Изучение специфических стилей лидерства

В некоторых исследованиях была предпринята попытка определить специфические для данной культуры стили лидерства и руководства. Напри­мер, многие авторы пытались описать японский стиль руководства в надежде адаптировать японский менеджмент и менеджерские практики к амери­канской индустрии. Аналогичным образом Джоу и Сунг описали четыре стиля менеджмента, доминирующие на Тайване. Понят­но, что столь высокий интерес к Японии и азиат­ским странам был вызван значительными успеха­ми компаний и экономики этих стран, включая Южную Корею, Гонконг, Тайвань и материковый Китай.

Однако в последние 5-10 лет американская экономика и бизнес сравнительно улучшили свое положение в мировой экономике, в то время как многие азиатские экономики борются за выжива­ние. Эти динамические тенденции в глобальной экономике связаны с развитием исследований сти­лей менеджмента в различных культурах. Многие авторы теперь задаются вопросом: насколько эф­фективны в долговременном плане наблюдавши­еся в прошлом восточно-азиатские подходы к ли­дерству и управлению?

Исследования Смита: сходство успешных лидеров

Однако не во всех кросс-культурных исследовани­ях были зафиксированы культурные различия. В значительном количестве работ сообщается так­же о сходствах лидерского поведения в разных культурах.

Так, например, Смит и его коллеги, изучая команды работников в Японии, Гонконге, США и Великобритании, обнаружили, что те лидеры, которые показали высокие оценки в поведении, связанном с выполнением задания и поддержанием группы, также демонстрировали и более высокое качество работы. Смит также обнаружил наличие устойчиво повторяю­щихся тем при обследовании повседневной рабо­ты менеджеров в Бразилии, Мексике, Колумбии и Аргентине. Во многих других исследованиях также отмечаются сход­ные кросс-культурные устойчивые черты в неко­торых аспектах поведения менеджеров.

Гипотеза Мисуми: универсальные функции лидера

Каким образом нам следует относиться к такой ситуации, когда в литературе имеются противопо­ложные данные как о сходствах, так и о различиях в поведении лидеров и менеджеров в разных куль­турах?

Мисуми высказал предположе­ние, что процесс управления включает в себя ряд общих и универсальных функций, которые должен выполнять любой эффективный лидер, однако те конкретные способы, какими эти функции выпол­няются, могут существенно различаться. Мисуми противопоставляет функции, связанные с выпол­нением заданий, и функции, связанные с поддер­жанием группы. С его точки зрения, обе эти сфе­ры включают в себя универсальные цели лидер­ства, которые устойчиво сохраняются в разных культурах и компаниях. Однако в зависимости от ситуации в компании и от культуры, цели менед­жмента могут достигаться различными конкрет­ными способами.

Такой подход требует от нас рассмотрения че­ловеческого поведения на нескольких уровнях - один уровень включает в себя универсальные кросс-культурные закономерности или сходства в функциях и целях, другой - различия в культур­но- и контекстно-специфическом инструменталь­ном поведении.

Лидерство в межкульгурных условиях

Внутрикультурные и кросс-культурные исследо­вания многое сделали для выявления кросс-куль­турных сходств и различий лидерского поведения. Значительно реже встречаются в литературе ис­следования, направленные на изучение эффектив­ности лидерства и менеджмента в межкультурных условиях. Что происходит, когда менеджеры из других стран и культур - например, Японии, Ко­реи, Гонконга, Франции или Германии - приезжа­ют в Соединенные Штаты и попадают в ситуации, в которых им приходится руководить и вести за собой подчиненных-американцев? Что происхо­дит, когда американцев посылают работать в дру­гие страны? Подобные ситуации далеко не ред­кость на современном глобальном рынке и часто именно они оказываются важнейшим моментом эффективности и успешности функционирования компаний. Однако исследователи не спешат за­няться столь сложными вопросами.

В одном исследовании говорится о том, что подчиненные-американцы лучше всего будут реагировать, когда менеджеры из других стран проявят умеренный уровень адап­тации к американской культуре. Высокий или низ­кий уровни адаптации оказывают меньший пози­тивный эффект на подчиненных. Ясно, что столь сложный вопрос потребует более тщательных ис­следований для выяснения условий эффективно­го межкультурного менеджмента, особенно если учесть, что подобная ситуация со временем будет становиться все более важной.

КУЛЬТУРА И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие решений - одна из самых важных ве­щей, которые делает любая компания или органи­зация. Как и на многие другие типы поведения, культура оказывает влияние на то, каким образом в компаниях принимаются те или иные решения.

Демократическая процедура, ее преимущества и недостатки

Во многих организациях при принятии решений используется демократическая процедура. При этом каждый человек, участвующий в выработке решения, имеет право на свое мнение, обычно в форме голосования. После подсчета голосов при­нимается мнение большинства. Такая процедура имеет свои преимущества и недостатки.

Главное преимущество состоит в том, что каж­дый участник имеет равное право на выражение мнения. Принятие решений на демократической основе связано с позицией индивидуалистичес­кой культуры, которая склонна каждого челове­ка рассматривать как отдельное, автономное су­щество. Один из недостатков подобной процеду­ры связан с ситуацией, когда голоса разделяются почти поровну. Если то или иное предложение по­беждает с минимальным большинством (51%), то весьма значительное меньшинство (49%) может не проявить должного энтузиазма при выполне­нии этого решения. Подобный сценарий может привести (и действительно часто ведет) во мно­гих организациях к саботажу и расколу. Слож­ность демократической процедуры может также приводить к значительной волоките и бюрокра­тическим проволочкам.

Иногда значительный размер организации вынуждает ее прибегать к олигархической фор­ме принятия решений, особенно если организа­ция стремится к тому, чтобы какие-то реше­ния вообще принимались. Если все причастны к принятию решений, бюрократическая процеду­ра оказывается чрезвычайно громоздкой и тре­бует больших затрат времени.

Олигархическая форма

В действительности же многие организации не столько демократичны, сколько олигархичны. Олигархия - это такая органи­зационная структура, в которой правом или за­конодательной силой обладают лишь немногие. Решения обычно принимаются людьми «навер­ху», а затем сообщаются подчиненным. Иногда значительный размер организации вынуждает ее прибегать к олигархической форме принятия ре­шений, особенно если организация стремится к тому, чтобы какие-то решения вообще принима­лись. Если все причастны к принятию решений, бюрократическая процедура оказывается чрезвы­чайно громоздкой и требует больших затрат вре­мени. Подобный вертикальный подход к приня­тию решений с выраженным вектором «сверху вниз» характерен для многих компаний.

⇐ Предыдущая60616263646566676869Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: