Разработка конструкции конкурирующих ценностей

Разработка конструкции конкурирующих ценностей

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценнос­тей^ изначально подкреплялась исследованием главных инди­каторов эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования овганнзациД,

¥ »

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей                   65

были следующие: каковы главные критерии того, эффектив­на организация или нет? какие ключевые факторы определяют оргаяизацяонщтюэффектнв1гость? кв8^ люди выносят сужде­ние о признании организации эффективной, какие именно ин­дикаторы они имеют в виду? Джон Кзтпбелл я его коллега (/. Campbell, Е, Broamas, N. Peterson, М Durmette, 1914) вредло-жили список из тридцати девяти индикаторов, определяющих, по их мнению, исчерпывающий набор мыслимых измерите* лей организационной эффективности. Этот список был яро-анализирован s работе, авторами которой являются,?. £. Кугт яДж. Рвхрбвуч (A E. Quinn & J. Rohrbaugh, 1983% с целы» ус­тановить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикато­ров — это слишком много для постижения существа дела или

' практического использования в организациях, авторы ^боп»,

-попытались найти более экономный способ ндеятнфй»|й|» ключевых факторов эффективности.

, Каждый из тридцати девяти индикаторов эффективнее»^ Подвергся статистическому анализу, что шевелило выделить цва главных измерения, ло которым рассматривавшиеся инди-

, каторы оказались в одной из четырех главных групп. (Более

•детальное объяснение статистического анализа в этом и других

•исследованиях в доддержку данной рамочной конструкции см.
р приложении I). Одно измерение отделяет критерии эффек­
тивности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и
Динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, поря-

1|рок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются " адаптивностью и органической цельностью, например, в та-Йсих фирмах, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продук-;? ции, ни организационная форма слишком долго не стоят на

•         Месте. Другие организации рассматриваются эффективными,
если они стабильны, предсказуемы и механически целостны,

, например, большинство университетов, правительственные

•         органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долго­
вечностью и могущественной незыблемостью какпострукту-

-; ре, так и во конечным результатам. Континуум этого изме-> рения простирается от организационной многогранности и

66 ______                              ^ >; ,                                     Глава 3

пластичности на «ином краю до организационной неколеби­мости идол говечиости на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, ко­торые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориента­цией, 'дифференциацией и соперничеством. То есть некото­рые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догматам «Путь IBM* иди «Путь ЯР». Суж­дение об эффективности других соответствует тому, насколь­ко фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, — например, Toy­ota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», т. е. слывут обладателями подразде­лений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно пред-. пнсанному подходу. Континуум этого измерения простира­ется от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и неза­висимости на другом.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из ко­торых представляет собой четко различимый набор индика­торов организационной эффективности. Взаимосвязь изме­рений иллюстрируете» рис. 3. 1, на котором обозначенные 'индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в Показателях деятельности организации. Они харак­теризуют то, каким образом людям видится хорошее, пра­вильное к приемлемое. Другими словами, эти четыре груп­пы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Самым примечательным в названных четырех стержневых ценностях является их противоположность или конкурирую­щие допущения. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг Друга, т. е. гиб­кость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения фор­мируют квадранты, отрицающие один другой к конкурирую-

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

щие друг с другом па диагонали. Например, верхний левый квадрант определяет ценности, которые подчеркивают внут­ренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квад­рант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внеш­ним, контролируемым фокусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие внешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант опре­деляет ценности внутренней ориентации и контроля. Разне­сение ценностей по конкурентным и противостоящим один другому квадрантам и подсказало название описываемой здесь модели — рамочная конструкция конкурирующих цен­ностей.

Рис. 3, 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Каждому квадранту на рис. 3. 1 было дано обозначение, оп­ределяющее его наиболее примечательные характеристики, — клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находится наверху слева, адхократия — наверху справа, иерархия—вни­зу слева, и рынок — внизу справа. Важно заметить, что назва­ния квадрантов были выбраны не случайно. Более того, они! * взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с

6§^___________ __t ________ у. . -        , ЙЦ*»3

течением времени различные организационные ценности ас­социируются с разными формами организаций. Мы обнару­жили, что четыре квадранта, возникшие в результате этого анализа, точно соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организации. Кроме того, они соответствуют ключевым теориям менеджмента об организационном успехе, подходах к организационному каче­ству, ролях лидерства и профессионального опыта менедж­мента. Более того, в ряде ранее выполненных исследований по развитию ребенка (например, J. Piaget, 1932), карт позна­ния (например, С. Hampton-Turner, 1981) и процесса перера­ботки информации (например, /. /. Mvtroff, 1983) были выяв­лены похожие измерения» которые помогал Смоделировать работу мозга, тела и поведения.

Измерения, представленные на рис, 3. 1, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объясне­ний различий в ориентации или конкурентных ценностях, ко­торыми характеризуется поведение человека. Тем не менее они привели нас к определению явно различимых типов куль­туры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, т. е. как раз тех элементов, которые образуют организацион­ную культуру. Следовательно, наше средство оценки OCAI является именно тем инструментом, который дазволит вам диагностировать доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры. Он также окажется полезным в деле диагностики мощности культуры, куЛьтур-ного типа и согласованности культуры вашей организации.

В следующем разделе мы поясняем смысл и иллюстрируем кажды& из четырех типов культуры.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: