 |
Выражение благодарностей. Введение в проблему изменения организационной культуры
|
|
|
|
Выражение благодарностей
За годы работы по этой тематике мы многому научились у наших коллег и получили от них много бесценной информации. В частности, Роберт Худжберк и Фрэнк Пегрок помогли нам продумать методологию изменения культуры. Несколько наших коллег провели ряд глубоких и информационно емких исследований с использованием наших оснований, в том числе Джон Рорбаух, Гретхен Шпрейтцер, Сара Фриман, Артур Йунг, Уэйн Брокбаюс, Давид Ульрих, Ли Коллетг, Карлос Мора, Дан Денисом, Сузен Фейрман, Майкл Томпсон, Майкл Мак-Грат, Рей Заммуто и ДжекКрэкоуер. Несколько тщательно продуманных взглядов и соображений по рукописи книги высказали Эд Шейн, Ион Ван Маанен и Дик Бекхард, полезными оказались отзывы Питера Фроста, Диона Зелла и Тома Грегойра. Особую благодарность мы выражаем нашему редактору Майку Роше из издательства Addison Wesley Longman за его постоянную поддержку и дружбу. Благодаря*! мы и многим другим людям за их весьма компетентную помощь, в частности, Рут Берри из Addison - Wesley и Мэри Ансалдо с ее бригадой из Pre-Pivss Co. Как бы нам ни хотелось свалить на этих людей все ошибки, оплошности и нечетко выраженные мысли, которые могли остаться в рукописи, всю ответственность мы должны, конечно, взять на себя. Эти люди поработали на нас наилучшим образом.
Важнее всего для нас выразить признательность и сердечно поблагодарить наших добросердечных Мелинду н Делсу, а также наших Детей Кэтрин Камерон Поули, Тиару Камерон Шван, Ашера, Чейенн, Британнию, Остина и Кэма Камерон и Шаури, Райана, Шауяа, Кристину, Трависа и Гарретгу Квинн. Их любовь друг к другу и к нам обоим создала культуру, изменить которую мы не захотим никогда.
|
|
|
Прово, штат Юта
Ким С. Камерон
Роберт Э. Квинн
Глава 1
Введение в проблему изменения организационной культуры
По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг., практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение status < що* Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией^ вообще не способной на изменение.
Отец современного менеджмента Питер Друкер (Peter Dru-cker) пришел к выводу, что «мы живем в один из исторических периодов, которые возникают каждые двести-триста лет, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего» (/. R. Childress & L. Е. Senn, 1995), Непрекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Бросаются в глаза неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Хорошо, напри-
Введение в проблему изменения организационной культуры 25
мер, известно^ что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, менеджмент всеобщего качества (TQM), стратегическое планирование и сокращение размеров организаций, оказывались полностью безуспешными. Кроме того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций faw. К. S. Cameron, 1997). Наиболее интригующим общим обстоятельством названных неудач является сходство в оценках их причин. Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации. Другими словами, неудача в деле изменения культуры организации доминировала над другими инициировавшимися сторонами организационных изменений (CSCIndex, 1994; В. Cddwell, 1994; Т. Gross, R. Pascab & A. Athos, 1993; J. P. Kotter & J. LHeskett, 1992).
|
|
|
Цель, которую мы преследуем в этой книге, состоит не в том, чтобы предложить еще одно лекарство от неурядиц нашего бурного времени или ввести в употребление какую-то новую управленческую уловку. Мы согласны-с Томом Пгвпер-сом (Тот Peters) в том, что «вы ничему не станете уделять внимание, пока не запутаетесь». Рецепты, предлагаемые на случай путаницы любого сорта, имеются в изобилии. Вместо преумножения этого богатства мы ограничились более скромным намерением, но надеемся, что потенциально книга вояез-нее советов и панацей. В ней очерчиваются рамки проблемы изменений, дается некий чувствительный измерительный инструмент, предлагаются набор систематических шагов и определенная методика, которые помогут менеджерам и их организациям адаптироваться к требованиям окружающей среды. Книга меньше акцентирует внимание читателей на правильных ответах, чем на необходимости полагаться на имеющиеся методы и механизмы, способные помочь изменить наиболее фундаментальные элементы организаций. Она открывает менеджерам практически любого уровня организационной иерархии некий путь, по которому они могли бы направлять процесс изменений самих основ организации, — действовать на уровне культуры. Агентам по реализации изменений, как приглашаемым извне, так и специалистам внут-
26 " : {: \ Глава*
рй организаций, она дает определенную систематическую стратегию, которая облегчит проведение самых фундаментальных изменений, а те, в свою очередь, поддержат и дополнят и другие инициируемые перемены.
Необ; х6д14мостьуправления : '';,.:; Л''/V; . /. _; ор*аршаиио1шой культурой
В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддержи-ватьйрибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются теш, что удовлетворяют ряду четко онределяемых условий (М. Porter, 1980). Шесть из них считаются принципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости пре-оашювагп. различные препятствия на пути вхождения в биз-н*4-котор4Ш у«»ага«1мается ваша организация (например-, высокяе ~затрвы, эдеф& льная технология или патентованные знания, прешШаующие появлению других фирм на вашем рынке), у вас будет мало конкурентов, а возможно, и не будет «овсе. Незначительное количество соперников означает вважозкность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или услуге вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать» что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут договариваться о концессиях, прибегать к продажам сохасидкой, осуществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших оборотов. Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей ври заключении сделок. Если, например, покупатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость
|
|
|
" введение в проблему изменения организационной культуры 27
\
от, возглавляемой вами компании в силу того; что у, них нет других альтернативных источников, рост оборотов. явится очевидным результатом подобного положения; вещей. Пятое условие — слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда постав-
|
|
|
• щики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказы-
ваются зависимыми от вашей ШмПатШ. вы^Удёгёи**^ бо
лее высокий уровень оборота ; ф|таисо8/ПЬставй5йси'бУд^
: вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные
цены, удобн! « для вас планы-графики поставок, повышшные
г: уровня качества и/или более высокопатентованные яродук-
t цию и услуги. Шестое и последнее условие определяется су-
: • вдествованнец соперничества среди ваших конкурентов. Оно
•: ёпособствуетотвлечеивдо внимания от стремления состязать-
; ся на равных с вашей компанией. Вместо тога чтобы мише-
Мью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, еоперни-
- ки сражаются друг с другом. В равной стенени важным
; оказываетсято обстоятельство, что эта жестка» конкуренция,
-" вероятнее всего/способствует повышению стандартов пока-
» Отелей деятельности индустрии в целом. G^a«j9i*tK улучше-
Г вию деятельности являются продуктом жйстШэй конкурен-
f Цйи(см.: М. Potter, 198Q).
., Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к ^ разрядужелательныхособенностей. которыемогутспособство-i_ вать финансовому успеху. Они в полной мере соотвегствуют и Общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, од-м, нако, что в течение последних двадцати лет самые преуспеваю-: ' щие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных ". преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух деся-4 тилетий. — фирмы> которые по оборотам финансов: в букваль-f. ноц смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ни *. одной из так называемых, необходимых предпосылок успеха. f Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались Seuth-ч ^й Л»йюж(оборет 2t 775%), We/-Afort(o6opoT49S07%)t fyson $ foods (оборот 18118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum iftiWJsfcflg (оборот 15689%) (см„- J. Pfeffer, 1995). p; -; • -Над этим стрит задуматься. Если бы вы затевали бизнес и р$вдеревалнсь кого-то убрать с рынка» вам почтя наверняка
Глава 1
пришлось бы держаться подальше от авиалинии, розничной торговли со скидками, распределения продуктов питания, торговли потребительской электроникой и издательского деля. Индустрии из этого списка, возглавляемые пятью самыми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входя-шдщ непреодолимыми бедствиями — мощной конкуренцией, ужасающими потерями, ширящимся банкротством, по существу паяным отсутствием барьеров для появления на рынке новых поставщиков, отсутствием даже намека на возможность какой-то уникальной технологии и массой возможностей, замены предлагаемой вами продукции или услуги. Ни одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве лидирующего положения до показателю освоенной доли рынка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперников, не обладая никакими конкурентными преимуществами.
|
|
|
Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Каким образом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart — двух круп-яейшнх в мире розничных торговцев — и, фигурально выра-Ж»ясь, дообедала за их счет? Wal-Mart преуспевала, пока, ее крупнейшие соперники предпринимали усилия по распродаже подразделений, замене главных управляющих (причем не одинраз), драматически сокращали свои размеры и закрывали оптовые склады. Как процветала Southwest Airlines, когда несколько ее конкурентов просто шли напролом (например, Eastemffan-Am, Texas Aj^ЈeojjleE^ess)$KaK добивались успеха Circuit City, Tyson Foods HPlenumPubltshing, когда их конкуренты настолько быстро сдавали позиции, что теперь едва ли в состоянии сохранить бизнес? Ключевой составляющей в каждом конкретном случае является нечто не вполне различимое, HiQ-то не очень явное, но гораздо более сильное» чем перечисленные выше рыночные факторы. |Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.
Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее запо-
|
|
|
