Этап — принятие окончательного решения

Принятие окончательного решения производится на основе результатов предварительного решения и анализа критических значений.

Выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем. Таким образом, управление рисками на практике носит в основном тактический характер. Однако эффективное управление риском должно носить не только и не столько тактический характер, но основываться на стратегических решениях в финансовой сфере.

Для оценки риска анализируются обязательства некоммерческой организации, приходящиеся на плановый период, как уже имеющиеся (с прошлых периодов), так и те, которые предположительно возникнут и должны быть удовлетворены в этом же временном интервале.

С другой стороны, анализируются возможности по удовлетворению данных обязательств. Риск оценивается как вероятность того, что возможности некоммерческой организации окажутся меньше ее обязательств, приходящихся на анализируемый период. Для оценки вероятности данного события существует серьезная аналитическая база в теории статистики.

Однако в рамках отдельно взятой НКО применение сложных методов не всегда оправдано, или просто не может быть выполнено из-за отсутствия специалистов. Отметим, что риск как вероятностная характеристика сопутствует любому действию, в частности, риск сопровождает практически все процессы, составляющие деятельность НКО. Для идентификации риска, связанного с привлечением достаточного объема средств в некоммерческую организацию представляется целесообразным применение процессного подхода.

С точки зрения процессного подхода НКО представляется в виде сети процессов. Каждый процесс может быть описан с точки зрения его функционирования, необходимых ресурсов, управленческих воздействий. Смысл управления процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды. Таким образом, возникают возможности анализа по центрам ответственности (точнее, по "процессам ответственности"). Сама организация в свою очередь также становится процессом в рамках экономической системы более высокого уровня.

В этом случае риск неполучения достаточного объема финансирования выступает в роли вероятностного параметра эффективности деятельности по привлечению ресурсов в некоммерческую организацию. При этом эффективность можно определять как соотношение "выхода" и "входа" процесса, что применительно к НКО означает сопоставление эффективности выполняемого проекта с ресурсами, получаемыми извне.

Исходя из положений процессного подхода, НКО представляется в виде системы, содержащей следующие компоненты:

"Структура" - это внутриорганизационная сеть процессов, которая описывает все события, происходящие внутри НКО с целью реализации миссии и задач, которые организация ставит перед собой для выполнения миссии. Представление некоммерческой организации в виде сети взаимосвязанных процессов (например, для решения каждой из поставленных задач) дает системное видение деятельности.

"Вход" – это требования и ожидания окружающей среды. Эти требования, лежат в самых разнообразных сферах: социальной, экономической, финансовой, политической и т.д.

"Ресурсы" - это материальные, человеческие, информационные и финансовые ресурсы, потребляемые организацией в ходе преобразования "входа" в "выход".

"Выход" - реально производимый НКО полезный эффект (продукт).

"Управление" - комплекс управляющих воздействий преимущественно внутренних агентов, находящихся, однако, под влиянием внешней и внутренней среды. Это может быть миссия и комплекс стратегий. Кроме того, в данную категорию можно отнести представления управляющих, а также сотрудников некоммерческой организации по поводу будущей деятельности и направлений развития некоммерческой организации.

Как было определено, процесс характеризуется "входом", "выходом", "ресурсами", "управлением", а также структурой самого процесса ("преобразователя" "входа" в "выход"). Отметим, что риск недосбора средств является важной характеристикой данного процесса. В случае если этот риск равен нулю, то организация финансово устойчива и платежеспособна, т.е. способна полностью удовлетворить все свои обязательства в анализируемом периоде. Другая крайняя ситуация, когда риск равен единице, означает, что организация абсолютно не способна удовлетворить свои обязательства, приходящиеся на анализируемый период.

Отметим, что целесообразно оценивать обязательства и источники их покрытия по сферам деятельности или по отдельным проектам и направлениям деятельности. Это дает возможность наглядно показать, за счет каких видов деятельности организация "живет", и, кроме того, дает большие возможности для анализа функционирования деятельности, связанно с привлечением источников финансирования.

В заключение хотелось бы отметить: избегайте риска.

Если вы действуете надлежащим образом, вы можете быть уверены, что соберете средства на запланированную деятельность. Если же возникает угроза риска, подумайте, как его избежать. Если организация мероприятия влечет за собой большие расходы, вы можете попытаться найти спонсора для их покрытия или получить гарантию от убытков. Прежде чем предпринимать любую акцию по сбору средств, постарайтесь оценить, с каким риском это связано, а затем разработайте план, как его избежать.

Литература

1. Анализ проектных рисков И. Волков, М. Грачева http://www.cfin.ru/finanalysis/project_risk.shtml сайт "Корпоративный менеджмент" назад
2. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения Кинев Ю.Ю. Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2000 назад

 

ТЕМА: СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА ПРИВЛЕЧЕНИЯ СРЕДСТВ. ГРАФИК МЕРОПРИЯТИЙ

Конечно, обдумывай «что», но еще больше обдумывай «как»!

Иоганн Вольфганг Гёте

Фандрайзинг — это топливо организации, «дрожжи» вашей деятельности. Сбор средств, а также развитие и реализацию плана по сбору средств нельзя проводить в отрыве от остальной организации.

Вы уже много сделали: определили круг потенциальных доноров, суммы, которые вы можете получить от той или иной категории доноров, рассчитали итоговую планируемую сумму и сколько усилий вам на это потребуется. Короче говоря, вы знаете, где зарыт клад, а ваш план поможет его откопать и подсчитать, во что вам это обойдется.

Финансирование организации нельзя осуществить по взмаху волшебной палочки и немедленно. Придется вложить немало тяжелого, повседневного труда и времени, продумать все до мелочей и составить планы и расписания действий вашей деятельности по привлечению ресурсов в организацию.

План — это ваше руководство к действию. Без плана на будущее организация подвержена бесцельному блужданию между ежедневными опасностями и новыми (в том числе, неиспытанными) возможностями, которые чаще всего приводят к принятию поспешных, ситуативных решений, не основанных на достоверной информации.

План (от лат. planum плоскость) — заранее намеченный порядок, последовательность осуществления какой-либо программы, выполнения работы, проведения мероприятий.

Зачем нужен план? ¹

• чтобы направить наши усилия и придать им четкую структуру,
• чтобы контролировать время,
• чтобы обеспечить понимание намеченных действий,
• чтобы контролировать ход процесса и оценивать достижения (успехи и неудачи),
• чтобы распределить ответственность и понимать роль каждого, кто в этом задействован,
• чтобы получить опыт и извлечь урок на будущее.

План сбора средств должен разрабатываться с учетом ваших возможностей, контактов, времени и объема ваших финансовых потребностей. Подробный и грамотно составленный план позволит вам также ответить на вопросы: сколько денег поступит на счет вашей организации и из каких источников, сколько времени потратят на сбор средств сотрудники и добровольцы организации, и когда эти средства поступят в ваше распоряжение. Он объяснит, как будет задействованы руководство и персонал организации, какие приемы сбора средств будут использованы. Но как и любой план — это только начало, а не конец работы. ²

На основании разработанного плана привлечения средств формируются ежедневные, еженедельные и ежемесячные графики мероприятий.

График — схема, отображающая технологическую связь и последовательность разных работ в процессе достижения цели. Главные элементы графика: «работы» (операции) и «события» точки, которыми завершаются одни работы (кроме «начального события») и начинаются другие (кроме «конечного события»). График с наибольшей суммарной продолжительностью называется критическим путем, длина которого определяет продолжительность выполнения всего комплекса работ для достижения поставленной цели. График классифицируются: по числу целей — одноцелевые и многоцелевые; по учету ресурсов — временные, стоимостные, ресурсные; по степени охвата объектов — объектные и комплексные; по характеру временных параметров — детерминированные и вероятностные. ³

Этапы плана привлечения средств

Помните о том, что цель составления плана не в том, чтобы «охотники за ресурсами» выбились из сил. Цель — стратегическое мышление и эффективное общение. Все участники процесса должны четко представлять этапы стратегического плана организации по привлечению средств.

Этап подготовки обращений — в этот этап закладываются сроки, необходимые для подготовки обращений к донорам.

При обращении к фондам на данном этапе учитываются два основных срока: срок подготовки письма-запроса и получения ответа (как правило, до 1 месяца) и срок разработки проекта (от 1 недели до 2-3 месяцев, в зависимости от того, насколько поджимают сроки подачи заявки).

При работе с такими донорами, как местные органы власти и бизнес в плане необходимо учитывать сроки: подготовки необходимого первичного пакета документов для обращения и достижения договоренности о первой встрече (от недели до месяца).

При работе с населением необходимо учитывать сроки: подготовки информационных сообщений и доведения этих сообщений до потенциальных групп жертвователей через различные коммуникационные каналы (от недели до 1-2 месяцев).

На данном этапе «отвалятся» в процессе эволюции те источники финансирования, которые вам не подошли или которым не подошла ваша проектная идея, а также те, на которые у организации не хватило сил. К примеру, на письмо-запрос фонд ответит, что его не интересует проект данной направленности, в данном регионе и т.п.; или сотрудник, взявшийся за подготовку проекта, не выполнил вовремя то, что было запланировано.

Этап непосредственного обращения — в этот этап закладываются все запланированные мероприятия в рамках выбранных организацией проектных идей. Это один из самых длительных этапов, этап накопления «доверия».

На данном этапе чрезвычайно важно четкое помесячное планирование, особенно, если организация ведет поиск средств сразу в нескольких направлениях. Помесячный план необходимо, в первую очередь сделать наглядным и общедоступным, для того, чтобы запланированные сроки, достигнутые результаты и новые мероприятия были доступны всем сотрудникам и добровольцам, вовлеченным в процесс привлечения средств.

Начните заполнять его информацией следующего содержания (для облегчения восприятия может быть принята система обозначения разными цветами или иным способом, мероприятий, относящихся к разным проектным идеям):

1. Исключите праздники и другие «занятые» даты, приходящиеся на период кампании по сбору средств:

· государственные и основные религиозные праздники;

· государственные и религиозные праздники зарубежных доноров (Рождество, День независимости и др.);

· последние сроки подачи заявок в фонды на выбранные вами конкурсы;

· важные юбилеи и даты наиболее важных событий;

· крупные конференции и семинары для бизнеса, проходящие в вашем регионе;

· празднества, ярмарки, фестивали, соблюдаемые отдельными этническими группами или регионами;

· сроки местных выборов (если таковые проходят в запланированный промежуток времени);

· другие даты, которые, по вашему мнению, следует так или иначе иметь в виду.

1. Включите в график все предварительно запланированные мероприятия, в которых участвуют те или иные сотрудники, отметьте каждый день, который уже занят: заранее намеченные мероприятия по сбору средств, дни подготовки и дни встреч.

Учитывайте также сроки рассмотрения заявок фондами (от 1 до 3 месяцев), необходимость проведения неоднократных встреч с местными донорами, а также сроки проведения информационных кампаний в СМИ (если они запланированы как один из инструментов привлечения средств).

Этап получения ответов — этот этап может частично перекрывать по срокам предыдущий, поскольку часть запланированных мероприятий может начать приносить непосредственные «дивиденды» почти сразу после их проведения. На данном этапе необходимо запланировать подключение таких сотрудников или добровольцев, как юрист и бухгалтер, для квалифицированного сопровождения всего процесса заключения договоров и перечисления средств на счет организации.

Этап получения ресурсов — этот этап должен учитывать время, которое необходимо для получения средств и ресурсов, по поводу выделения которых достигнута договоренность с донором. Сюда относятся сроки поступления средств на счет (например, срок перевода средств от фонда организации может занимать от 5 банковских дней до 6 месяцев), сроки приобретения или списания донором оборудования и иных материально-технических ресурсов (например, банк планирует через 2 месяца списать старые компьютеры и готов передать их вам) и т.п.

Этап освоения ресурсов — этот этап также должен быт предусмотрен в плане привлечения ресурсов, так как нередко публичная демонстрация целевого использования ресурсов позволяет привлечь новые пожертвования. Любой информационный повод должен быть учтен и использован для усиления кампании по сбору средств, и соответственно, внесен в план.

Пример,

общественный фонд провел кампанию по сбору денежных средств от населения и бизнеса на покупку дорогостоящих лекарственных препаратов для не растущего мальчика (дефицит гормона роста). При поддержке телевидения были сняты несколько сюжетов: закупка лекарств, передача первой партии лекарства семье мальчика и передача второй партии лекарств (спустя некоторое время). Кроме того, фонд смог сделать бесплатный аудит своей деятельности, опубликовал аудиторский отчет вместе с остальными документами (акты покупки и передачи лекарственных средств) и разослал эти материалы местным донорам. Такая политика вызвала вторую волну пожертвований.

План также должен включать регулярные внутриорганизационные мероприятия, связанные с отслеживанием и контролем за ситуацией по реализации стратегии сбора средств — еженедельные или ежемесячные планерки, итоговая отчетность.

Что можно включить в план реализации стратегии по сбору средств?

• стратегические цели, на которые будут привлекаться ресурсы;
• финансовые цели — точный список ресурсов, которые необходимо привлечь (как в количественном, так и в денежном выражениях);
• общий бюджет процесса привлечения средств, включая доходы и расходы;
• источники поступления средств и стратегии их «обработки», «окучивания», а также варианты инструментов для каждой из принятых проектных идей и каждого из выбранных доноров;
• запрещенные поступления (запрещенные формы поступлений; организации и лица, от которых ресурсы не могут приниматься ни при каких условиях);
• перечни возможных для организации форм поступлений в соответствии с ее организационно-правовой формой и законодательством РФ;
• временные рамки — промежуточные и крайние сроки сбора необходимых ресурсов; контрольные сроки для привлечения ресурсов на регулярные потребности организации и ее клиентов;
• перечни документов, которые сформируют пакеты для разных категорий доноров (для фондов, бизнеса, власти, населения) и обязательны для использования фандрайзерами вашей организации;
• роль персонала и добровольцев — списки лиц, задействованных в привлечении средств и сферы их ответственности на разных этапах (подготовка — реализация — контроль — оценка);
• возможные угрозы и методы их преодоления (запасные пути выхода из сложных ситуаций);
• порядок контроля за поступлением средств;
• процесс мониторинга деятельности и оценки достигнутых результатов, включая показатели (индикаторы), по которым будет определяться успешность продвижения вперед;
• отчетность внутри организации, перед донорами и значимым окружением.

Ключевые компоненты хорошего планирования

Развитие ресурсов является частью организационной системы. Основные проблемы в привлечении средств, как правило, являются следствием внутренних проблем организации. Соответственно, ваша организация либо управляет развитием ресурсов либо препятствует ему.

Сбои могут произойти даже при самых лучших планах. В анализ могут закрасться ошибки и привести к полной неудаче. Чрезмерно оптимистичная оценка, к примеру, может привести к постановке невыполнимых задач. И эти задачи, в свою очередь, приводят к составлению подробного, но абсолютно бессмысленного плана действий. Такой план действий при его выполнении не дает ожидаемых результатов.

Но неудача в данном случае была заложена не в плане действий и не зависела от людей, которые старались его выполнить. Неудача проскользнула в проект намного раньше, при предварительной оценке, при анализе возможностей организации и окружающей среды. Именно поэтому в ходе составления плана необходимо проследить всю модель и исследовать каждый этап привлечения средств на предмет выявления неудачи. Особо следует упомянуть четыре распространенных причины невозможности выполнить поставленные задачи: ⁴

• отсутствие высшего руководства,
• недостаточная работа с потенциальными донорами,
• отсутствие реализма при предварительной оценке и в задачах,
• отсутствие традиции пожертвования.

Начинайте заблаговременно. Чем больше времени имеется в вашем распоряжении, тем выше вероятность, что ничего не будет забыто. Заблаговременное планирование, конечно, не является панацеей от всех бед, однако оно сводит к минимуму возможный риск.

Записывайте все необходимое. Действуя подобным образом, вы накапливаете опыт для проведения последующих мероприятий по сбору средств. Помните, что успешное мероприятие хочется повторить, а письменно зафиксированные промахи избавят вас от их повторения в будущем.

Планируйте и корректируйте бюджет в соответствии с планом. Как только вы начнете работать, возникнут непредвиденные препятствия, но и откроются новые возможности. Вы должны уметь использовать новую информацию, чтобы внести коррективы в ваш план, воспользоваться преимуществами и обойти препятствия, не забывая о главном — вовремя собрать достаточно средств на реализацию вашего проекта или программы. Самые удачные планы, разработанные самыми умными экспертами, бессмысленны и неисполнимы, если у вас нет средств на их воплощение в жизнь.

Учет расходов — необходимое условие успеха, так как они могут легко выйти из-под контроля и свести на нет ожидаемые поступления. Вы должны заранее решить, собираетесь ли вы привлечь ресурсов больше, чем собираетесь израсходовать, или вам необходимо только превращение одних ресурсов в другие — более необходимые (например, «превратить» труд добровольцев в оборудование). Подсчитайте, какими средствами вы уже располагаете, сколько могут предоставить возможные партнеры, какие ресурсы могут выделить доноры. Определите общий объем средств, который вы планируете получить и соотнесите его с вашими возможными затратами.

Возврат вложенных средств — немаловажный аспект вашего планирования. Вы должны оценить, есть ли возможность добиться своего иными путями или меньшими усилиями, сопоставив расходы при использовании разных инструментов привлечения средств. Экономика фандрайзинга гласит, что сбор средств эффективен лишь тогда, когда соблюдается формула затрат:

Если ваши затраты превышают стоимость привлекаемых ресурсов, то выбранный вами инструмент привлечения средств неэффективен.

Будьте последовательны при разработке плана. Не распыляйте свои ресурсы. Определите проектные идеи, которые требуют первоочередного привлечения средств, так как от них зависит:

• безопасность дальнейшей текущей деятельности организации (например, организация может лишиться помещения, телефонной линии и т.д.);
• возможность начать реализовывать остальные проектные идеи.

Рим не сразу строился. Мероприятие по сбору средств нельзя организовать за неделю. Если у вас острая нехватка средств, не стоит планировать срочное мероприятие, это не спасет положение.

Учитесь на предыдущих ошибках — собственных и чужих. Подробно проанализируйте предыдущие мероприятия и действия по привлечению средств, сконцентрировавшись сначала на ошибках и неудачах — необходимо понять, чего желательно избежать, а затем проведите такой же анализ успешных акций — необходимо все разложить по полочкам, чтобы выбрать стратегию максимально успешной акции.

Пример,

Коалиция некоммерческих организаций и комитет социальной защиты города приступили к реализации акции по сбору средств для школьников из малообеспеченных и многодетных семей. Коалиция определила несколько инструментов сбора средств, в том числе, листовку с формой № ПД-4 (стандартное извещение).

Коалиция планировала собирать средства на счет, специально открытый для данной акции. Для широкого распространения листовок коалиция выбрала два основных канала: распространение через сеть городских сберегательных касс Сбербанка РФ и через почтальонов, разносящих пенсию. Счет акции был открыт в другом коммерческом банке.

Коалиция не предусмотрела в своем плане, что руководство отделения Сбербанка, в которое обратились за помощью в размещении листовок, вполне закономерно откажется помогать, так как счет акции открыт в другом банке. Организациям пришлось: восстанавливать отношения с руководством отделения Сбербанка РФ, ранее настроенным позитивно; собирать поступления на счета разных организаций, что привело к сокрытию части поступивших средств и их дроблению; перепечатывать листовки, что привело к дополнительному расходу ресурсов.

Диспетчер. Диспетчер кампании по привлечению средств — это не секретарь, отвечающий за назначение встреч. Рассматривайте диспетчера (координатора) кампании как часть вашего стратегического штаба и члена высшего руководящего состава, и в этом качестве он должен получать постоянный поток актуальной информации по всем изменениям в ситуации. Это еще и микроменеджер, ответственный за каждую деталь, которая позволяет реализовать план. Сотрудники и добровольцы могут помочь в «беготне», но именно диспетчер кампании в конечном итоге ответствен за все, от точного расписания мероприятий до номеров контактных телефонов и до надзора за тем, как вовлеченный персонал справляется со своими обязанностями.

Диспетчер кампании должен также быть хорошим администратором, поскольку именно он отвечает за:

• систему быстрой оценки и реагирования на поступающую информацию;
• подготовку проектов графиков (блочные графики на неделю, месяц, квартал);
• управление процессом пересмотра, который учитывает предложения по графику, исходящие от сотрудников и добровольцев, вовлеченных в процесс привлечения средств, а также от руководства организации.

И, возможно, самое важное — диспетчер кампании должен иметь стальные нервы. Вам нужен человек, способный оставаться спокойным в самой напряженной обстановке.

Процесс принятия решений. Критически важное значение имеет четко отработанная система принятия своевременных решений относительно реализации принятого плана. Существенно при этом, что диспетчер кампании является сердцем этой системы и заставляет ее работать. Но сначала эту систему нужно создать. Вы должны согласовать вопрос о том, кто окончательно составляет график ежедневной, еженедельной, ежемесячной работы — диспетчер кампании? руководитель кампании? руководитель организации? Затем необходимо точно следовать вашей договоренности. График не будет работать, если каждый член команды будет уверен, что он имеет право включать или исключать из графика мероприятия.

Установите порядок регулярного проведения рабочих совещаний по вопросам графика, где будут рассматриваться результаты проделанной работы, обсуждаться программа, целевые группы доноров, плановые мероприятия.

В обязанности диспетчера кампании входит вести эти совещания — фокусировать дискуссию на ключевых вопросах, обеспечивать, чтобы решения принимались вовремя (например, можно начать с обозрения графика текущей недели и вопросов, которые ждут решения, с переходом затем к принятию решений на будущую неделю).

Установление ритма составления графика

Еженедельные совещания по вопросам графика

Возьмите себе за правило: совещание по вопросам составления графика должно проводиться по крайней мере 2 раза в месяц в начале кампании, а когда кампания получает разгон, оно должно проводиться каждую неделю. Состав участников совещания — диспетчер кампании, руководитель кампании, задействованные сотрудники, и все остальные, кто нужен для рассмотрения графиков на следующую неделю, на оставшиеся до конца месяца недели и на следующий месяц. Ключ к успеху — это отлаженные внутренние контакты, и такое совещание служит одним из средств обеспечить, чтобы все сотрудники знали, кто и чем занят.

Рассмотрение графика на текущий месяц

Может возникнуть необходимость раз в месяц собирать совещание группы в несколько измененном составе (например, с участием руководства организации). Цель таких встреч — обсуждение более широкой картины: что происходит сейчас, что планируется на месяц вперед и на более долгий срок; выработка новых идей; если необходимо, корректировка планов в зависимости от реального развития событий.

Как выработать быстрые рефлексы

Вы должны быть готовы к ситуациям, когда все планирование придется отложить в сторону, потому что может понадобиться немедленно отреагировать на только что поступившие новости или неожиданное событие, или провести экстренное мероприятие. Это означает, что у вас должна быть способность действовать быстро. Поэтому диспетчер кампании должен иметь полномочия принимать решения, распоряжаться людьми и материальными ресурсами, когда необходимо, информируя по ходу дела других ведущих работников.

При планировании конкретных мероприятий в рамках принятого организацией плана необходимо учитывать специфику выбранных инструментов фандрайзинга (акций по сбору вещей, индивидуальных обращений к донорам и т.д.). Однако при составлении графиков мероприятий с участием доноров, средств массовой информации, клиентов, населения и других заинтересованных лиц необходимо учитывать и стандартные шаги в подготовке мероприятий.

См. приложение 1. «Контрольный список по подготовке мероприятия»

См. приложение 2. «График подготовки и проведения мероприятия»

ПОД ЛЕЖАЧИЙ КАМЕНЬ ВОДА НЕ ТЕЧЕТ. Если ваш план пылится на полке, значит, вы не следите за развитием вашей стратегии по сбору средств и не используете всех ваших возможностей. Составив план, не откладывайте его в долгий ящик. Работайте с ним. Фиксируйте ваши достижения и изменяйте план в зависимости от обстоятельств. Как бы хорош ни был ваш план, как бы скрупулезно вы ни выполняли все его пункты, непредвиденные обстоятельства и неожиданные благоприятные возможности внесут в него изменения. Ничего не поделаешь. На практике теоретические построения быстро меняются. То же самое можно сказать и о планах сбора средств и ваших расчетах. В кипучей, деловой жизни организации они меняются еще быстрее.

Приступайте к реализации ваших планов без промедления, как только вы убедитесь, что вы все продумали. Не откладывайте каждый день «на завтра». Постарайтесь не увязнуть в «текучке». Планирование не самоцель, оно имеет смысл только тогда, когда ваши планы реализуются. Ваш успех зависит только от того, насколько вы упорны в своем желании привлечь пожертвования для вашей организации и сделать их постоянным и мощным источником поступлений. ⁵

1. «Слагаемые успеха некоммерческих организаций, гл. 2 «Стратегия финансирования благотворительных организаций», А. Бодунген — CAF, Москва, 1997. назад
2. «Emily's List. A Political Network for Pro-Choice Democratic Women», "Making the Dough Rise". A Guide for Democratic Women — http://www.wildfield.ru/club/c03c0002.htm назад
3. MegaBook.ru, http://mega.km.ru/ назад
4. Материалы конференции «Некоммерческий сектор: региональный опыт и перспективы взаимодействия», раздел «Некоторые вопросы привлечения средств» — Дж. М. Гринфилд, Дж. П. Древс, «Оценка фандрайзинга», 1993. назад
5. «Основы деятельности и успеха некоммерческих организаций», глава «Привлечение ресурсов. Фандрайзинг», А. Бодунген — М., 1995, http://www.wildfield.ru/club/c03c0003.htm назад

 

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: