Функции и методы специального менеджмента

Функции менеджмента (рис. 2.8) — это анализ и прогнозирование, пла­нирование, организация, координация, принятие решений, мотивация, кон­троль и учет. Все функции менеджмента взаимосвязаны и взаимно дополняют друг друга.

—	Основные функции менеджмента в государственной службе:	—
	1. Анализ и прогнозирование;
	2. Планирование;
	3. Организация;
	4. Мотивация;
	5. Контроль; ...... _....... _...................... _.... _............................ _............... _ _ _..
	6. Регулирование.

Рис. 2.8. Основные функции менеджмента в государственной службе

 

В деятельности любой организации — коммерческой или некоммер­ческой, большой или малой, формальной или неформальной — присутствуют все функции менеджмента. В ряде случаев бывает полезно провести анализ того, насколько полно в управленческой деятельности выполняются все функции менеджмента. В качестве примера на рисунке 2.9 отражена специ­фика реализации функций менеджмента в государственной структуре. Не­редко для повышения эффективности работы организации достаточно вы­явить те или иные функции, которым не придается должного внимания. Так, например, в ряде некоммерческих организаций недостаточно четко осу­ществляется целеполагание, в государственных организациях нередко отсут- г I пуст должная мотивация, в некоторых государственных и частных органи­зациях не всегда осуществляется должный контроль.

Методы менеджмента — это способы выполнения указанных функций. 11х можно классифицировать по различным признакам: по масштабам приме­нения — общие, относимые ко всей системе, и особенные (специфические), обращенные к отдельным составным частям системы; по отраслям и сферам применения —- в государственном управлении, в бизнесе, в торговле, в про­мышленности и т.д.

Обычно методы менеджмента различаются по содержанию: админист­ративные (организационно-распорядительные), экономические и социально- психологические. Данное деление условно, так как четко разграничить каж­дый метод не представляется возможным: они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каж­дый из них в отдельности.

ФУНКЦИЯ	СПЕЦИФИКА
Анализ, прогнозирование и С планирование	обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими ■органами
Организация государственной службы	имеет иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры, складывается особый административно-бюрократический сталь управления
Контроль и оценка _ результатов	осуществляются вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью -V средств массовой информации и общественных организаций. Контроль носит более объемлющий характер, чем в коммерческой организации
Мотивация г~"	в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в -к большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

Рис. 2.9. Специфика реализации функций менеджмента в государственной службе

 

Важнейшей отличительной чертой создаваемой рыночной экономики является переход от преимущественно административных к преиму­щественно экономическим методам менеджмента и одновременный рост ро­ли социально-психологических методов. В то же время сохраняется различие между методами, применяемыми в государственном и частном секторах. В государственной службе преобладают административные методы менедж­мента, в то время как в большей части частных организаций преобладают экономические.

Административные методы. Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными или организационно- распорядительными. С их помощью формируются основные системы управ­ления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламен­тирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Административные методы реализуются путем прямого воздействия руково­дителей на подчиненных. Такое воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, правила, нормативы и другие документы, организационно регламентирую­щие деятельность подчиненных лиц, обеспечивающие надлежащую дисцип­лину и ответственность. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой по существу методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность при­нуждения.

Экономические методы. Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и эко­номических контрагентов с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный механизм ра­боты. Данные методы основываются на использовании экономических стиму­лов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленче­ских работников за последствия принимаемых решений и побуждающих ра­ботников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений.

При использовании экономических методов начинают результативно функционировать обратные связи, появляется возможность более эффек­тивного контроля. Менеджмент избавляется от необходимости преодолевать инертность персонала в реализации новых задач, управляемые процессы ста­новятся более гибкими и адаптивными. Пропадает нужда в администра­тивном контроле. Распространение экономических методов обычно соче­тается с относительным обособлением отдельных подразделений и повыше­нием уровня саморегулирования.

Административные и экономические методы имеют много общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило, администра­тивные решения — это не просто некие директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же время экономи­ческие меры воздействия нередко применяются в рамках осущест-вления тех или иных директив.

Социально-психологические методы. Сущность социально-психологи­ческих методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью социально- психологического механизма создавать эффективный механизм работы. Дан­ные методы основываются на использовании моральных стимулов, особых
способов коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на эмоции людей. Современная деятельность по управлению невозможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административно-командные, так и экономические ме­тоды менеджмента.

2.3. Менеджмент в коммерческой фирме и в государствен­ной службе. Интегративная модель управления

Менеджмент традиционно связывают с коммерческими организациями. 1$ то же время все основные закономерности общего менеджмента, рассмат­риваемые в классических учебниках и руководствах, проявляются и в управ­лении государственными организациями.

Менеджмент в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и менеджмент в коммерческой организации. Так же как и ме­неджмент в коммерческой фирме, он представляет собой управление органи­зацией, т.е. группой людей, координирующих свои действия для выработки и достижения общих целей.

Под менеджментом в государственной службе понимается (рис. 2.10): процесс управления в рамках учреждений государственной службы, наука о государственном управлении, искусство государственного управления, набор соответствующих навыков, персонал государственного управления.

Менеджмент в государственной службе

 

Процесс управления

Искусство управления

Набор навыков управления

Персонал государственного управления

 

Рис. 2.10. Элементы менеджмента в государственной службе

Основные функции менеджмента в государственной службе: анализ и прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль и регу­лирование.

Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в органи­зационной структуре в результате системных организационных преобразова­ний, а повторяющиеся и стандартные действия — в управленческих процеду­рах — в результате операционного управления.

Менеджмент в государственной службе имеет много общего с менедж­ментом в коммерческой фирме. Независимо от природы организации в управлении ею проявляются общие закономерности и действуют общие ме­ханизмы.

Общие закономерности. В процессе управления в организациях про­исходит:

• постановка целей;

• определяются принципы и приоритеты;

• составляются планы и программы действий;

• закрепляются и регламентируются управленческие процедуры;

• формируется и развивается организационная структура;

• строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются

процедуры приема на работу и продвижения по службе;

• закрепляются соответствующие процедуры контроля.

Менеджмент в государственной службе представляет собой один из ви­дов специального менеджмента, который изучает особенные черты, специфи­ку проявления функций, а также особые закономерности и тенденции, отли­чающие менеджмент в государственной службе.

Особенности менеджмента в государственной службе проявляются прежде всего в целях, в специфике реализации функций, методах оценки ре­зультатов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и системах стимулов. Реализация каждой функции менеджмента в государственной службе обладает соответствующей спецификой (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Специфика реализации различных функций менеджмента в госслужбе Функция управления Специфика Анализ, прогнозирование и планирование В государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими органами. Организация государственной службы Как правило, имеет иерархическую структуру и соответству­ющие ей управленческие процедуры. Поэтому в рамках госу­дарственной службы складывается особый административно- бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархиче­ских коммерческих организациях. Контроль и оценка результатов В рамках государственной службы осуществляются вышесто­ящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой ин­формации и общественных организаций. Контроль в государ­ственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации. Мотивация В государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

 

Специфика менеджмента в государственной службе часто обозначается емкими терминами: «администрирование» и «бюрократия». Эти понятия обычно обозначают тяготение менеджмента в государственной службе к «ав­тократической модели управления»^[10], в которой ключевыми характеристика­ми менеджмента являются:

• следование инструкциям;

• разделение на тех, кто выдает инструкции, и тех, кто их выполняет;

• концентрация власти и политической воли;

• ограничение свободы;

• административный контроль;

• авторитарный стиль управления.

В условиях происходящих изменений в экономической модели во все большем числе конкретных направлений деятельности государственной службы требуются нестандартные решения, постоянно возникают новые за­дачи. Традиционная бюрократическая модель становится неэффективной, яв­ляется преградой на пути экономического развития. Объект админист­рирования, действующий в условиях и на принципах рынка, испытывает по­стоянное давление со стороны субъекта — государственного чиновника, дей­ствующего в условиях и на принципах классического администратора. Прак­тически отсутствует адекватная эффективная обратная связь, что принципи­ально разрывает логическую цепь управления, разрушает его структуру и процесс. Он становится однонаправленным, исчезает конструктивное взаи­модействие между объектом и субъектом.

Возникающее фундаментальное противоречие, низкая эффективность существующей модели администрирования и, как следствие, «серые» техно­логии управления — все это диктует условия трансформации традиционной модели управления в государственной службе, необходимость интеграции модели классического администрирования и маркетинговой модели управле­ния (см. табл. 2.2). Именно их сочетание позволяет наиболее последовательно использовать технологии маркетинг-менеджмента в государственном управ­лении, приблизить философию государственного управления к философии коммерческой фирмы, главным субъектом которой является потребитель. В рамках интегративной модели может быть наиболее адекватно выстроен ка­нал обратной связи, реализована концепция государственных услуг.

Таблица 2.2

Трансформация модели государственного управления Модель классического Маркетинговая модель Интегративная модель администрирования управления управления • Авторитарное Человек - клиент, • Клиент, потребитель управление потребитель * Государственные слуги • Монополия • Услуги Маркетинг услуг • Система государ­ • Маркетинг услуг • Организационно- ственных функций • Экономические экономические меха­ • Соблюдение правил механизмы рынка низмы (государственное и процедур • Маркетинговый регулирование) • Механизм бюрокра­ мониторинг • Маркетинговый мони­ тии • Ориентация на торинг Борьба с неугодными миссию, страте­ • Ориентация на миссию, (административный гию, цели стратегию, цели ресурс) • Корпоративная • Корпоративная культура Бюрократический культура • Команда единомышлен­ контроль • Команда едино­ ников • Затратный механизм мышленников • Общий и специальный Человек — помеха в Ориентация на ре­ менеджмент деятельности зультат • Бюджетирование, ори­   Маркетинг- ентированное на резуль­   менеджмент тат     Общественный кон­     троль

 

Традиционная бюрократическая система управления начинает посте­пенно замещаться интегративной, в которой присутствуют элементы рыноч­ных механизмов. В связи с этим человек уже не рассматривается как помеха в деятельности государственной службы, а все в большей мере начинает вос­приниматься как клиент и потребитель услуг. Государственная служба посте­пенно превращается в сферу специфических услуг.

Новые технологии управления. Для современных и перспективных технологий успешного менеджмента характерны:

• инновационность;

• инвестиции в человеческий капитал;

• «командные» технологии менеджмента;

• ориентация на цели и миссию (вместо ориентации на пра­вила и процедуры);

• ориентация на результат.

Инновационность становится ключевой характеристикой успешного ме­неджмента в государственной службе. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания команд — гибких временных творческих групп, ориентированных на разработку нового или совер­шенствование старого «продукта». Наращивание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной де­ятельности. Для этого необходимо на каждом уровне управления стимулиро­вать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктив­ных идей, так называемые «быстрые старты», ориентировать инновационную стратегию скорее на развитие «шаг за шагом», чем на глобальный технологи­ческий прорыв.

Инвестиции в человеческий капитал — это новый подход к управлению в государственной службе. Он предусматривает постоянное обучение и по­вышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гаран­тий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относи­тельной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и об­щим видением. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится не­прерывное обучение персонала, прежде всего технике решения проблем.

«Командные» технологии менеджмента. Общая тенденция развития менеджмента в последние годы — предоставление значительной самостоя­тельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды стано­вятся главным инструментом достижения инновационности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. В организациях но­вого типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько дис­петчер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания началь­ства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, доби­ваться большей согласованности действий.

Ориентация на цели и миссию (вместо ориентации на правила и проце­дуры). Традиционное управление основывается на неизменном следовании правилам^[11] и процедурам^[12]. Действия персонала оцениваются в значительной мере по тому, насколько четко они соблюдены. Бюрократическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности государственной службы, т.е. степени достижения целей.

Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бю­рократической модели на поиск эффективного решения постоянно возника­ющих проблем характеризуется большей ориентацией на цели и миссию, на бюджетирование, ориентированное на результат. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) постепенно укрепляется в государственной службе.

В практику проникают методы количественной оценки результатов:

• оценки эффективности (отношения результата к затратам);

• оценки результативности (отношения фактического результата к планируемому);

• оценки экономии (отношения планируемых затрат к фактичес­ким).

Ориентация на результат. Смещаются и другие акценты, в частности с измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Тра­диционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на объемах затрат государственных средств, при этом реальный ре­зультат остается в тени. Новый подход менеджмента в государственной службе основное внимание переносит на измерение и мониторинг результа­тов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.

Контроль со стороны потребителей. В процессе становления интег- ративной модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля при­ходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, ко­торый осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Контроль в условиях децен­трализации управления становится более жестким (чем больше децентрали­зация, тем более тщательным должен быть контроль), приближается к непо­средственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.

Наиболее яркими примерами успешного использования в го­сударственной службе приемов менеджмента коммерческих организаций в последнее время стали системный анализ, маркетинг, стратегическое плани­рование, управление развитием, инновационный менеджмент.

Системный анализ преимуществ, слабых сторон, возможностей и угроз той или иной организации — мощный инструмент стратегического управле­ния, который приносит реальную пользу государственной службе.

Маркетинг — одна из наиболее действенных концепций современного менеджмента, ориентирующая всю деятельность коммерческого предприятия на нужды потребителя. Многие приемы маркетинга достаточно успешно раз­виваются и разрабатываются в рамках территориального, прежде всего реги­онального, маркетинга, осуществляемого государственными органами регио­нального управления.

Стратегическое планирование может успешно использоваться при осу­ществлении в ходе управления масштабными инфраструктурными проекта­ми. Формирование и закрепление целей деятельности государственных орга­низаций могут принести много пользы, особенно если эти цели удов­летворяют стандартным требованиям измеримости, достижимости, ориенти­рованности во времени и непротиворечивости.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: