Эволюция фирмы-эксплерента происходит по этапам.

Дорыночный этап.Компания-пионер внешне почти никак себя не проявляет; в недрах мелких и средних фирм идет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Это делает ее незаметной для потенциальных конкурентов. Проблемы фирмы носят организационный (возникает необходимость в поддержке со стороны других научно-технических организаций) и финансовый характер.

Этап рыночного успеха.Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с тем, что инновация позволяет решить старые проблемы потребителей или открывает перед ними новые возможности.

Этап массового производства. Постепенно у компаний-ласточек появляется все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности обращают внимание ведущие компании, что ведет либо к вытеснению фирм-эксплерентов, либо к их покупке компаниями-гигантами.

Этап смены стратегии.

Следует заметить, что далеко не все предприятия-эксплеренты добиваются рыночных успехов, много интересных и важных открытий остается на бумаге.

Типичное предприятие-эксплерент — новая компания «Cometa Networks», разрабатывающая беспроводную технологию построения сетей, известную как Wi Fi, получила поддержку после того, как AT&T, IBM и Intel объявили о планах создания общенациональной сети. Новая технология еще недавно была доступна лишь немногим, в настоящее время используется во многих местах, например магазинах, аэропортах, кафе, отелях, парках. Новая компания «Cometa Networks», которую создают гиганты информационных технологий, ставила перед собой весьма амбициозные задачи — установить к концу 2004 г. более 20 000 точек входа (access points) таким образом, чтобы высокоскоростной доступ в интернет в городской зоне можно было получить с минимальными затратами времени.

Особенности всех рассмотренных моделей конкурентного поведения коротко представлены в табл. 7.5.

 

Таблица 7.5. Характеристика типов конкурентных стратегий [94]

 

Тип стратегии	Коммутанты («мыши»)	Патиенты («лисы»)	Виоленты («слоны»)	Эксплеренты («ласточки»)
Профиль производства	Универсальное, мелкое	Специализированное	Массовое	Экспериментальное
Размер компании	Мелкие	Крупные, средние, мелкие	Крупные	Средние и мелкие
Устойчивость компании	Низкая	Высокая	Высокая	Низкая
Расходы на НИОКР	Низкие	Средние	Высокие	Высокие
Факторы силы в конкурентной борьбе	Гибкость, многочисленность	Приспособленность к особому рынку	Высокая производительность	Опережение в нововведениях

 

В целом жизненный цикл предприятия на рынке в классическом виде состоит из следующих стадий, представленных на рис. 7.4.

 

 

		Приспособление к рынку
		Изменение рынка

 

Рис. 7.4. Эволюционный путь предприятия на рынке [94]

 

Отправной точкой развития только что организованной фирмы служит состояние коммутанта — «серой мыши». Благодаря верному выбору сферы деятельности и не обладая при этом высокопроизводительным оборудованием, специальными познаниями, компания может обеспечить себе выгодное положение. Если ее стратегия окажется достаточно гибкой, то в результате сможет расширить свою деятельность.

Превращение в «хитрую лису» — специализированную компанию — патиента происходит следующим образом. Компания-«лиса» растет, укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента. В это время у нее возникают трудности, связанные с недостаточной емкостью рыночной ниши. Чтобы продолжить рост, компании необходимо вторгнуться в сферу массового производства.

«Хитрая лиса» превращается в «гордого льва», т.е. компанию-виолента, удовлетворяющую своей продукцией быстрорастущий спрос на какую-либо массовую разновидность товаров и услуг. К состоянию «льва» есть и другой путь — научно-технический прогресс. В случае успеха занятая такой деятельностью компания-эксплерент («первая ласточка») оказывается на волне динамично растущего спроса. Далее эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии.

Динамичное состояние «гордого льва» сменяется ролью «могучего слона». При наступлении насыщения рынка фирма старается диверсифицировать деятельность. Положение «могучего слона» очень устойчиво: компания может пребывать в до 100 больше лет.

Но возможна и дальнейшая, уже неблагоприятная, эволюция в направлении «неповоротливого бегемота». Сохранив гигантские размеры, такая фирма-«бегемот» обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится трудноуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним — и прибыльность.

 

7.6. Процесс разработки конкурентной стратегии

 

С учетом всех рассмотренных аспектов конкурентного анализа и поведения следует сформировать следующую схему разработки конкурентных стратегий.

1. Общая оценка рыночной ситуации. Она проводится с помощью модели пяти конкурентных сил или SWOT-анализа. Для этого необходимо выяснить, какие тенденции характерны для рынка, как используют и могут их использовать потенциальные и реальные конкуренты, на рынке какого типа находится предприятие (монополистическом, олигополистическом, монополистической конкуренции, приближенном к свободной конкуренции), какие конкурентные силы оказывают наиболее ощутимое влияние на деятельность предприятия: потенциальные конкуренты, существующие конкуренты, потребители, поставщики, товары-заменители?

2. Определение и анализ наиболее важных конкурентов. На данном этапе необходимо предложить аналитикам, занимающимся разработкой стратегии, следующие действия. Классифицируйте известных Вам конкурентов. Какие из них являются прямыми? Насколько сильно влияние косвенных, неявных и товарных конкурентов? Какую конкурентную позицию на изучаемом рынке занимает предприятие: позицию лидера, претендента, последователя — специалиста, слабого бизнеса, аутсайдера? Какие позиции занимают названные конкуренты? Как можно охарактеризовать поведение конкурентов? Какую из стратегий — разведчика, защитника, реакционера, аналитика используют конкуренты? Оцените уровни конкурентоспособности основных конкурентов, отобразите расстановку сил на рынке с помощью табл. 7.1 и рис. 7.2. В целях более наглядного представления информации по конкурентам, которые попадают в те же области, что и изучаемое предприятие, необходимо воспользоваться картой оценки конкурента.

 

Карта оценки конкурента

 

1. Название конкурента________________________________________

2. Доля рынка, которую он занимает_____________________________

3. Как быстро наращивает свою долю рынка (на сколько процентов за последний год, последние 3 года, последние 5 лет)?

___________________________________________________________

4. К какой категории относится конкурент: прямой; косвенный; товарный; неявный (нужное подчеркнуть)?

5. Какую конкурентную позицию: лидера; претендента на лидерство; специалиста; слабого бизнеса; аутсайдера занимает (нужное подчеркнуть)?

6. Какие стратегические ходы предпринимал за последнее время (назвать 2 — 3 наиболее важных)?

______________________________________________________________________________________________________________________

7. Насколько эти ходы соответствуют занимаемой конкурентной позиции и рыночной ситуации (5 — полностью соответствуют; 4 — в основном соответствуют; 3 — частично соответствуют; 2 — в основном не соответствуют; 1 — полностью не соответствуют)?

___________________________________________________________

8. Можно ли считать конкурентное поведение активным (упреждающим); пассивным (реактивным) (нужное подчеркнуть)?

9. Укажите уровень конкурентоспособности по 5 — балльной шкале

___________________________________________________________

10. Обладает ли конкурент преимуществом в издержках; дифференциации; инновациях; рыночной нише; маркетинге; сочетании видов деятельности и др. (нужное подчеркнуть)?

11. Насколько устойчивым является названное конкурентное преимущество (5 — конкурентное преимущество невозможно скопировать, оно основывается на многих отличительных компетенциях предприятия; 4 — достаточно устойчивое конкурентное преимущество, лишь некоторые предприятия отрасли могут его превзойти или скопировать, 3 — предприятие способно удержать конкурентное преимущество в течение довольно длительного срока, но при изменении рыночных условий неизбежно его копирование со стороны других конкурентов; 2 — конкурентное преимущество может быть достаточно легко скопировано, его могут превзойти многие предприятия отрасли; 1 — кратковременное конкурентное преимущество, которое не является устойчивым)?

___________________________________________________________

12. Существуют ли возможности и стремления конкурента к достижению конкурентного преимущества более высокого порядка? Если да, то указать, какие именно?

______________________________________________________________________________________________________________________

13. Перечислить 3 — 4 сильные стороны конкурента по сравнению с вашим предприятием

_______________________________________________________________________________________________________________________

14. Можно ли считать сильные стороны конкурента ключевыми факторами успеха на рынке (5 — да, все сильные стороны конкурента являются факторами, наиболее важными для потребителей; 4 — большинство сильных сторон конкурента рассматриваются потребителями как важные факторы при выборе марки, товара; 3 — некоторые сильные стороны конкурента рассматриваются потребителями как важные факторы при выборе марки, товара; 2 — конкурент обладает лишь одной сильной стороной, которая важна для потребителя; 1 — у конкурента нет сильных сторон, которые потребитель воспринимал бы как важные при выборе марки, товара)?

15. Указать 3 — 4 слабые стороны конкурента по сравнению с предприятием ______________________________________________________________________________________________________________________

16. Относятся ли слабые стороны конкурента к ключевым факторам успеха (КФУ) на рынке (5 — ни одна из слабых сторон конкурента не является определяющей при достижении рыночной доли и не воспринимается потребителями как важный фактор выбора марки, товара; 4 — лишь одна слабая сторона конкурента относится к КФУ на рынке; 3 — часть слабых сторон конкурента относится к КФУ на рынке, что значительно ухудшает его положение и не позволяет ему добиться более высокой доли рынка; 2 — большинство слабых сторон конкурента рассматриваются как наиболее важные факторы при выборе марки, товара потребителем, что приводит к постепенному снижению доли рынка; 1 — доля рынка конкурента быстро снижается ввиду того, что практически все слабые стороны относятся к факторам, которые очень важны для потребителей при выборе марки, товара)?

17. Указать профиль целевых сегментов конкурента ___________________________________________________________

18. Насколько товарные предложения конкурента соответствуют требованиям потребителей целевых групп, интересующих предприятие (5 — полностью соответствуют, потребители выказывают высокую степень приверженности марке конкурента; 4 — в основном соответствуют, большинство потребителей отдает предпочтение марке конкурента, но может рассматривать в качестве альтернативных и другие марки; 3 — товары конкурента в целом удовлетворяют потребителей, но они желали бы улучшения некоторых характеристик; 2 — марка конкурента рассматривается потребителями как одна из многих, товарам присущ ряд недостатков, которые легко называют потребители; 1 — марка конкурента не устраивает потребителей из-за большого количества недостатков, ее приобретают лишь в случае недоступности других марок в сети распределения или из-за временного отсутствия средств)?

19. Перечислить основные жалобы, поступающие от потребителей в адрес конкурента

______________________________________________________________________________________________________________________

20. Может ли конкурент рассматриваться в качестве объекта для бенчмаркинга? Если да, то какой вид бенчмаркинга целесообразно использовать в данном случае (5 — по многим параметрам конкурент может рассматриваться как эталон; 4 — есть некоторые аспекты деятельности конкурента, которые могут рассматриваться как эталон; 3 — конкурент обладает некоторыми сильными сторонами, присущими также и другим конкурентам, которые могут рассматриваться в качестве эталона; 2 — у конкурента трудно выделить какие-либо параметры, которые могли бы рассматриваться как эталон; 1 — у конкурента определенно нет ни одного параметра, который мог бы рассматриваться в качестве эталона)?

___________________________________________________________

21. Перечислить последние тактические ходы конкурента в разбивке по сегментам _________________________________________________

22. Какие ходы можно считать возможными со стороны конкурента в ближайшее время?__________________________________________

23. Какова степень опасности конкурента для предприятия (5 — самый опасный конкурент; 4 — один из наиболее опасных конкурентов; 3 — конкурент, который может оказаться одним из наиболее опасных в ближайшем будущем; 2 — конкурент, который лишь в отдаленном будущем может претендовать на категорию опасного; 1 — конкурент, у которого нет шансов стать опасным)?

24. Сделайте общий вывод о потенциале конкурента, учитывая оценки пунктов 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 23. Если средняя оценка приближается к 5, то это основной конкурент предприятия; к 4 — очень сильный конкурент, который окажет значительное воздействие на деятельность предприятия; к 3 — достаточно опасный конкурент, которого не следует выпускать из виду; к 2 — конкурент, который является потенциально слабым, есть только некоторые опасения по поводу улучшения его положения; к 1 — конкурент, у которого нет шанса улучшить свое положение, он борется за выживание.

Качественная оценка конкурента в форме заполнения предложенной анкеты может быть дополнена необходимой количественной информацией по отдельным сегментам и товарным категориям.

 

3. Оценка и выбор конкурентной стратегии. После оценки конкурентов и их потенциала необходимо перейти к разработке собственной модели конкурентного поведения. Следует провести тщательную оценку собственного положения предприятия по тем же направлениям, что и оценка его конкурентов, сделать вывод об адекватности используемой конкурентной стратегии рыночным условиям и действиям конкурентов. Затем разработать альтернативные варианты конкурентных стратегий, в том числе с использованием матричных методов, сделать выводы относительно вероятности успеха каждого варианта и произвести выбор наиболее соответствующего как сильным сторонам предприятия, так и возможностям и угрозам каждого изучаемого рынка, сегмента.

 

4. Разработка тактических мероприятий, способствующих реализации выбранной конкурентной стратегии. Подготовить список мероприятий с указанием сроков их исполнения в течение года.

 

8. КОНЦЕПЦИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА В РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

 

8.1. Стратегические задачи на различных стадиях жизненного цикла товара

 

В маркетинге широкое распространение получила концепция жизненного цикла товара, гласящая, что ни одно направление бизнеса не может постоянно находиться на пике получения прибыли.

Жизненный цикл товара (ЖЦТ) отображает процесс изменения объема сбыта как в денежном, так и в количественном отношениях, начиная с момента его выхода на рынок и заканчивая полным упадком и уходом с рынка. Концепция жизненного цикла товара предполагает, что если товар был успешно выведен на рынок, то дальше он постепенно расширяет и углубляет сферы влияния. При этом увеличивается темп роста продаж. На данном этапе на рынок поступают аналогичные товары конкурентов; объем рынка увеличивается за счет вложений в их продвижение. Однако ни один рынок не может расширяться до бесконечности. В конце концов темп роста замедляется и товар вступает в фазу «зрелости». Затем наступает этап насыщения рынка: на нем работает слишком много компаний, начинаются ценовые войны, некоторые компании вытесняются с рынка, пока и сам рынок не приходит в упадок.

Перед исследователями, занимающимися разработкой стратегического плана маркетинга, часто стоит вопрос, как определить стадию рыночной зрелости, являющейся одним из параметров привлекательности рынка. Понятно, что наиболее привлекательным рынок будет на стадиях зарождения и роста, а менее привлекательным — на стадиях насыщения и спада. Концепция жизненного цикла исходит из того, что экономическая и конкурентная среда изменяется в каждой фазе ЖЦТ; для каждой фазы следует определить приоритетную стратегическую цель; структура издержек и прибыли различна для каждой фазы ЖЦТ; маркетинговая программа должна быть адаптирована к каждой стадии ЖЦТ [52].

На стадии внедрения товара на рынок экономическая ситуация характеризуется следующими параметрами:

· перед фирмой могут возникнуть проблемы использования технологии, которая еще недостаточно освоена;

· сохраняется неопределенность в выборе производственного процесса;

· каналы реализации проявляют осторожность по отношению к новому товару, который еще не доказал своей эффективности;

· потенциальные покупатели не спешат изменять свои привычки потребления, за исключением покупателей - новаторов;

· рынок характеризуется как временная монополия, длительность которой зависит от силы патентной защиты.

Поэтому основной целью предприятия является быстрое формирование первичного спроса, для достижения которого необходимо: добиться известности существования товара; информировать рынок о выгодах, которые предоставляет инновация; побудить потребителей испытать товар; ввести товар в сбытовые сети.

К особенностям экономической и конкурентной ситуации на стадии роста относятся:

· использование устной коммуникации, повышающей уровень охвата рынка;

· обеспечение заметности товара благодаря его наличию в местах продаж;

· выход на рынок новых конкурентов.

· изменение экономической и конкурентной среды:

· рост продаж возрастающими темпами;

· ориентация на группы потребителей с ранним восприятием новинки;

· большое количество новых конкурентов;

· широкое распространение технологии.

Нацеливаясь на быстрый рост продаж, предприятие должно расширять и развивать рынок в условиях увеличивающегося спроса, максимизировать уровень охвата рынка, создать сильный образ марки и поддерживать приверженность ей.

В стадии зрелости происходят замедление темпов роста первичного спроса ввиду высоких уровней охвата и проникновения, предельное покрытие рынка каналами реализации, стабилизация технологии. Рынок на этой стадии сильно сегментирован, фирмы стараются удовлетворить все множество потребителей.

Характеристики экономической и конкурентной среды:

· спрос увеличивается незначительно, пропорционально темпам глобального экономического роста;

· на товары длительного спроса доминирует спрос на замену;

· рынки гиперсегментированны;

· структура рынка характеризуется как олигопольная;

· стандартизация технологии.

Добиваясь устойчивого конкурентного преимущества и сохранения рыночной доли, предприятия ведут поиск незанятых рыночных ниш и значительно дифференцируют свой товар по качеству, используют другие модели позиционирования.

Наступление этапа спада обусловливает структурное снижение спроса. Под влиянием технологического прогресса появляются новые, более совершенные товары, которые вытесняют существующие с той же функцией. Предпочтения, вкусы, навыки потребления со временем модифицируются, товары выходят из моды. Социальные, экономические, политические изменения среды, такие как изменения норм безопасности, гигиены, экологической защиты, делают товары устаревшими или запрещенными. К общим рекомендациям для руководителей по управлению в условиях спада можно отнести следующие:

· помнить, что привлечь клиентов можно обещаниями, но удержать их можно только путем удовлетворения потребностей. Это означает, что если предприятие не может доходчиво объяснить клиенту ценность своего предложения, то вряд ли оно сможет и реализовать свое обещание. Поэтому стоит постоянно изучать потребности клиентов и четко формулировать соответствующие стратегические решения;

· не стараться охватить побольше рынков, сегментов, клиентов, а сосредоточиться на наиболее перспективных в долгосрочном плане;

· сократить до разумных пределов свой ассортимент;

· проанализировать свои товаропроводящие сети, исключить неэффективные каналы;

· постараться повысить эффективность затрат на продвижение и работу сотрудников сбыта;

· сократить расходы в непродуктивных областях бизнеса. Это касается малоприбыльных рынков и клиентов;

· выделить клиентов, дающих наибольшую часть выручки и закрепить их за лучшими менеджерами;

· запретить отделу сбыта предоставлять большие скидки;

· попытаться отбить у конкурентов тех клиентов, которые привлекательны для предприятия;

· удерживать сердцевину своего бизнеса — ключевые продукты, рынки и клиентов.

В табл. 8.1 представлены характеристики рынка и товара на разных стадиях жизненного цикла.

 

Таблица 8.1. Характеристики рынка и товара на разных стадиях жизненного цикла [54]

 

Стадия ЖЦ	Зарождение	Рост	Зрелость	Спад
Товар	Уникальный	Дифференцированный товар	Дифференцированная услуга	Товар, не имеющий уникальных свойств
Маркетинговое послание	Толкование	Конкурентоспособность	Ценности бренда	Корпоративные ценности
Продажи	Изыскания	Относительные достоинства, поддержка распределения	Основанные на взаимоотношениях	Основанные на доступности
Распределение	Прямые продажи	Ограниченное распределение	Широкое распределение	80:20
Цена	Очень высокая	высокая	средняя	Низкая (контролируется потребителем)
Степень конкуренции	Нет	Мало	Много	Меньше, больше, по всему миру
Издержки	Очень высокие	Средние	От низких до средних	Очень низкие
Прибыль	От средней до высокой	Высокая	От средней до высокой	От низкой до средней
Стиль управления	Интуитивный	Стратегический	Операционный	Управление издержками

 

Таким образом, предприятия заинтересованы в том, чтобы сократить фазу введения на рынок; ускорить процесс роста; продлить как можно дольше фазу зрелости; замедлить фазу упадка.

Чтобы определить, на какой стадии жизненного цикла находятся рынки предприятия, можно воспользоваться табл. 8.2.

Часто концепция жизненного цикла товара критикуется ввиду того что многие товары развиваются не согласно классической кривой ЖЦТ, а скорее как исключение из этой концепции, отсюда появление различных видов кривых ЖЦТ. В то же время М. Портер предлагает рассматривать не ЖЦТ, а жизненный цикл рынка или отрасли и не сопровождать их иллюстрацией кривой, построенной по результатам и прогнозам продаж, а дать описательные характеристики и рекомендации по успешной деятельности [73].

 

Таблица 8.2. Определение рыночной зрелости [54]

Факторы, характеризующие стадию зрелости	Стадия зарождения	Стадия роста	Стадия зрелости	Стадия спада
Темп роста	Обычно намного превышает валовой внутренний продукт (ВВП)	Сохраняет рост относительно ВВП. Новые потребители, новые поставщики. К концу этапа темп снижается	Приблизительно равняется ВВП	Спад спроса. Рынок сокращается из-за изменений потребностей покупателей
Предсказуемость потенциала роста	Сложно точно определить. Удовлетворяется небольшая доля спроса. Прогнозы рынка значительно расходятся	Больший процент спроса удовлетворяется, четче виден верхний предел спроса. Может возникнуть нарушение последовательного развития, например, снижение цены в результате экономии на объемах	Потенциал четко определен. Конкуренты специализируются на удовлетворении потребностей отдельных сегментов	Рынок известен и ограничен
Расширение продуктовой линейки	Приспособление продуктовой линейки для удовлетворения нужд первых потребителей	Быстрое расширение	Расширение замедляется или прекращается	Продуктовая линейка сокращается по мере удаления убыточных продуктов
Количество конкурентов	Непредсказуемо	Достигает максимума. Появление новых игроков, привлеченных ростом и высокой рентабельностью. К концу этапа отмечается стремление к консолидации	Оборонительная позиция. Продолжается уход с рынка «пограничных» конкурентов	Появление новых игроков маловероятно. Конкуренты продолжают страдать от спада рынка
Распределение долей рынка.	Нестабильно. Рынок непредсказуемо реагирует на действия предпринимателей	Стабильность возрастает. Типично появление нескольких сильных конкурентов	Стабильно. Часто несколько компаний контролируют большую часть отрасли	Высококонцентрированное. Рынок разделен на сегменты по отраслям промышленности и(или) по географическому признаку
Стабильность потребителя.	Приобретение «на пробу». Лояльность потребителя невелика	Некоторая лояльность. Повторное приобретение с одновременным поиском альтернативных поставщиков, продавцов	Установились лояльные модели поведения покупателей. Конкуренты понимают динамику покупок. Новому поставщику трудно добиться успеха	Очень стабильный. Количество поставщиков сокращается, и потребитель менее заинтересован в поисках альтернатив
Вход на рынок	Обычно простой. Нет доминирующих компаний. Ожидания потребителей неопределенны. Если барьеры существуют, то это обычно технологические, финансовые или барьеры страха перед новым продуктом	Более трудный. На рынке могут существовать франчайзинг и(или) экономия на объемах. Однако появление нового игрока возможно без прямого столкновения с конкурентами	Трудный. Определились лидеры рынка. Новый бизнес должен «победить» остальных	Нет стимула входить на рынок
Технология	Важная роль в установлении соответствия продукта потребностям покупателей. Частая модификация продукта	В начале этапа важна разработка конструкции, тогда как технологический процесс станет более важным в конце этого этапа	Важность использования замещающих материалов. Товарные запросы хорошо известны и относительно нетребовательны. Может возникнуть потребность в обновлении отрасли посредством новой технологии	Сущность технологии известна, стабильна и общедоступна

У фирм, занятых в сфере услуг также наблюдается услуги, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. К примеру, туристическое агентство Sunny Travel, основанное в 1992 году, осуществляет организацию обслуживания туристов, продажу туристических поездок. В ассортименте ее услуг присутствуют те, которые находятся на стадии выведения на рынок. К ним относятся предложения туров в Африку, Норвегию, организация круизов по индивидуальным заказам. Высокой интенсивностью роста продаж характеризуются предложения туров в экзотические страны, автобусные туры, туры в Финляндию, Литву и Турцию. Среди зрелых направлений деятельности Sunny Travel следует назвать туры в Болгарию, Грецию, Швейцарию, на Кипр. К предложениям, по которым наблюдается спад спроса, относятся туристические поездки в Испанию. Португалию, Израиль, Италию.

 

8.2. Сравнительный анализ традиционного жизненного цикла товара и жизненного цикла отрасли М. Портера

 

В отличие от традиционного представления жизненного цикла товара М. Портер предлагает воздержаться от его визуального представления в виде кривой, а исходить из характеристик каждой стадии жизненного цикла отрасли(рынка). В действительности жизненный цикл рынка может состоять из множества жизненных циклов товара в различных его модификациях и полезным является сопоставление, совместное применение решений, заложенных в этих двух направлениях.

Сравнительный анализ подходов подробно описывает О’Шонесси.

 

Таблица 8.3. Характеристики стадии внедрения [68]

 

Характеристика рынка по М. Портеру

Характеристика традиционного ЖЦТ

Невысокий темп производства Неуверенность среди потребителей по поводу характеристик товара, возможного его использования, преимуществ конкурирующих марок, вероятности быстрого устаревания Неуверенность среди продавцов по поводу потребностей рынка, технологического развития Рынок характеризуется как временная монополия Каналы реализации проявляют осторожность по отношению к новому товару, который еще не доказал своей эффективности

Низкий уровень осведомленности потребителя о товаре Замедленный темп продаж Наличие ряда конкурентов

 

Как видно из табл. 8.3, характеристики М. Портера являются более подробными и многоаспектными, что в большей мере подходит для стратегического планирования деятельности предприятия, в целях же выбора маркетинговых тактик можно воспользоваться традиционным описанием ЖЦТ.

На первой стадии зарождения рынка М. Портер предлагает провести его тщательную оценку, используя теорию пяти конкурентных сил, чтобы определить конкурентную стратегию предприятия, возможности стать лидером, степень давления различных факторов на стремление завоевать конкурентное преимущество. Традиционный жизненный цикл исходит из планирования действий по четырем элементам комплекса маркетинга: создание первоначального спроса за счет информативной рекламы, использования селективного распределения и установления престижных или доступных цен.

Стадии роста — зрелости, согласно М. Портеру, характеризуются снижением доходов производства, замедлением рыночного роста (табл. 8.4).

 

Таблица 8.4. Стадия роста — зрелости [68]

 

Характеристика рынка
По М. Портеру	Согласно концепции традиционного ЖЦТ
Снижение уровня доходов производства Замедление роста Потребитель осведомлен о товаре Снижение уровня инноваций Конкуренция в непроизводственных аспектах предложения	Обострение конкурентной борьбы Замедление роста Знание потребителем товара и сложившихся предпочтений Широкое распределение
Предложение
По М. Портеру	Согласно концепции традиционного ЖЦТ
Нахождение новых сегментов или фокусирование на потребностях какого-либо сегмента Более эффективная организация производства	Проникновение на рынок Удержание доли рынка Упор на обслуживание Увещевательная реклама Более близкие отношения с посредниками Понижение цены для привлечения новых покупателей

 

Конкуренция в уровне обслуживания, известности марок приводит к необходимости пересмотра рынка с точки зрения нахождения новых сегментов, потребители которых в незначительной мере удовлетворены существующими товарными предложениями, увеличения эффективности производства и реализации за счет достижения и удержания конкурентного преимущества в дифференциации, рыночной нише, либо себестоимости. Кроме того, речь идет также об эффективности управления, которая обеспечивается за счет своевременной переоценки бизнес-портфеля, развития новых видов бизнеса(рынков) за счет данных видов деятельности, решений о диверсификации производства.

Кроме названных решений, традиционный ЖЦТ предусматривает осуществление на данных стадиях модификации рынка, комплекса маркетинга и товара, что позволит предприятию продлить успешное существование товара на рынке. Недостатком ЖЦТ является отсутствие должного внимания вопросам различия конкурентных стратегий лидеров рынка, претендентов, последователей-специалистов, слабого бизнеса, наличия необходимых навыков и способностей у предприятия по осуществлению предлагаемых мероприятий. Акцент на товаре приводит к упущению из виду проблем стратегического развития направлений бизнеса (СБЕ).

Стадия спада рынка в концепции М. Портера является завершающей ступенью развития рассматриваемого бизнеса (СБЕ), поскольку предвидятся изменение потребностей и появление новых технологий (табл. 8.5).

 

Таблица 8.5. Стадия спада [68]

 

Характеристика рынка
По М. Портеру	Согласно концепции традиционного ЖЦТ
Появление конкурентоспособной замены Изменение потребностей Влияние демографических факторов на рынок	Появление конкурентоспособной замены Предпочтение потребителем другого товара Сужение распространения товара
Предложение
По М. Портеру	Согласно концепции традиционного ЖЦТ
Поиск средств для поддержания спроса или уход с рынка	Поиск новых сфер применения Реанимация товара Упрощение товарных специализаций.

 

Спад касается как деятельности предприятия, так и его конкурентов. Поэтому возможными решениями будут сохранение позиции и уход в новую область деятельности.

В противоположность жизненному циклу рынка(отрасли) жизненный цикл товара какого-либо предприятия может быть продлен, реанимирован за счет поиска новых сфер использования товара, предложения товара в упрощенном виде. Продление ЖЦТ зависит от умения предприятия использовать различные элементы комплекса маркетинга.

 

8.3. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков

 

Маркетинговые стратегии должны соответствовать конкурентной стратегии и учитывать стадию жизненного цикла рынка. Предприятие обязано использовать индивидуальные наборы маркетинговых приемов для достижения различных целей по завоеванию лидирующей позиции, увеличению объемов продаж, удержанию доли рынка и т.д.

Прежде чем говорить о возможных маркетинговых стратегиях для участников новых рынков, необходимо разграничить понятие нового товара. Согласно данным консалтинговой компании «Booz, Allen & Hamilton» существуют следующие категории новых товаров [90].

Товары мировой новизны — это подлинные нововведения, которые являются новыми для фирмы и создают новые товарную категорию и целевой рынок. Примером таких товаров могут служить копировальные аппараты, компьютеры, цифровые фотокамеры, сканеры и многие другие достижения инженерной мысли, с появлением которых возникли новые рынки и новые возможности для компаний, наладивших их массовое производство. Товары мировой новизны являются результатами базовых НИОКР.<

⇐ Предыдущая45678910111213

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: