Готовность к перемене места работы

Абраме, Андо и Хинкл обратились к исследованию способности кросс-культурных различий в организационной идентификации и субъективных нормах служить предсказателями степени субъективной готовно­сти работников к перемене места работы. В этом исследовании работникам британских и японских компаний предлагали заполнить анкеты, связан­ные с их намерениями перемены места работы, их отношением к уходу из организации, субъектив ным нормам по поводу одобрения или неодобре­ния ухода, а также степени их идентификации с данной организацией.

В британской выборке готовность к перемене места работы можно было определить в зависимо­сти от типа данной организации: те работники, которые в более сильной степени идентифициро­вали себя с компанией, имели и менее выражен­ные намерения ее покинуть. В японской выборке, однако, намерения смены места работы ассоции­ровались как с идентификацией с организацией, так и с субъективными нормами. Эти обстоятель­ства предполагают, что если социальная идентич­ность в значительной степени ассоциируется с те­кучестью рабочей силы в обеих культурах, субъек­тивные нормативные аспекты принадлежности к группе играют более существенную роль при пред­сказании текучести рабочей силы в Японии, неже­ли среди британских компаний.

Исследования также показали позитивные аспекты культурного соответствия между работ­ником и компанией. Так, например, Меглино, Равлин и Адкинз опросили 161 производственного рабоче­го, 17 контролеров и 13 менеджеров о степени их удовлетворенности работой и преданности организации. Они также собрали объективные данные, касающиеся перемены места работы, ин­тенсивности и эффективности деятельности. Результаты двух измерений соответствия ценнос­тей работников были подсчитаны на компьютере и скоррелированы со всеми психологическими и по­веденческими данными. Корреляционный анализ показывает, что ценности тех работников, которые были в большей степени удовлетворены своей ра­ботой и преданы организации, в значительной сте­пени совпадали с ценностными предпочтениями контролеров.

Эти данные наталкивают на весьма существен­ные вопросы, касающиеся сути процесса подбора персонала во всех современных культурах и ком­паниях, в особенности - в Соединенных Штатах с их диверсифицированной рабочей силой. Слож­ность вопроса усиливают также культурные и эт­нические различия при выборе карьеры у сего­дняшней совершеннолетней молодежи и представления о прошлых и будущих барьерах на пути карьерного роста. Выявле­ние надлежащего соответствия между работодате­лем и работником - серьезная задача как для ин­дивида, так и для организации, поскольку ни одна из сторон не получает никаких выгод от неправиль­но выстроенных отношений или недовольных жиз­нью работников.

Проблемы подбора персонала

В литературе последних лет можно отметить це­лый ряд подходов к подбору и подготовке персо­нала, в которых наблюдается растущий интерес к вопросам культуры. Так, например, Лав, Бишоп, Хейнриш и Монтей описывают те адаптации и модифи­кации, которые были ими внесены в систему под­бора персонала среди американских рабочих для японо-американского совместного сборочного предприятия. На протяжении 1980-х годов число таких совместных предприятий между Соединен­ными Штатами и Японией существенно увеличи­лось, особенно в автомобилестроении. Сегодня существует множество подобных совместных предприятий, причем не только с японскими ком­паниями, но и с компаниями из стран с различ­ной культурой. Помимо этого, рост числа амери­канских компаний, которые обосновываются в других странах и культурах, также поднимает сходные вопросы.

В своей работе Лав и его коллеги модифицировали процедуры анализа рабо­чих мест и традиционную систему подбора кадров таким образом, чтобы она соответствовала япон­ской культуре и философии управления. Затем они попытались исследовать свою систему с кросс-культурных позиций для того, чтобы добиться со­вместимости с требованиями японской системы менеджмента в отношении продуктивности, ко­мандной ориентации, стандартов качества и фор­мальных оценок интенсивности труда работников. Особенно интересно отметить, почему система подбора не могла быть сопоставлена с критерия­ми интенсивности труда: вскоре после получения официального предложения разработать систему оценки интенсивности труда и встречи с менедже­рами стало очевидно, что японская система ме­неджмента не допускает подобную практику. Диф­ференциация работников на основе интенсивно­сти их труда - это публичное оскорбление с точки зрения ценностей японской культуры, которая ориентирована на гомогенные рабочие места. В ча­стности, японские менеджеры утверждали, что оценки индивидуальной интенсивности труда по­вредят «командной» концепции, которая занима­ет важное место на предприятии.

Таким образом, организационная культура и соответствие между работником и компанией яв­ляются насущными вопросами, имеющими важ­ные последствия для нашей повседневной жизни. Организации начинают сознавать значимость проблемы культурного соответствия между работни­ком и компанией, результатом чего стали новые способы включения новичков в организации, учи­тывающие культурную перспективу. И хотя многие исследователи под­ходят к этим вопросам с позиций организации, по­являются и отдельные работы, адресованные работникам, стремящимся соответствовать куль­туре той организации, в которой они трудятся. Систематическое изучение этих вопросов еще только начинается, и нам еще многое предстоит узнать. Чем обусловлено «ус­пешное» или «неуспешное» соотношение? На ка­ком основании мы делаем такие оценки? Как по­казали Лав и его коллеги, в не­которых культурах попытка подобной оценки может приходить в противоречие с господствую­щими культурными нормами. Насколько достовер­но предположение, что все решения по подбору персонала должны основываться на подобном со­ответствии? Существует ли оптимальный уровень несоответствия, способный стимулировать макси­мальную интенсивность труда? Например, хотя индивидуализм обычно ассоциируется с творчес­ким отношением и инициативой, по крайней мере в одном исследовании было показано, что инновативность и предприимчивость выше при условии достижения баланса между индивидуализмом и коллективизмом, а самые низкие показатели - у высоко индивидуалистичных или у высоко коллек­тивистских корпораций. Может ли подобный эффект быть присущ также и организациям?

Резюме

Совершенно очевидно, что исследования вскрыва­ют важную роль, которую культура играет в рабо­те организаций в целом, а также на уровне отдель­ных индивидов. Культура воздействует на органи­зационные цели, структуры и функции, влияет на отношение работников, их ценности, поведение и профессиональную динамику. Параметры, выяв­ленные Хофстеде, Бондом и другими исследова­телями, чрезвычайно полезны для понимания того, как и почему эти культурные различия существу­ют. Исследователям удалось создать ряд методов измерения организационной культуры, и теперь нам известно, что различия в организационной культуре самым существенным образом пронизы­вают нашу рабочую жизнь.

В заключение данной главы хотелось бы про­комментировать распространенное мнение, будто человек может утратить часть самого себя и часть своей индивидуальной культуры, если станет ра­ботать в организации, принадлежащей иной куль­туре. Безусловно, многие люди испытывают по этому поводу некоторые опасения. Однако иссле­дования по организационному климату и корпо­ративной культуре не подтверждают версию об утрате культурной идентичности или культурных ценностей. Берри и его соавторы провели исследования, показавшие наличие кор­реляций между организационным климатом и ре­альным отношением работника и продуктивнос­тью его деятельности, однако в целом эти корре­ляции были очень незначительны.

Вне всякого сомнения, работники должны изу­чать правила надлежащего поведения в данной организации, однако эти правила осваиваются ими в ходе их личного развития сравнительно поздно. Как бы то ни было, люди осваивают правила куль­туры с рождения. Организационная культура мо­жет касаться в большей степени «ценностей, свя­занных с общими повседневными практиками на рабочем месте», нежели общих правил жизни, более связанных с нашим пониманием культуры. Таким образом, точнее бу­дет говорить о том, что работники в организации осваивают организационную культуру временно, до тех пор, пока находятся в пределах данной орга­низации. Это означает, что они научаются работать и функционировать в пределах «временной куль­туры», которая добавляется к их нормальной куль­турной среде. Такая временная культура существу­ет как отдельная сущность наряду с базовыми культурными ценностями и не обязательно под­вергает изменению извне, со стороны среды, фун­даментальное «Я» работника. Скорее, это ограни­ченная и контекстуализированная версия культу­ры, в которую люди входят и покидают ее в своей повседневной жизни. Таким образом, хотя можно явным образом фиксировать наличие организаци­онного и корпоративного климата, этот климат не замещает собой и не приуменьшает роль индиви­дуальной культуры.