Инструмент оценки организационной культуры

Глава 2

Инструмент оценки организационной культуры

В^этой главе мы представляем инструмент оценки организа­ционной культуры (OCAI) (см. табл. 2. 1), предназначенный для диагностики культуры вашей организации. Он имеет фор­му «опросника, требующего индивидуальных ответов по шес­те пунктам. Хотя существует множество способов оценки орга­низационной культуры (их обсуждение см. в приложении I), данный инструмент преследует цель результативной и тща­тельной диагностики именно тех важных аспектов организа­ции, которые определяют фундамент ее культуры. Он был оп­робован более чем на тысяче известных нам организаций и доказал свою способность предсказывать показатели деятель­ности организаций. Предназначение предлагаемого инстру­мента оценки — оказание помощи в деле идентификации су­ществующей культуры организации. Но это только первый шаг. тот же инструмент помогает достаточно четко опреде­лить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окру­жения и вызовам будущего, перед лицом которых может ока­заться компания. Это второй шаг.

Мы настоятельно рекомендуем вам прямо сейчас не пожа­леть времени и ответить на шесть вопросов, имея в виду вашу собственную организацию. Оцените нынешний характер орга­низации, а не то, какой вам хотелось бы ее видеть. Для ответов на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут.

Инструмент оценки организационной культуры_______________________ 51

Сделав этот первый шаг в использовании нашего инстру­мента оценки, уделите еще пять минут выполнение» второго шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фир­мы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподра­жаемым примером по каким-то производственным показате­лям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала

. верх в конкуренции.

Ниже предлагаются инструкции по применению данного

, инструмента оценки и построению профиля организацион­ной культуры вашей компании. Далее, в главе 5, мы предло­жим инструкции по вовлечению всей вашей организации в

. разработку более фундаментальной оценки ее культуры, а также инструкции по формированию стратегии изменения организационной культуры.

Инструкции по диагностике; организационной культуры

,, Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых s измерений организационной культуры. Несколько более де-¹ тально эти измерения поясняются в главе 3. Выполнив оценку _we помощью этого инструмента, вы получите картину того, ка­тким образом работает ваша организация и какими ценностями чша характеризуется. На предложенные вопросы не существу-fbrr ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет • правильной или неправильной культуры. Каждая организа­ция, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор " ответов. Поэтому, чтобы ваш диагноз организационной куль-туры был максимально точным, постарайтесь отвечать на воп-_; росы внимательно и, по возможности, объективно. | В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашей [организации. Чтобы конкретизировать свою оценку, вы на-? »ерняка пожелаете определить ее границы. Это могут быть ^подразделение, которым управляет ваш босс, стратегическая

52 ___________________________              u,. ^ Д^²

¹  ' *• '•" -" '( ' '     V---'. j

«, <

единица бизнеса, к какой вы принадлежите, иод организаци­онная единица, чьим члеврм вы являетесь. Посколыеу методи­ка наиболее пригодна для детерминированных способов изме­нения культуры, вы должны сосредоточить внимание именно на той культурной единице, которая является целью измене­ния. Например, мал о смысла в пощлткедаиопъ культуру всей организации Ford Motor Company. Эта компания слишком ве­ликан сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новой продукции, совершенно не Похож на завод штампованных из­делий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая на вопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на ко­торой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распреде­лите балды 100-балльной оценки между этими четырьмя аль­тернативами в том весовом соотношении, которое в наиболь­шей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива Д очень напоминает вашу организацию, альтернативь! В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайт* 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь # том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

Обратите внимание, что в инструменте оценки, представ­ленном в табл. 2. 1, колонка для ответов имеет шапку «Те­перь». Это означает, что вы оцениваете свою организацию та­кой, какова она в текущее время. В другом варианте той же методики в табл. 2. 2 колонка ответов имеет шапку «Предпоч­тительно». Это означает, что вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему разумению, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Нетрудно заметить, что эти Два варианта методики идентич­ны во всем, кроме колонок для ответов. В табл. 2. 3 показано, как может выглядеть итог вашей рейтинговой оценки.

. 'Инструмент оценки организационной культуры

Таблица 2. 1. Средство оценки организационной культуры — текущее состояние

Глава 2

Таблица 2. 1 (продолжение)

Инструмент оценки организационной культуры

Таблица 2. 2. Средство оценки организационной культуры —

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: