 |
Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 12 глава
|
|
|
|
Постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Возможность сохранения конкурентного преимущества будет зависеть от того, насколько перспективно мыслит предприятие, быстро реагирует и использует новинки, инновационные ресурсы. В этой связи поучителен пример компании «Samsung», постоянно использующей самые современные технологии. В мае 1997 г. компания избрана в качестве «Олимпийского партнера» категории «Производителей беспроводного коммуникационного оборудования» в Шанхае. К 1998 г. компания завладела основной долей рынка жидкокристаллических мониторов благодаря их постоянной модернизации. В том же году выпустила новую модель DWD-проигрывателя, в которой использовала специально разработанную систему ADAT. В марте 1998 г. завершила разработку самого легкого в мире персонального телефонного устройства (PCS). Совместно с американской фирмой «General Instruments» в 1999 г. разработала аппаратуру для телевидения высокой четкости. В последние годы компанией освоен выпуск 64-разрядных микропроцессоров с тактовой частотой 800 МГц, предназначенной для цифровой обработки изображения и звука в телевизорах, видеокамерах и видеомагнитофонах новых поколений. Компания первой применила влияние инфракрасного излучения в проектировании современных биотелевизоров. В результате трехлетних исследований по решению проблем увеличения полезной площади экрана была разработана новая технология производства кинескопов. Благодаря своей инновационной политике позиции «Samsung Electronics» за период 2000 — 2004 гг. поднялись в мировом рейтинге на 8 пунктов, а стоимость бренда увеличилась на 30 %.
Для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширить набор его источников и постоянно их совершенствовать, переходить к преимуществам более высокого порядка. Причина того, что лишь немногим фирмам удается удерживать лидерство, - консерватизм в смене стратегических направлений деятельности, в результате которого стратегия может стать рутиной. Смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, репутации фирмы.
|
|
|
Устойчивое конкурентное преимущество должно содействовать созданию ценности для клиентов, быть уникальным и основанным на использовании редких ресурсов, а также недоступным для имитации со стороны конкурентов.
Учитывая рассмотренные виды преимуществ и направления конкурентных стратегий, следует предложить новую карту оценки конкурентов (табл. 7.3).
Таблица 7.3. Карта оценки конкурентов
| Тип конкурента | Название конкурента | Конкурентная позиция (лидер, претендент, последователь, аутсайдер) | КП достигнуто за счет | Потенциальная возможность достижения КП (высокая, средняя, низкая) | Используемые стратегии (активные, реагирования) | Возможные действия по упреждению или реакции |
| Прямой | ||||||
| Неявный | ||||||
| Косвенный | ||||||
| Товарный |
Представленная модель позволяет учитывать как существующее положение конкурентов, так и возможные опасности в будущем, определять наиболее важных потенциальных конкурентов.
BCG, которая внесла большой вклад в расширение применения закона опыта, позднее (в 1981 г.) предложила описывать конкурентную ситуацию с использованием двух главных измерений:
· важности удерживаемого конкурентного преимущества (УКП);
· количества потенциальных источников дифференциации, ведущей к УКП.
В результате получается матрица конкурентного преимущества (табл. 7.4). Каждому квадранту отвечает определенная конкурентная ситуация, требующая особого стратегического подхода. Данные ситуации соответствуют следующим видам производства: массовому, специализированному, фрагментированному, тупиковому.
|
|
|
Таблица 7.4. Матрица конкурентного преимущества [51]
| Источники конкурентного преимущества | Важность конкурентного преимущества | |
| Низкая | Высокая | |
| Многочисленные | Фрагментация | Специализация |
| Немногочисленные | Тупик | Массовый выпуск |
Массовое производство свойственно секторам, где источники дифференциации малочисленны, но конкурентное преимущество, создаваемое за счет масштабов выпуска, очень велико (в том смысле, что оно ведет к большому разрыву по издержкам между конкурентами). Это типично для ситуаций, когда проявляются эффекты опыта и масштаба и где большая доля рынка считается ценным активом. Рентабельность в данном случае тесно связана с долей рынка. К массовым отраслям относят машиностроение, страховой бизнес.
Специализация наблюдается там, где имеется много источников дифференциации, обеспечивающих предприятию успех. Ситуация соответствует монополистической конкуренции. Товары имеют отличительные особенности, важные для покупателей, которые готовы платить за них повышенную цену. В таких случаях эффект масштаба не дает решающего преимущества, а рентабельность определяют уровни дифференциации и специализации. Доля рынка в целом мало что дает, критичной является доля в определенном сегменте или в нише, даже если их объем невелик. Примером специализированной отрасли может быть автомобилестроение, производство бытовой техники.
Во фрагментированных секторах источников дифференциации между конкурентами много, но ни один из них не может добиться устойчивого преимущества перед другими. Размер компании не ведет к значительной экономии, и доминирующая доля рынка не означает более низких издержек. Хорошим примером фрагментированного рынка служит сфера услуг. Возможно сосуществование многих мелких фирм с различными значениями рентабельности. Доля рынка, независимо от способа ее измерения, не имеет значения. Типичными примерами являются магазины женской одежды, рестораны, фирмы по ремонту и обслуживанию машин, Интернет-магазины. Во многих случаях лучшей стратегией является преобразование фрагментированного производства в массовое или специализированное.
|
|
|
В ситуациях промышленного тупика, как и в ситуациях массового производства, имеется мало путей для дифференциации, но в данном случае накопленный опыт не ведет к устойчивому конкурентному преимуществу. Наоборот, именно новые фирмы обладают более совершенными средствами производства, например в металлургии и химической промышленности. Конкурентоспособность в этом случае больше зависит от возраста капиталовложений, чем от общих размеров фирмы: издержки ниже у новейших предприятий. К отраслям, характеризующимся как тупик, относят нефтедобывающую и химическую отрасли.
Таким образом, стратегии, основанные на опыте, применимы лишь в случае массового выпуска и в отраслях, чувствительных к объему производства. Как уже было показано, у фирмы есть и другие средства добиться конкурентного преимущества, а именно посредством дифференциации.
7.5. Современные теории конкурентного поведения
Помимо традиционно рассматриваемых теорий конкурентного поведения товаропроизводителей, можно выделить еще одно направление, представителями которой являются А.Ю. Юданов и Л.Г. Раменский [94]. Конкурентное поведение предприятий рассматривается авторами по аналогии с животным миром.
Согласно данной теории выделяются следующие конкурентные стратегии.
Виолентная («силовая») стратегия — характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили название «гордые львы»; «могучие слоны»; «неповоротливые бегемоты».
Источник силы подобных фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями. Проводя аналогии с прежними классификациями, следует сказать, что виолентный тип конкурентной стратегии на ранних стадиях своего развития предполагает достижения конкурентного преимущества в издержках и инновациях, тогда как на последующих стадиях речь уже идет о конкурентном преимуществе в дифференциации.
|
|
|
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и достойным уровнем качества своих изделий. Успех виолента — следствие понимания запросов массового покупателя, у которого плохой или дорогой товар не будет пользоваться спросом. К виолентам относится большинство крупных отечественных промышленных предприятий.
В основе причин возникновения виолентов лежит несколько факторов:
· экономия на масштабах производства, обусловленная технологическими причинами (изобретение продукта или оборудования, позволяющего осуществлять массовое производство); выгодами от специализации (большой объем производимых товаров или услуг позволяет увеличить степень специализации оборудования и персонала); выгодами от совместного производства нескольких товаров.
· преимущества в финансировании НИОКР: крупная фирма обладает большим научно-исследовательским потенциалом и финансовыми возможностями для финансирования крупных научно-исследовательских проектов;
· преимущества в финансировании рекламы: крупные производители могут больше тратить на проведение рекламных мероприятий, так как обладают значительными рекламными бюджетами;
· преимущества финансирования сбытовой сети;
· установление низких привлекательных цен;
· предприятия-виоленты предлагают полную ассортиментную палитру наиболее популярных разновидностей товара.
В качестве примера предприятия-виолента рассмотрим западногерманский электротехнический концерн Bosch. В межвоенный период концерн успешно наращивал объемы производства в области электротехники для автомобилей, что позволило ему избежать конкурентных столкновений с лидерами электротехнической отрасли, не видевшими серьезной угрозы в фирме, занимающей небольшие размеры рынка. Но в период «электрификации», а затем и «электронизации» автомобиля компания сумела резко увеличить свои размеры и не допустить в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время концерн Bosch входит в число крупнейших корпораций мира.
|
|
|
К трудностям реализации виолентной стратегии относятся: выпуск стандартизированного продукта, удовлетворяющего лишь массовый спрос; проблема загрузки мощностей; проблема создания стимулов для потребителей; ограничения монополистических злоупотреблений со стороны государства.
Эволюционный путь виолента начинается стадией «льва» и завершается стадией «бегемота».
Для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: создание крупного производства; создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети; создание дееспособного управленческого аппарата.
Вслед за масштабным инвестированием в три важнейшие сферы, собственно и превращающих компанию в виолента, обычно следует этап быстрого роста, на котором виолент становится «львом». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и недиверсифицированные. В выпуске своего товара львы относятся к технологическим лидерам. Особенность их позиции на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции.
Активная эволюция крупной фирмы заканчивается позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Устойчивость обеспечивается 3 факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов. Фирма не выпускает постоянно на рынок новинки, но ее конкурентное преимущество состоит в широком ассортименте и географическом охвате рынка.
В этой стадии у виолента могут появиться проблемы, связанные с налаживанием системы сбыта, так как возникает необходимость быстрой доставки продукции потребителям, совмещающей стандартизацию технических параметров со специфическими требованиями локальных рынков.
Компания «HP» столкнулась с этой проблемой на рынках компьютеров, принтеров и медицинского оборудования, доказав возможность доставки специально разработанной качественной продукции по приемлемой цене. Для этого ей пришлось ввести серьезные изменения в политику дистрибьюции и осуществить переход на массовое производство под заказ, внедрить модульный дизайн производства (возможность разбивать продукт на самостоятельные комплектующие, которые могут включаться в каждый продукт или только в отдельные), создать гибкую сеть распределения продукции.
Закат виолента связан с «неповоротливым бегемотом». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться прибыли по причинам стратегических ошибок, выражающихся в распылении активности по слишком широкому кругу направлений; общего упадка отрасли, приводящего к замораживанию значительной части капитала.
Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие предприятия черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя большую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу.
Фирмы-патиенты принято называть «хитрыми лисами». Они приносят на рынок разнообразие, выискивают и специально формируют специфические потребности.
Фирма-патиент существует за счет дифференциации и специализации, получая возможности: повышения цены; доступа к новым потребителям; защиты от прямой конкуренции; формирования лояльности к марке. Поэтому подобные фирмы могут достигать конкурентного преимущества в рыночной нише (концентрации).
В отношениях с конкурентами патиенты рассчитывают на то, что дифференциация продукции делает сегмент труднодоступным для конкурентов; узость сегмента снижает привлекательность его для конкурента. На таком рынке обесцениваются преимущества крупного производства.
Эволюционный путь фирмы-«лисы» состоит из четырех стадий.
1. Нахождение собственной ниши.
2. Формирование рыночной ниши:
· определение потенциальных потребителей;
· определение технологии потребления продукции потребителями;
· определение сравнительной важности разных свойств товара для потребителя;
· выяснение возможности своей фирмы по дифференциации продукции, создающей дополнительные удобства для потребителя;
· определение возможных затрат по созданию дополнительных преимуществ для потребителя;
· выбор варианта дифференциации продукции, который дает клиенту максимум дополнительных удобств на единицу затрат фирмы;
· выяснение возможностей удержания конкурентного преимущества;
· снижение издержек на те характеристики товара, которые не уменьшают дополнительные удобства, созданные дифференциацией.
3. Зрелость: приспособившись к удовлетворению узкоспециализированных потребностей, фирмы-«лисы» процветают, но одновременно теряют гибкость и способность менять род деятельности. Вторая крупная проблема — опасность захвата.
4. Поглощение специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному растворению в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Существует два направления дальнейшего развития: стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей (наиболее типичный путь развития); смена стратегии и превращение в крупного виолента. Это возможно в случае, если избранная ниша оказывается очень перспективной и вырастает массовый рынок при этом патиент может выйти за пределы ниши, накопив ресурсы для выхода в массовое производство.
Превращения компании-патиента в крупного виолента можно продемонстрировать на примере европейского рынка автомобилей.
На фоне снижения популярности европейских и американских автомобилей растет спрос на японские и южно-корейские модели на западноевропейском рынке. Такая тенденция объясняется более рентабельным производством азиатских компаний. Компании «Volkswagen AG» и «Fiat SpA» (FIA) в мае 2004 г. стали лидерами снижения объема продаж автомобилей в Западной Европе. Продажи сократились на 5,2 %, достигнув 1,22 млн автомобилей по сравнению с 1,28 млн годом раньше. Объем продаж за пять месяцев 2004 г. упал на 3,8 %. В мае того же года объем продаж Туринского концерна «Fiat» на европейском рынке сократился на 16 %, составив 88.422 автомобиля. Спрос на автомобили марки Volkswagen снизился на 5,8 %, достигнув 227.818 автомобилей в год. Совокупный объем продаж компании «Bayerische Motoren Werke AG» снизился на 9,9 % до 51.037 машин, что стало следствием падения продаж бренда BMW на 14 %. Компания «Renault SA» также сообщила о сокращении числа проданных машин на 8,4 % (до 127.334) единиц. Продажи «General Motors» (GM) — крупнейшего в мире автопроизводителя — на Западно-Европейском рынке снизились на 4,7 % до 122.398 единиц. Спрос на автомобили «Ford» упал на 5,8 % и составил 135.019 машин. Тем временем компания «Mazda Motor» возглавила увеличение продаж автомобилей японских марок, продемонстрировав 45 %-ный рост (до 17.603) машин, что стало следствием роста спроса на седан «Mazda 6» и модель «Mazda 2», представленные в Европе в 2003 г. Совокупный объем продаж японских марок вырос на 0,5 % и составил 149.729 единиц. Продажи моделей «Kia Motors» выросли на 47 % до 10.441 единицы), а общий объем продаж южно-корейских моделей в Западной Европе повысился на 9,2 % и составил 38.293 автомобилей. Таким образом, азиатские автомобильные компании постепенно превращаются в лидеров мирового автомобильного рынка, в то время как еще десятилетие назад могли претендовать лишь на незанятые рыночные ниши, значительно уступая по объемам производства европейским и американским автомобилестроителям.
Коммутантная (приспособительная) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных локальных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. По своей природе спрос имеет точечное, локальное происхождение. Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технического задела приводит к тому, что коммутантам почти безразлично, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши». Им легко идти на резкие изменения сферы деятельности, на которые другие фирмы не способны. Повышенная гибкость становится конкурентным преимуществом данных фирм. Компании-коммутанты появляются там, где: другие предприятия неэффективны или их просто физически нет, либо там, где прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту.
Отличительные особенности стратегии: многочисленность фирм на рынке; ориентация на приспособление к рынку; удовлетворение локальных потребностей; большая оперативность в обслуживании и более индивидуальный подход; легкость вступления и выхода из бизнеса.
Успех коммутантной стратегии зависит от слежения за изменениями потребностей своих клиентов, чтобы не потерять последних; быстрой переориентации на удовлетворение другой потребности при исчезновении первой. Конкурентным преимуществом коммутантов является их способность к немедленному реагированию на запросы рынка.
Коммутанты могут избирать три варианта ведения дел:
· деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только мелким бизнесом (коммутанты традиционного типа);
· выполнение функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикатов для более крупной компании (коммутанты-субпоставщики);
· выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия (коммутанты-подражатели).
Переход к реализации от коммутантной к виолентной стратегии происходит за счет повышения предприятием эффективности и достижения более низких средних издержек производства. Более частой является смена коммутантной стратегии на патиентную посредством более глубокой специализации.
Эксплерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном поиске революционных решений. Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило сравнению данных фирм с «первыми ласточками». Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Поэтому эксплерент вправе рассчитывать на достижение конкурентного преимущества в инновациях. Примером эксплерента может служить компания «Panasonic». Идя в ногу со временем, компания направляет значительные ресурсы на научно-исследовательскую деятельность. Сегодня она активно занимается развитием цифровых технологий. Одним из важнейших достижений Panasonic можно считать создание формата DVD.
Фирмы-ласточки заинтересованы в радикальных нововведениях, но не в улучшающих. Они готовы нести огромные риски, так как руководствуются сильными неэкономическими мотивами.
|
|
|
