 |
Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 11 глава
|
|
|
|
Рассмотрим более подробно возможные стратегические направления деятельности компаний в зависимости от занимаемого положения на рынке.
Вначале следует отметить, что конкурентные стратегии могут быть активными, если конкурент первым предпринимает какие-либо ходы, и реактивными, когда конкурент предпринимает ответные действия на выпады конкурента.
С точки зрения маркетинговой стратегии, основная забота лидеров —поддержание своих позиций и стремление по возможности перейти из простого лидера в доминирующие. Поэтому для лидеров возможны позиционные стратегии постоянного наступления и обороны.
Стратегия постоянного наступления состоит в том, что агрессивно настроенные лидеры пытаются быть первыми в создании значительных конкурентных преимуществ и завоевывают солидность. Ключом к постоянному наступлению является инновационная деятельность. Данная стратегия реализуется за счет выхода с новыми продуктами, совершенствования качества товаров, улучшения обслуживания покупателей, поиска путей снижения издержек.
Стратегия обороны и укрепления состоит в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство — выстоять, укрепить позиции. Задача прочной обороны — удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборонительные действия могут включать:
· попытки поднять конкурентный барьер через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследования и разработки собственных товарных марок;
· более выраженная персонификация обслуживания;
|
|
|
· попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;
· сохранение разумных цен и привлекательного вида товара;
· создание служб изучения спроса;
· заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и посредниками;
· инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;
· патентование альтернативных технологий.
Лидер также может использовать различные конкурентные стратегии в отношении фирм, следующих за ним. Он использует конкурентное давление на другие компании и пытается превратить их в последователей, а не в прямых конкурентов. Для этого лидер использует быстрое снижение цен; широкомасштабные кампании по продвижению продукта; предложение лучших условий основным потребителям; уступки посредникам; переманивание специалистов мелких фирм-конкурентов; организацию эффективного бенчмаркинга.
Предприятия — претенденты на лидерство, способные предпринимать наиболее опасные ходы против доминирующей компании, в качестве конкурентных стратегий могут избирать:
· лобовую (фронтальную) конкуренцию: атака осуществляется на сильные позиции лидера, чтобы подчеркнуть свое превосходства по параметрам, наиболее важным для потребителей.
· фланговую атаку: искусство ведения боевых сражений исходит из необходимости найти брешь или слабые места в обороне противника и атаковать именно по ним с целью застать противника врасплох и воспользоваться его слабостями, что часто используют более осторожные претенденты на лидерство.
Разновидностями фланговой атаки являются такие стратегии, как подкоп (попытка увести наименее стойких приверженцев); атака на поддерживающую торговую марку, чтобы вытеснить основную; атака фортификационных сооружений путем лоббирования снятия различных барьеров.
· Удар-отход — стратегия, предполагающая кратковременные выпады в сторону лидера рынка с целью дестабилизировать ситуацию, проверить собственные силы по неприоритетных для лидера направлениям (сегментам, рынкам, товарам).
|
|
|
· Ложная атака состоит в том, что иногда претенденты на лидерство отвлекают внимание главного конкурента ложными сообщениями о намерениях, например продвигаться в какой-либо географический регион или заняться производством новой продукции, ходя на самом деле не собираются этого делать.
· Окружение — это агрессивная форма поведения, при которой претендент бросает вызов лидеру сразу по всем направлениям, требующая значительных финансовых ресурсов. Речь может идти о конкуренции по всему товарному ассортименту либо по всем приоритетным рынкам.
· Следование за лидером — это разновидность стратегий реагирования, предполагающая копирование основных ходов лидера, не обязательно это должно быть полное копирование марок конкурентов, это может быть реагирование на снижение лидером цен или проведение агрессивной рекламной кампании.
Многие компании стремятся к получению прибыли, избегая прямой конкуренции с сильными компаниями, предпочитают обслуживать незанятые области рынка, специализируясь на удовлетворении особых запросов потребителей. Дж. Траут назвал подобное поведение партизанской войной [77,86].
Предприятия с благоприятной позицией («партизаны») могут специализироваться по конечным потребителям; в зависимости от размеров клиента; на особых клиентах; по географическому признаку; на производстве продукта(услуги) с определенными характеристиками (например, в аренду —только подержанные автомобили); на индивидуальном обслуживании; на определенном соотношении цены и качества; по каналам распределения (предприятие специализируется на обслуживании единственного канала сбыта).
В отличие от всех предыдущих, фирмы с удовлетворительной конкурентной позицией вынуждены использовать лишь небольшое количество конкурентных стратегий, которые, однако, не помогут им улучшить положение. Среди таких стратегий выделяют:
· «сбор урожая» на данном рынке;
· уход с данного рынка на другой;
· работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;
|
|
|
· сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях;
· минимальное реинвестирование: реинвестиции в бизнес — на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли или максимизировать краткосрочный приток средств.
Стратегия «сбор урожая» является наиболее распространенной,это стратегия завершающей фазы деятельности фирмы. Финансовая цель — получение максимального объема наличных средств для использования их в другом бизнесе. Мероприятия, осуществляемые в рамках стратегии, включают: уменьшение текущего бюджета; снижение реинвестирования до минимального уровня; сокращение затрат на новое оборудование; продление работоспособности персонала и поиск нового поля деятельности; сокращение расходов на маркетинговые мероприятия.
Стратегия «сбор урожая» используется при условиях, что развитие деятельности является дорогостоящим или недостаточно прибыльным; снижение конкурентных усилий не вызовет значительного сокращения объемов продаж; есть возможность направить освободившиеся средства в более привлекательные области бизнеса; данный вид деятельности не добавляет привлекательности фирме.
Кроме указанных активных стратегий фирмы с удовлетворительной конкурентной позицией иногда используют и стратегию сохранения «статус-кво». Это происходит в случае, если становится невыгодным ослабление позиции лидера, с которым ассоциируется вся товарная категория.
Предприятия со слабой конкурентной позицией, так называемые «аутсайдеры», вынуждены провести радикальную реорганизацию производства, объединиться с другими предприятиями, сократить ассортимент товара и значительно снизить расходы на маркетинг либо просто покинуть данный рынок.
Следует отметить, что диверсифицированные компании на различных рынках могут занимать различные позиции и, следовательно, должны использовать конкурентные стратегии, соответствующие положению конкретной бизнес-единицы.
|
|
|
7.4. Понятие и виды конкурентных преимуществ
Исследователями выделяется ряд конкурентных стратегий бизнес-уровня, к которым относят стратегии, выделенные М. Портером в его теории конкурентного преимущества. Согласно М. Портеру, осуществляя свою деятельность на рынке, предприятие стремится к достижению конкурентного превосходства (преимущества), которое может отразиться в достижении максимально высокой доли на рынке(в сегменте), так и в достижении наиболее высокого уровня эффективности (рентабельности) продаж. Выделяется конкурентное преимущество в дифференциации, преимущество в издержках и преимущество в рыночной нише. Три указанных вида преимуществ являются базовыми и значительно дополняются другими авторами. Как показано в табл. 7.2, товаропроизводители, обеспечивающие высокую степень дифференциации своих товаров при одновременной экономии за счет эффекта масштаба производства, добиваются выдающихся успехов, в то время как низкая степень дифференциации и высокая себестоимость изделий могут привести их к вытеснению с рынка конкурентами.
Таблица 7.2. Матрица конкурентного преимущества
| Относительные издержки | |||
| Высокие | Низкие | ||
| Степень дифференциации маркетинга | Высокая | Концентрация на нише | Выдающийся успех |
| Низкая | Катастрофа | Лидерство по издержкам |
Товаропроизводители, стремящиеся предложить рынку продукцию высокой степени дифференциации, но произведенную с большими издержками, должны избрать стратегию концентрации на рыночной нише. Крупные же предприятия, действующие на рынках с однородным спросом, но эластичным по цене, не стремясь к дифференциации, добиваются лидерства за счет издержек.
Рассмотрим более подробно каждый вид конкурентного преимущества, учитывая рыночные условия, требования к построению организационных структур и дестабилизирующие выбранную модель конкурентного поведения факторы. Описанию конкурентных преимуществ посвятили свои работы М. Портер, Г.Л. Багиев, Г.Л. Азоев и др. [1,9,73].
Конкурентное преимущество, основанное на низких издержках, отражает способность фирмы разработать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Преимущество в издержках достигается благодаря более низким производственным и маркетинговым затратам.
Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабах производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартизированной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольшой партии разнородной продукции. Предприятие с низкими издержками должно ориентироваться на средние рыночные цены или цены незначительно ниже средних.
|
|
|
Чтобы добиться превосходства по затратам, необходимо учитывать несколько факторов:
· эффект от масштаба производства: при производстве большего количества продукции предприятие добивается меньших издержек на единицу продукции, поскольку постоянные затраты распределяются на большее количество произведенных единиц. Эффект масштаба чаще отмечается в производственном секторе, чем в сфере услуг;
· влияние опыта и обучения. Многие исследователи, в том числе представители Бостонской консультационной группы (BCG), эмпирически доказывают, что наблюдается сокращение затрат при увеличении объемов производства за счет обучения работников;
· использование мощностей: равномерное использование мощностей позволяет добиться большей рентабельности, в то время как значительные перерывы, связанные с сезонными падениями спроса, могут значительно увеличить затраты;
· использование видов деятельности компании, связанных с производством и маркетингом продукта, — процедуры контроля качества и приемочного контроля могут оказывать существенное влияние на затраты по обслуживанию и возврату дефектных продуктов. Внешние связи с поставщиками или посредниками также могут привести к снижению затрат;
· взаимоотношения: с другими СБЕ в общем бизнес-портфеле могут способствовать обмену опытом и получению положительного эффекта в функциональных видах деятельности;
· степень интеграции — решение о прямой или обратной интеграции, заключение эксклюзивных договоров также могут привести к значительной экономии;
· выбор времени. Часто первый инициатор в отрасли может получить преимущество по затратам, закрепив за собой лучшие места ведения бизнеса, дешевое или качественное сырье, либо позиции технологического лидера. Согласно Дж. Трауту, на рынке лидером также становится марка, первой вошедшая в сознание потребителей [77,85];
· политический выбор — решения об ассортименте близких изделий, о самом продукте, уровне качества, обслуживании, характеристиках, источниках кредитования и т.д. влияют на расходы; правильнее снижать затраты на те составляющие товаров, которые незначительно влияют на потребительскую ценность;
· факторы, связанные с местоположением и учреждением: географическое размещение производств ближе к источникам ресурсов или ближе к потребителям позволяет сократить издержки по транспортировке, а размещение, например, в СЭЗ — сократить административные затраты на организацию и ведение бизнеса.
Необходимыми рыночными условиями для реализации указанной стратегии являются: большая доля рынка и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам; эластичный по цене и достаточно однородный спрос на выпускаемую продукцию; исключительно ценовая область конкуренции; отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации.
Конкурентное преимущество в себестоимости обеспечивает предприятию рост объемов продаж за счет снижения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия. Низкие цены также ужесточают входной барьер для потенциальных конкурентов.
Классическим примером достижения конкурентного преимущества в издержках является история успеха американской компании «Ford Motors».
Чтобы достичь конкурентного преимущества в себестоимости, предприятие должно выполнить ряд требований к организации производства. Производство должно быть оптимальным по размерам с высоким уровнем технологической подготовки на основе механизации и автоматизации наиболее трудоемких процессов. На нем обычно используются передовые ресурсосберегающие технологии. В центре внимания такого производства находится жесткий контроль себестоимости продукции. Что касается организации маркетинга, то она базируется на оптовой реализации продукции и ориентируется на общность в запросах потребителей различных сегментов.
Дестабилизировать положение предприятия, достигающего конкурентного преимущества в издержках, могут технологические нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, изменение предпочтений потребителей и снижение их чувствительности к ценам, появление новых, более совершенных товаров.
Конкурентное преимущество в дифференциации — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особенных потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Она позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.
Стратегия дифференциации продукции заключается в ориентации на выпуск особенной продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция незаменима для потребителя, которого не устраивают стандартные изделия. Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на продукции, пользующейся ограниченным спросом что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями и дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.
Стратегия дифференциации может осуществляться на всех уровнях товара.
Первый уровень: основной продукт — это главные, базовые ценности, которые несет товар предприятия. Например, основная услуга супермаркета — торговля широким спектром товаров потребительского назначения по низким ценам. Основной продукт превращается в ожидаемый путем предоставления дополнительной полезности, например в случае супермаркета — это возможность удобной парковки, быстрота обслуживания, возможность расчета кредитной картой и др.
Следующим уровнем является расширенный товар с предложением дополнительных полезностей, которые служат для дифференциации предложений конкурентов. Например, Интернет-магазин OZ.by предлагает скидки своим постоянным клиентам и подарок за покупку продукции на определенную сумму.
Потенциальное предложение предусматривает придание продукту дополнительных полезностей, не предлагаемых в настоящее время, но которые можно рассматривать как способ расширения предложения.
Дифференциация ключевого продукта или полезности открывает другой способ удовлетворения тех же потребностей. Обычно оно создается путем ступенчатого изменения технологии, внедрения новаторских предложений. Например, обычная посуда и посуда с тефлоновым покрытием. Дифференциация ожидаемого продукта проводится путем совершенствования таких характеристик, как гарантия, упаковка, сервис, уровень качества.
Дифференциация расширенного товара происходит при создании дополнительных полезностей — источников кредитования, выгод от брендинга, доставки.
Кроме дифференциации продукта может происходить и дифференциация комплекса маркетинга.
Дифференциация по распределению происходит за счет использования различных розничных посредников, разного охвата рынка или разных торговых сетей. Например, может быть дифференциация путем использования прямого маркетинга, т.е. телефонного маркетинга, торговли по каталогам, Интернета.
Дифференциация по цене проводится часто в связи с дифференциацией самого продукта или ситуации его приобретения, использования. Например, минеральная вода той же марки в магазине стоит намного дешевле, чем в барах и ресторанах.
Дифференциация по коммуникациям включает использование различных элементов комплекса, различных коммуникационных носителей.
Дифференциация с помощью брендинга заключается в создании уникальных эмоциональных предложений для различных категорий потребителей.
Стратегия дифференциации осуществима в следующих рыночных условиях: при многообразии способов выделения товаров на рынке, поскольку отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями; если спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре; конкуренция происходит преимущественно в неценовой области; продукция предприятия занимает незначительную часть в бюджете потребителя и лишь немногие предприятия отрасли используют данную стратегию.
Конкурентное преимущество в дифференциации приносит:
· дополнительное увеличение объемов продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе обеспечения более широкого выбора или на привлекательности низких цен;
· разрушение стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартизированной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителей;
· создание барьера по входу предприятий-конкурентов в отрасль за использования специальных программ лояльности и обеспечения более высокого уровня приверженности потребителей существующим в отрасли товаропроизводителям;
· гарантированное получение прибыли от реализации продукции потребителям, пользующимся услугами только данной фирмы;
· вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями;
· создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных потребителях и их специфических запросах.
Стратегия дифференциации может быть реализована на предприятиях, следующим образом организующих свое производство и сбыт продукции. Они устанавливают легко переналаживаемое оборудование, имеют высокий уровень конструкторской подготовки производства, собственные НИОКР и опытные производства. Служба маркетинга играет очень важную роль в деятельности такого предприятия, поскольку она ориентирована на поиск неудовлетворенных рыночных сегментов, а также участвует в разработке различных модификаций товара. Реализация продукции происходит в розницу или мелким оптом.
К факторам, дестабилизирующим положение предприятия в случае использования стратегии дифференциации, относятся: высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительное повышение цен; чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает замечать эффект от дифференциации; копирование конкурентами характеристик товаров-лидеров.
Конкурентное преимущество в рыночной нише — это возможность получения конкурентного преимущества на основе более низких издержек и дифференциации в обособленном или зачастую единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического признаков.
Основными рыночными условиями для достижения конкурентного преимущества в рыночной нише выступают: различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара; отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка; ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка. Среди предприятий, достигающих преимущества в рыночной нише, следует назвать «Атланттелеком» — специализация на услуге по предоставлению Интернет-трафика; «Serg» — специализация по особым свойствам производимой продукции; газету «Белорусы и рынок» — специализация на обзорах экономических вопросов и многие другие.
Предприятие, ориентированное на рыночную нишу, имеет возможность получить следующие преимущества:
· дополнительный рост объема продаж и получение дополнительной сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка;
· возможность использования предыдущих двух стратегий для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;
· дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка;
· хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей.
Основные требования к предприятию в данном случае — это организация структуры управления по товарным группам, близкое расположение производственных подразделений к потребителю; преимущественно среднесерийный и мелкосерийный тип производства; наличие фирменной розничной сети.
Конкурентное преимущество в рыночной нише может быть утеряно ввиду того что различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными. Отрицательно могут повлиять и попытки компаний-лидеров вытеснить конкурента из занимаемых сегментов за счет уменьшения цен на схожие товары или значительной их дифференциации.
Кроме трех базовых видов конкурентных преимуществ в последнее время ученые говорят о необходимости рассматривать конкурентные преимущества, основанные на внедрении новшеств и немедленном реагировании на запросы потребителей.
Преимуществ, основанных на внедрении новшеств, достигают предприятия-новаторы, первыми способные внедрять новые товары, технологии, схемы обслуживания клиентов. Наиболее типичными причинами новаций, дающих конкурентные преимущества, являются:
· новые технологии: изменение технологии может привести как к созданию нового товара, услуги, а также к возможности снижения издержек.
· новые или изменяющиеся запросы покупателей;
· появление нового сегмента отрасли;
· изменение стоимости или наличия компонентов производства;
· изменение государственного регулирования.
Предприятия-новаторы достигают превосходства в условиях, если отсутствуют аналоги продукции; имеется потенциальный или латентный спрос на предлагаемые новшества; крупные предприятия или научно-технические лидеры готовы оказать поддержку внедрению новшеств. Типичным предприятием-новатором является компания «Samsung», постоянно внедряющая новинки на многих целевых рынках.
К преимуществам данной стратегии относятся: возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен; сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль, из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию; гарантия на получение прибыли в течение действия патента или лицензии; отсутствие товаров-заменителей; создание имиджа предприятия-новатора для привлечения потребителей-новаторов и раннего большинства.
Требованиями к организационной структуре предприятий, стремящихся к преимуществу в нововведениях, являются: высокая научно-техническая квалификация персонала; проектная, матричная структура управления; венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.
Стратегию могут разрушить финансовые трудности, высокие издержки реализации проекта, риск банкротства. В случае недостаточной правовой защиты новшество может быть скопировано конкурентами.
Мелкие товаропроизводители, заинтересованные в быстром получении прибыли на вложенные средства и на начальных стадиях не имеющие твердых приоритетов развития, способны достигать конкурентного преимущества, основанного на немедленном реагировании на потребности рынка. Это стратегия гибкого приспособления, направленная на удовлетворение дефицита в какой-либо продукции или услуге обычно на локальном уровне. Свои прибыли такие предприятия получают за счет высокой цены на дефицитную продукцию, в которой заинтересованы потребители. У такой продукции практически нет заменителей, поэтому предприятие вправе диктовать цены.
Стратегией немедленного реагирования на потребности рынка пользуются представители частного бизнеса, обеспечивающего потребности населения в продуктах питания, бытовых услугах в небольших поселках, городках, где они не сталкиваются с конкуренцией со стороны крупных компаний.
Гибкая структура управления, возможность быстро переориентироваться на высокорентабельные проекты способствуют долговременному существованию подобных фирм.
Однако данная стратегия не может быть реализована, когда значительно возрастают удельные издержки и исчезают жесткие гарантии получения прибыли.
Кроме названных выделяются также маркетинговое преимущество, преимущество, основанное на более эффективном управлении, и преимущество, основанное на сочетании видов деятельности.
Маркетинговое преимущество базируется на уникальности товара, услуги, прочной репутации товарной марки, предоставлении более качественной услуги благодаря скорости доставки и реакции на запросы потребителей, технологическом лидерстве, предложении полного ассортимента товаров. Маркетинговое преимущество, таким образом, является преимуществом более высокого порядка, поскольку в его основе может лежать достижение нескольких видов конкурентных преимуществ, охарактеризованных выше.
Преимущество, основанное на более эффективном управлении — это способность принимать правильные, соответствующие реальности управленческие решения, приводящие к приобретению других видов конкурентных преимуществ.
Преимущество, основанное на сочетании видов деятельности, достигается предприятиями, способными использовать синергетические эффекты, когда один вид деятельности поддерживает другой в рамках бизнес-портфеля.
Конкурентные преимущества могут быть очевидными для производителя или потребителя.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Оно увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. ее способность заставить рынок принять цену товара более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внешнее конкурентное преимущество — это преимущество, очевидное для потребителей.
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Оно может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы. Внутреннее конкурентное преимущество очевидно для самого производителя и может быть неизвестным как конкурентам, так и потребителям.
Основной задачей после достижения конкурентного преимущества, является его удержание. М. Портер выделяет три фактора, от которых зависит продолжительность удержания конкурентного преимущества [73].
Первым фактором является источник конкурентного преимущества, знания, опыт, умения, ресурсы, которые способствуют достижению конкурентного преимущества. В зависимости от источника преимущество может быть низкого или высокого порядка. Чем выше порядок, тем больше навыков и способностей требуется для достижения преимущества. Например, преимущество в маркетинге, выражающееся в высокой степени лояльности потребителей, часто требует многолетнего опыта работы, обеспечения качества продукта и его отслеживания, соответствия тенденциям развития среды. Наиболее успешные бренды, такие как Nike, Philips, Budweiser, Jack Daniels, Heinz, Wrigley's, IBM, GE, Intel, Disney, добиваются устойчивого рыночного положения благодаря комплексному использованию элементов маркетинга, продуманной корпоративной политике, стремлению постоянно развиваться. Количество имеющихся у фирмы явных источников преимуществ также определяет долговечность рыночного успеха. Существует риск потери конкурентного преимущества, если фирма характеризуется только одной сильной стороной, которую легко могут скопировать ее конкуренты. Использование новых вышек компанией «MTС» наряду с более низкими тарифами и дифференцированным подходом к различным сегментам выглядит разумным и менее подверженным копированию на современном этапе развития рынка мобильной связи.
|
|
|
