Необходимость культурных изменений

Необходимость культурных изменений

Как говорилось выше, изменение организаций распространя­ется «ютветственно глубине и быстроте изменений окружа­ющей обстановки. Условия, в которых работаюторганиэации; требуют определенной ответной реакции, яри отсутствии ко­торой зачастую организация как таковая умирает. Например, из сотни крупнейших компаний, существовавших jet начале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать. За тот же период в списке журнала * Fortune Ma^zm» первых пятисот самых крупных компаний сохранили за собой места только двадцать девять фирм. В течение последнего десяти* летая список 500 журнала «Fortune* обновился на 46%.

Столь разительные изменения выживаемости и эффектив­ности организаций будут понятны, если принять во внимание смещение высокоразвитого мира от экономики индустриаль­ной энохи it экономике эры информации. Впервые 4с начала • 1990-х гг. ) компании больше израсходовали денег на меха­низмы компьютеризации и коммуникации, чем суммарно вложили в промышленное, горнодобывающее, сельскохозяй­ственное и строительное оборудование. Если в ШВФ-е ст. при­мерно половина рабочих индустриально развитых стран была вовлечена в производство материальных ценностей, то, но оценкам специалистов, к 2000 г. ни в одной из высокоразви­тых стран не будет использоваться более одной восьмой рабо­чей силы в традиционной роли изготовителей и поставщиков товаров. Это смещение от индустриализации к информатиза­ции иллюстрируется также тем фактом, что за последние двадцать лет было произведено больше информации, чем за предыдущие пять тысяч лет. Вероятно, недельный объем ма­териалов газеты «New York Times» или «Herald Tribune* co-держит в себе больше информации, чем в XVII в. среднему че­ловеку доводилось воспринять за вся» его жизнь. Суммарное количество информации, доступной современному среднему человеку, удваивается через каждые пять лет.

2 Зак. 7*409

34_________. __________________________________ Глава t

Интенсивность технологических изменений, ассоциируемых с этим расширением объема информации, создает внешнею не­приемлемость существующего status quo. Музыкальная поздра­вительная открытка, проигрывающая мелодию «С днем рожде­ния», содержит в себе больше компьютерных возможностей, чем весь мир до 1950 г. Компьютерные возможности средних электронных наручных часов выше тех, которыми обладал це­лый мир до 1960 г. Объем информации, обрабатываемый про­цессором средней домашней видеокамеры, больше того, кото­рый был по силам первому мини-компьютеру компании IBM 360. Средняя система для видеоигр домашнего использования обладает теперь большей мощностью, чем первый сверхмощный компьютер «Gray». Такие быстрые и решительные перемены свидетельствуют только о том, что ни одна организация не мо­жет долго оставаться неизменной и принтом выживать. Из это­го следует, что вызов времени заключается не в решении—ме­няться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эффективность организации. Вне всякого сомнения, кончина ряда компаний из списка журнала «Fortune» явилась результатом просто медленных, неуклюжих или неправильно направлявшихся усилий по их изменениям.

Например, тремя самыми общепринятыми стимулами орга­низационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние. два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организаций и реинжениринг (К, S. Ca­meron, 1997). Организации, которые реализовывали стимулы качественного толка с целью повысит» эффективность, вообще говоря, так и не добились успеха. Они зафиксированы в перечне исследований, часть которых упоминается ниже (см.: К. S. Ca­meron, 1997). Чтобы проиллюстрировать эно обстоятельство еще раз, Rath & Strihg (консалтинговая фирма) провела обследова­ние 500 компаний из списка «Fortune» и обнаружила, что толь­ко 20% из них сообщали о реальном достижении целей по­вышения качества, а более 40% показали, что их стимулы качественного толка потерпели полное фиаско. Изучив трид­цать программ качества, агентство McKinsey (еще одна кон­салтинговая фирма) обнаружило, что две трети из них были прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными.

•      Диеаение в проблему изменения организационной культуры 3S

•А ^

. ^следование агентством Ernst & Young 584 компаний четы-индустрии (автомобильной, банковской, компьютеров и ^здравоохранения) Соединенных Штатов, Японии, Германии и ^Канады позволило обнаружить, что большинство этих фирм не «могло успешно реализовать на практике идею всеобщего ка-ч^ства. Большинство фирм констатировали попытку внедре-ЩЯ TQM как неудачную и фактически вновь урезали свои бюджеты повышения качества.    ~   *

*    С Кроме того, в последнее десятилетне едва ли не каждая
Организация как умеренного размера, так и более крупная, за-
язианалась сокращением численности персонала. Это также по-

tijjimca повысить производительность, рентабельность, крнку-*рш? эспособность и эффективность. К сожалению, две трети ' Кампаний, проведших существенное сокращение, вновь вынуж-. дбны были заняться решением вопроса численности персонала тод спустя. Стоимость же акций фирм, которые сократили свею 'ЧЙренностъ в 1980-е и в начале 1990-х гг., фактически отстала етвредних по индустрии уже к середине 1990-х гг. Опрос кор-f яйёиивных руководителей в шести индустриально развитых „Штанах показал, что менее половины из них достигли целевых Щйяшовок по сокращению затрат и еще меньше добились до-5|в|ижения таких производственных целей, как Повышение ^К|Изводительности труда. В результате другого опроса ifpuro установлено, что 74% старших менеджеров компаний, ^Шншавшихся сокращением своих штатов, отмечали, что в ре-йШдьтате сокращения пострадали моральный климат, доверие и |шиизводительность труда. Половина из 1468 фирм, обследова-^рр, Которых проводилось в рамках следующего опроса, показа­ло после сокращения штатов производительность труда щв& хшллась. Третьим исследованием установлено, что в долго-^& вной перспективе после сокращения численности персо-почти три четверти фирм продолжают снижать произ-^Щрственные показатели, причем интенсивнее, чем прежде. ^Щльшинство организаций, об увольнении сотрудников ко-. йЩоых сообщалось в четвертом обзоре, потерпели неудачи в ^? ^1ртижении желаемых результатов, и только 9% подтвердили > рпышение качества. Эти итоги навели некоего составителя, ||§^йрвиц на мысль обвинить организации в «помешанности»

36_____________________________________________ Глава!

на численности персонала, а другого писателя заключить, что «превращение сокращения штатов в общепринятую практи­ку — тщетные потуги» (полный ссылочный перечень этих ис­следований см. в работе К. S. Cameron, 1997).

Третьим общим подходом к улучшению организационных показателей деятельности является реинжениринг или по­пытка полностью перепроектировать процессы и процедуры в организации. Однако так же, как в случае попыток реализо­вать стимулы TQM (менеджмента всеобщего качества) и со­кращения размеров, отчетные материалы рисуют картину ус­пехов и неудач изменений напоминающей шахматную доску. Обследование программ реинжениринга проводилось кон­салтинговой фирмой, которая изобрела процесс реинжени-ринговых изменений (CSC Index, 1994). Всего анкетным оп­росом было охвачено 497 компаний в Соединенных Штатах и еще 1245 компаний в Европе. В результате обследования ус­тановлено, что 69% фирм в Соединенных Штатах и 75% фирм в Европе включились по крайнеймере в одну программу реин­жениринга. К сожалению, как явствует из материалов исследо­вания, 85% этих фирм достигли немногого или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий. Например, менее полови­ны добились одной из главных целей — какого-либо измене­ния положения на рынке. Авторы отчета заключили, что од­ного реинжениринга недостаточно для достижения желаемых перемен. Этот процесс необходимо интегрировать с общим подходом к изменению культуры организации. Другими сло­вами, большей частью неудачи реинжениринга (так же как TQM и сокращения численности персонала) случались по той причине, что культура организации оставалась неизменной. Сам процесс реализации того или иного подхода трактовался как некая техника или программа изменений, а не фундамен­тальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации.

Этими примерами мы еще раз подчеркиваем, что без фун­даментального изменения совершенно нового вида, а именно изменения в организационной культуре, почти не остается надежды на улучшение показателей продуктивности органи­заций. Даже если были средства и техника, а стратегия изме-