Кросс-культурные исследования МПОК

В последующих исследованиях на основе МПОК Мацумото и его коллеги сопоставили 31 чисто американскую компанию с 41 японской компанией. Были проведены две се­рии анализа. В первой исследователи коррелиро­вали каждый из пунктов в каждой из областей с организационным типом отдельно по каждой стра­не. В ходе этой серии подтвердились предыдущие выводы. Для американских компаний имеющими прогностическую силу для определения организа­ционного типа были признаны следующие пара­метры: динамический коллективизм, стратегиче­ское позиционирование в окружающей среде, сис­тематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальные иерархии и достижение на осно­ве соответствия динамике потребностей потреби­теля. Для японских компаний имели прогностиче­скую силу в отношении организационного типа ка­чество и способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, авто­кратическая структура и отсутствие непосред­ственности и открытости в исполнении.

Во второй серии анализа производилось непо­средственное сопоставление американских и япон­ских компаний по каждому пункту. Исследовате­ли признали статистически значимыми различия в каждой из областей, причем ряд показателей был выше у американских компаний, а другие показа­тели - у японских. Например, в области культур­ных факторов американские компании проявляли более высокие результаты, чем японские, по таким пунктам, как степень заинтересованности в труде и преданности организации, разнородности рабо­чей силы, уважения к начальству и этичности по­ведения. У японских компаний выше был показа­тель пожизненного найма и конформности. В об­ласти исполнения американские компании демон­стрировали более высокие показатели в отноше­нии общественного имиджа и привлечения новых инвесторов и источников финансирования. Япон­ские же компании демонстрировали более высо­кие показатели по прибыльности, низкой текуче­сти кадров и стабильности. Эти результаты, как правило, соответствовали полученным ранее вы­водам о соотношении американского и японского бизнеса, но шли дальше за счет того, что включали в себя оценки и сравнения на нескольких уровнях культурных переменных для одних и тех же ком­паний.

Преимущества использования МПОК

Преимущества многоуровневой оценки культуры состоят в том, что она дает исследователям и лю­дям, занимающимся прикладными аспектами дан­ной проблематики (например, тренерам, консуль­тантам организаций и руководителям бизнеса), полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегриро­ванной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Подобный подход позволя­ет исследовать индивидов внутри более крупной социальной системы, учитывая как систематиче­ские, так и индивидуальные различия. Таким об­разом, многоуровневая оценка организационной культуры представляет собой переход от только лишь теоретических высказываний по поводу орга­низационной культуры к выявлению таких методов исследования, которые позволяют ее изучать и ха­рактеризовать.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Движение вперед в сфере понимания природы и функций организационной культуры ведет нас и к росту интереса к практическим приложениям по­лученных результатов в бизнесе и на рабочих мес­тах. В последние десять лет наблюдается рост чис­ла исследований, направленных на изучение прак­тических следствий этих концепций, что дает нам важную информацию о реальной ситуации в об­ласти организационной культуры. В некоторых исследованиях, например, изучается роль органи­зационной культуры в смягчении стрессов, испы­тываемых работниками. Петерсон высказывает предположение, что стресс порожда­ет не только та или иная конкретная работа, вы­полняемая человеком, но и культура, в пределах которой он находится на рабочем месте. Некото­рые организационные культуры вызывают стресс по самой своей природе или же в результате исторической эволюции культур­ных ценностей в компании.

Соответствие между работником и организацией

Тема, привлекшая внимание не только в научной литературе, но и в прикладной сфере, - это куль­турное соответствие между работником и органи­зацией. Учитывая исследования организационной культуры, которые были проведены в последние два десятилетия, а также проделанную работу в сфере изучения индивидуальной культуры, логичным бу­дет задаться вопросом: каковы соотношения меж­ду культурой, из которой работник происходит, и тем, что ожидает его в организационной культуре компании? Действительно ли «несоответствия» в этой сфере порождают конфликты? Ведут ли удач­ные «соответствия» к большей продуктивности работы компаний?

Для того чтобы ответить на подобного рода вопросы, Бочнер и Хескет проанализировали 263 работника в мульти-национальной компании, представляющих 28 раз­личных стран, по таким параметрам Хофстеде, как дистанции власти (ДВ) и индивидуализм (ИД). Участники исследования заполняли вопросник, из­мерявший конкретные подходы к работе, такие как взаимоотношения подчиненный/начальник, сти­ли принятия решений, рабочую этику, ориентацию на задачу, психологические контакты, индивиду­альные/групповые достижения. Исследователи классифицировали респондентов в соответствии с показателями ДВ и ИД страны происхождения согласно предыдущим данным Хофстеде, а также изучали различия между культурами стран с вы­сокими и низкими показателями ДВ и ИД.

Обнаружилось, что респонденты из культур с высокими показателями ДВ были менее открыты со своими начальниками, имели с последними большее количество контактов и описывали конт­роль как более плотный и непосредственный. Эти респонденты были также более ориентированы на задание и демонстрировали большую склонность верить, что некоторые люди ленивы от природы и считают работу злом. Результаты исследования по параметру ИД показали, что коллективисты име­ли менее формальные контакты со своими колле­гами по работе, лучше знали персонал и проявля­ли большую готовность работать в команде, чем в одиночку. Исследователи также классифицирова­ли респондентов в терминах «свои» и «чужие», причем обнаружилось, что даже если люди, придерживающиеся противопо­ложных производственных ценностей, взаимодей­ствуют постоянно и тесно, трудностей избежать не удается, хотя и взаимодействие происходит на бес­пристрастной основе. В особенности велики раз­личия в восприятии дискриминации, подходов к мультикультурализму и противоречащему нормам поведению.