Четыре главных типа культуры

Иерархическая культура

Самый ранний подход к трактовке организации в совр^мен-ную эпоху базировался На работе немецкого социолога jlfexco Вебера (Max Weber), который изучал европейские правитель­ственные организации 1800-х гг. Главный вызов времени, пе-

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

ред лицом которого они оказались в начале промышленной революции, — времени, в которое творил Вебер, — состоя» в необходимости продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия тако­му требованию в полной мере Вебер предложил семь характе­ристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет)₍(см.: Af. Weber, 1947). Соответствиеэтим характеристи­кам гарантировало высокую эффективность. Они широко ис­пользовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фак­тически в любой книге по менеджменту и организационным наукам принималось допущение, что иерархия, или бюрокра-! *- тия Вебера, есть идеальная форма, организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешне­го окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые рабо­ты. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандарти­зованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой (и ее оценкой в ОСА! ) органй-" зационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, ру­ководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие ко­ординаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные за­боты организации состоят в обеспечении стабильности, пред­сказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Диапазон организаций, представляющих собой характер­ные примеры иерархической культуры, простирается от ти­пичного для США ресторана быстрого питания (например, McDonalds) до главных конгломератов (например, Ford Motor

то_____ - ______ '. 'r^L: " ^'^ *'. '. j'^, -l_l-. ^-ⁱ'-fr^a^³

' Company) я правительственных органов (иаяример, депар­тамент юстиции). ^ основном иерархическая культура до­минирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количества стан­дартизованных процедур/ множество иерархических уровней (например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельное-, тн. Однако к и небольших организация», таких как ресторан McDonalds, может преобладать культура иерархии. Напри­мер, многие наемные работники типичного ресторана AfcЈ> o-nalds — это молодые люди, которые не получили предвари­тельного обучения или рабочей практики, « своего рода клеймом данного вида бизнеса является единообразие нро-дукции во всех его заведениях. Ключевые ценности кони^н-трируются вокруг поддержки рентабельности, надегрюети, быстроты обслуживания, ила«ности производстланого процесса. Новые наемные работники начинают с выполне­ния только одной конкретной операции (например» такой как приготовление картофеля фри). Почти иолность» от-

~ сутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для преврандания в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного рагёотанка о том, когда лора вынимать поджарив-Ш^слифтбфель. Правилами определяется, сколько секунд может нстечьсжшента, когда зуммер умолкнет, до того мо­мента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате ему остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый на-

, емный работник и по которым он проходит испытание, со-стадляет более 350 страниц и охватывает все стороны-жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. ' " Единственное требование, удовлетворение которому заслу­живает продвижения по служебной лестнице, состоит & зна­нии этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Не­обходимо неоднократное повышение в " самом ресторане,

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

прежде чем наемный работник сможет достичь управленчес­
кого уровня (например, от приготовления картофеля фри до
приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее
до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до
помощника менеджера торговой точки).                        _:

Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в кон­це 1960-х г. по мере того, как организации все более оказыва­лись перед лицом новых вызовов конкуренции. Она опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уилъямсо-на, Билла Оучи и их коллег (О. Williamson, 1975; В, G. ОисЫ, 1981). Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, кото­рый, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важ­ными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной фор­мы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто опреде­ляет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внут­ренние дела; В основном ее внимание фокусируется на опера­циях с внешними клиентами, включая поставщиков, потреби­телей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерар­хии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными реше­ниями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение опера­ций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыль­ность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растя­жимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

**„. • •:.. -. -. лез».. -Г..,,; -'*    ? . -. . -. " ".. Д. j/> r^> . r. -a^-4~_x4a^rfcit-*-^^P^> B

" ^1Ь$вдр*яь^-^ о^ета^шша цежшщ«огф1«> да*«и-АФРТТ в «ййанизациях рыночного типа, являются конкурен-1ресж> себностьи лродуктивносгь. Они, достигаются благодаря сальному акценту на внешних позициях и контроле (нижний правый квадрант на рис. 3. 1). Например, в ##ps fteranies по­теря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годо­вое сальдо в. 1991 г. привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное аоложение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раекйнув-•шаяся ц? всему миру организация учредила деюисй «poi^eee» «мучивший название СедШпов. В его рамках были предпри­няты, усилия, направленные на сдвиг самодовольней И само­надеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой а движение настройкой фокуса я» потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоратив­ной вшпд^штосяохзобиости^ f. е. к рн«оади»й ^удшурв, Для оцееки показателей деятельности я установления йовых рас­тяжимых целей ежегодно проводились три совещания. Оцен­ка с испояьзовдниеи ОС AI доказывает существенный сдвиг к культуре, движимой рынком, е начала до серединьг 1990-х it.

Подобный пример рыночной культуры явдагет собой кеш-Kyspe»f JfnjEpr комваяия General Electric. В. конце 198в-х ее r3a^^y^z»mKmH»^^KyM4j^i^HcmnoHSTb, ^ofKSK как»е-т»направлеиия бизяеса GE не будут на своих рыщ& к первыми или вторыми, то они пойдут с молотка; За вршя пребывания на посту главного управляющего Ушч кушед и продал более 30G направлений бизнеса. Культура 6Я под предводительствомУилча была отнесена к типу культуры, на­строенной на жестокую конкуренцию под лозунгами < все или ничего» и «пленных т брать». Это стереотда рыяечивй кул** туры.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: 1)внешнее окружение — этояе милость свыше, а враждебный вызов; 2) потребители pa36op4HBHH3a«HTepjeco-ваны в приобретении ценностей^ 3) организация занимается бизнесом сцелыоусиления своего иоложения в конкуренции; 4) главная задача менеджмента — вести организацию Кирова» водительности, результатам и прибылям. Предполагается,

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

что очевидная цель и агрессивная стратегия — это путь к про­дуктивности и прибыльности. По словам генерала Джорджа Паттона, рыночные организации «не интересует сохранение [своих] позиций. Пусть этим занимаются другие [враги]. [Они] непрестанно идут вперед, побеждая противника, не­укоснительно маршируя к цели».

Рыночная культура оценивается в OCAI как месгОдая рабо­ты, ориентированной на результаты. Лидеры являются твер­дыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конку­рентных действиях и достижении растянутых во времени це­лей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проник­новения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура

Третья идеальная форма организации представлешурвирйв. З.! верхним левым квадрантом: Она называется клановой, витому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследо­вателей пришли к заключению о существовании фундаменталь­ных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми форма-мизтих конструкций в Японии ( W. G. Ouchi, 1981; R. Pascale & A. Atftos, 1981; J. Lincoln* 1990). Формы кланового типанроник-нуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченнос­тью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организа­ции как-«мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и проце­дур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рын­ка типичными характеристиками фирм клановою типа явля­ются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед нями. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые Получали вознаграждение на базе бригадного (не индивиду­ального) подряда; самостоятельные наем и увольнение брига-

74____________________________________________ 1лаюЗ

дамн своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Це оставляла сомнения и окружающая наемных ра­ботников корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состо­ят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квали­фикации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, < х> здающем для рабочего гуманное внешнее окруже­ние; и что главная задача менеджмента состоит в делегирова­нии наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и предан­ности организации.

Эти характеристики не новы, конечно, илля американских организаций. В их поддержку десятилетиями высказывались многие авторы исследований, касавшихся движения за гуман­ность отношений в бизнесе < D. McGregor, 196ft; R. LHkert, 497Q; C. Agyris, 1962). Однако успехи японских фирм, которые при­няли и реализовали эти принципы сразу же после второй ми­ровой войны, добившись положительных результатов, орга­низации США и Западной Европы разглядели тоямго в конце 1970-х и а 1980-е гг. Они смогли понять, что клановые куль­туры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ве­дения бизнеса. 1ыло_гяапрлщр, установлено, что кода бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам труд­ности в долгосрочном планировании и когда принятие реше­ний сопряжено с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится не­сомненная уверенность в том, что все наемные работники раз­деляют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя среда после второй мировой войны оказалась такой, что японским организациям пришлось ухватиться заэтооткрытиезадолго до западных организаций.

Примером организаций кланового типа в Соединенных Штатах была People Express Airlines в течение первые пяти лет

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

своих операций, пока ее основатель Дон Бёрр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его про­дать' компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в 1980 г. TextisAir, Бёрр мечтал не только о создании прибыль­ной авиалинии, но и о построении модели идеально функци­онирующей организации. Бёрр привел с собой из Texas Air еще несколько руководящих работников и в течение двух лет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в обо­рот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в истории индустрии авиаперевозок.

Наиболее значимыми характеристиками People Express Air­lines были: (1) минимум уровней менеджмента — Бёрра и эки­паж самолета разделяло всего три уровня менеджмента; (2) не­официальность и самоуправление—кабинет Бёрра был просто еще одним задом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какее-нибудь другое место; (3) собственность наемных работников—все они владе­ли акциями компании и имели пожизненную гарантию занято­сти; (4) рабочие бригады—вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора; (5) учаетце наемных работников в принятии решений — принимать реащ» ния компании помогало по крайней мере четыре, отдельны» управленческих совета; и (6) ротация участников выполнения зздмн|й — сотрудники регулярно переключались с выполне­ния одних заданий на другие таким образом, что пилоты, на­пример, занимались обработкой багажа и резервированием мест. Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концеп­ции People Express Airlines позволяла Держать заработки наем­ных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организа­ции оставался по-прежнему высоким. Эти характеристики не оставляют сомнения в том, что People Express был а организова­на на базе клановой модели. Несовместимость этой клановой культуры с тем сортом компании, которая возникла после сли­яния People Express с глубоко проникнутой профсоюзным дви­жением и соперничавшей с ней компанией Frontier AirHnes, по­ставила детище Бёрра на грань банкротства.

76 _______ ^_________________________ Глава 3

Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризу­ется как дружное место работы, где люди имеют много обще­го и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как роди­тели. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования лично­сти, придает значение высокой степени сплоченности коллек­тива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организа­ция поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвы­чайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние усло­вии, которыми 8 большей мере характеризуется мир органи­заций XXI в. -На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех* трех рассмот­ренных выше форм организации. Они состояли в том, что но­ваторские и опережающие время решения — это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершен* ствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении пред­принимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внеш­ней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дис­циплине.

Слово, «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специа-

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

лизированную, динамичную организационную единицу. Боль­шинство людей выполняют свои обязанности в составе адхо-кратической целевой бригады или комитета, ко*орые распуска­ются, как только выполнена поставленная задача Адхократии сродни временным структурам. Их характеризуют^ как «шатру, а не дворцы», т. е. структуры, которые можно быстро реконфи-гурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеснечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка инфор­мацией.

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индуст­рия, разработка программного обеспечения, высокопрофесси­ональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новатор­ской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии ад-хократия не использует централизованную власть и автори­тарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в завдение-сти от проблемы, которая заявляет о себе в данный момеях времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощ­рение риска и предвидение будущего, поскольку почти тсаж-дый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследо­ваниям и развитию и т. д. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентирует­ся временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается.

Точно так же успешно закончившаяся история с неполад­ками космической миссии Apollo 13 отчетливо иллюстрирует, как лидерство может меняться настолько регулярно, зачас­тую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть таким временным, что невозможно составление никакой достаточно четкой картограммы, которая идентифицировала бы комму-

те_____________ . ..,.. •. :, *±~^'„. & ** $^

, i_, л_ _........., _.. ™ j_u.. -i. . . -   •. тптлипчВД-r ; -mjTrmi Tiir^ipj -. ^i-Л ТЩ-^ vv _i, ТПЦ^Ш,,.., лу. . . «LU. ДЯ1Щ. '. ГЛ. . Л    г

~~          -                            " * 'i-.                    ^

никацию цодай$|(! М$Ш^^

находившиеся 8 к< х^»чн^йай каплет так же как й1)(^нал наземной п^ержки^ не представляли собой стабильную организаций сколько-нибудь долгое время. Разрешение раз­ных проблем требовало разлйчного. типа целевых бригад, ли­дерство часто смещалось и даже пилотирование космического корабля Переходило от одного астронавта к другому. В агент стве NASA это было типично для все|Х), чем занимался центр ^ космических полетов с человеком на борту. В течение первых восьми лет существования формальная структура этого цент­ра менялась семнадцать раз. Никакая организационная схема даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикция, преце­денты и политика трактовались как временные. Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и Даясе уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Лю­бой блок этой организации работал как адхоКратическая кон­струкция и проявлял предрасположенность к ценностям, ко­торые типичны для адхократической культуры.

Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Например, существование адхократической куль­туры внутри иерархии было описано в исследовании о рево­люционных изменениях (А Е. Quinn & K. S. Cameron, 1983). Авторы наблюдали этот случай в департаменте ментальной гигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первых пяти лет своего сущ0@йк»ания этот орган имел я& Ибадхо^фа-тическую органвааюкю. Среди характеристик, 1Й*6р^ мы обнаружили в реа^иадарсвоегоанализа, оказалисы(; 1^< й|^гг-ствие какой-либо оретюизационной схемы — ее невощЦ^ю было вычертить, поскольку департамент менялся часто ибы-стро; (2) временное физическое пространство — директор не имел офиса и организовывал временную базу для своих опе­раций всякий раз, когда считал это необходимым; (3> времен­ные роли — возложение ответственности на членов штата и освобождение от нее зависело от изменения проблем клиен­тов; и (4) творчество и новаторство — наемные работники получали стимулы, поощрявшие формулировку ими новатор-

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: