Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Лрммотмне Ш. Клановая культура. Приложение»?. Иерархическая культура. Приложение ill. Приложение IV. Соображения по поводу повышения компетентности персонала менеджмента

Лрммотмне Ш

ААХО^Яй^еская культура •

29.
	Прокате критамескнй мдста шипевшего видит* пфсжхпш. Вклк> даегли8Се^иынежнгд«кпе«11<; какдозн«в«те»1> ый, -гак и эмоциональный вектор? Вдоиюмнет дв овввврчеодгю инициативу? . ' ', -' - •-. '. -. •• •' -•
	Испоя^йтеимтуоаияе. которое ир(»япф»и« да горетоята 1мпша»юч; »> е^«з< ю1\|цй1№маи«\|йаюсум11вв\|\|. '1^ госргатмшшфШШкк'Омяи^^ -	> -,.
	Опшийсы» от верчишчвивой cip^nct)i\|)ii § пользу & ик£ (ибкой, чтобы педч«рю1уть у»едшче1и^сиук; »11< феоЯри«я1«ни1нд> оя^ <	; -
	забот r< ^re> HmHi4iamw»u> imaiiwio«i№ooliantK3№ одиого-еяиждвейного ооборнюа адяикр«шЧеыии 1кяиостей	'? '
	П{х)гяоз! фуйте1югфеблс)в^шетребс»1йм1ю*еемпун^^ тршсп» аапоките способы щкяышенвя этих требований
	О^тт^с^сщюс^ейк11«з^Ы^б^1^^чжтг^< »(а> тя(А ' первой аодш утфаалеян» «ояцептуадаиомфсдедмт* новые стра-тепш д«Грк1Ш1р«> аишз< рытсов« новых, размшаиооЬсагт-правлеяяй бизнеса

чН^МВДРИЯЩЗЦ^

^'Шшаяиш^

Клановая культура

Приложение»?

". tin -

- ^v^

•& ЯМЬь||ймМ|^ЙЯА1Й§' Mt

.... „. УДЙстУ^ " yj¹" *T. %v?

Иерархическая культура

Приложение ill

Приложение IH

Приложение IV

Соображения по поводу повышения компетентности персонала менеджмента

" ч

Иерархический квадрант

Если вы желаете повысить свою управленческую компетентность в любом из навыков иерархического квадранта, может оказаться полезным ряд соображений, приведенный ниже. Их перечень задуман как своего рода импульс мысли или дополнение к элементам, включенным в опрос по управленческим на? выкам. Он не претендует на исчерпывающую полноту. К вашей работе могут иметь отношение только одно-два соображения из всего перечня, но они способны послужить стимулом для размышления над другими проблемами. Как только вы сформируете план личного совершенствования, найдите способ реализовать подходящие соображения из этого перечня в практике управленческой деятельности.

Управление культурой

1. Встречайтесь с каждым наемным работником, когда он впервые оказывается членом вашего подразделения и будет подчиняться непосредственно вам, чтобы внести ясность в его представления о перспективах и ответить на его вопросы.

9 Зак №409

3$8

Приложение JV

2. Дайте однозначно понять, что все наемные работники
проходят через официальные занятия, призванные дать
ориентации по традициям, ценностям, видению перспек
тив и стратегиям вашей организации. Вовлекайте в заня
тия по ориентации старших исполкителынихруководи-

3. Орормулируиге стандартный HaoQp процедур

тов политики, которые могут помочь каждому сотруднику уяснить для себя, как добиться выполнения работы в вашем подразделении. Сделайте так, чтобы, все они имели копию соответствующего документа.

4. Обеспечивайте наемным работникам атмосферу участия
в изменении характера выполняемых заданий. Помогай
те людям знакомиться с особенностями выполнения
большего числа заданий, чем возложено непосредствен
но на них. Создавайте благоприятные условия получе
ния наемными работниками знаний в областях, находя
щихся вне пределов их специальности.

5. Помогайте наемным работникам соприкасаться с мно
жеством организационных проблем посредством их
включения в бригады, составляемые из представителей
разных функциональных служб и уровней управления.

6. Недвусмысленно заявите, что ваши подчиненные имеют
право на всю информацию, которая им необходима для.
достижения успеха. Держите их в курсе намерений орга
низации. Предоставляйте людям относящуюся к делу
информацию, даже если они ее не запрашивают (такую,
кик журнальные статьи, памятные записки, подборки га
зетных вырезок, результаты измерения определенных
показателей их Деятельности).

7. Обеспечивайте регулярную, никогда не задерживаемую
обратную связь с подчиненными в отношении производ
ственных показателей их деятельности, оценок их силь
ных и слабых сторон.

8. Способствуете. уменьшению двусмысленности и слож
ности информации, направляемой вашим подчиненным.
Разъясняйте и интерпретируйте данные, которые могут

Приложение tV

неправильно истолковываться или вызывать замеша
тельстве: , •

9. Составляйте календарные планы мероприятий по информированию отдельных работников своего подразделения. Приглашайте на эти мероприятия членов их семей или партнеров по личной жизни. Находите способы неформального общения в местах, не связанных с организацией.

10. Определите раз и навсегда, что все наемные работники
знают, почему они занимаются именно тем, что делают,
каким образом то, что они делают, вписывается г более
широкое русло деятельности и кате результаты этой дея
тельности сказываются на потребителях.

11. Помогайте каждому наемному работнику конструиро
вать карту процесса сочетания его роди и ответственно
сти. Сделайте так, чтобы людям было ясно, как они впи-
сываютч? я в организацию. Помогайте им обнаруживать
пробелы и перекосы в сферах их личной ответственно
сти. , . '*••. •"

12. Привлекайте других, людей к формулированию поло
жения о видении перспектив организации. Вовлекайте
сотрудников и в формулирование стратегий достиже
ния этого видения. Не переставайте добиваться обрат
ной связи по существу формулируемого положения от
каждого подчиненного и поощряйте предложения идей
о том, как наилучшим образом довести задуманное до
конца.

13. Возьмите за правило получать от подчиненных письмен
ные соображения об их личном видении будущего. По
ощряйте ясность выражения их личных ощущений и
представления о том, какое наследие они хотели бы оста
вить организации. Где они хотели бы оказаться вместе с
организацией через пять лет?

14. Создайте кураторскую систему для людей, не имеющих
опыта, и новых наемных работников. Назначения кура
торами могут быть официальными и неформальными.
Их роль состоит в уверенном управлении культурой, на-

Приложание > У

ставничестве, помощи в самосовершенствовании ив устранении препятствий к достижению успеха.

Управление системой контроля

1. Введите в действие мониторинговую систему, которая
позволит вам знать, насколько повседневная деятель
ность вашего подразделения соответствует критическим
индикаторам показателей деятельности,

2. Определяйте бюджет по всем критическим ресурсам (на
пример, во деньгам, затратам времени, назначениям зада
ний, экспертизе результатов). Четко определяйте спосо
бы оценки размещения и расходования каждого из этих
критических ресурсов.

3. Критически анализируйте ключевую отчетность своего
подразделения и подразделений, представляющих отче
ты вам, чтобы удостовериться в точности и полезности
отчетной информации.

4. Используйте рациональную ступенчатую систему выяв
ления, анализа и решения проблем своего подразделе
ния. Например, (1) определяйте проблему в полном
объеме, (2) четко устанавливайте корневые причины
проблемы, (3) вырабатывайте альтернативные решения,
(4) анализируйте достоинства каждого альтернативного
решения, (5) выбирайте оптимальное решение и (6) реа
лизуйте выбранное решение. Опубликуйте процедуру
(любую по вашему выбору-) практического применения
своей системы «и создайте атмосферу уверенности в том,
что этой процедуре следует вся организация.

5. Разъясняйте специфические целя и задачи, которые
должны быть достигнуты и решены вашей организацией.
Недвусмысленно определяйте специальные меры, кото
рые будут определять успех.

6. Задавайте прямые вопросы тем, кто подотчетен вам в
своей деятельности. По крайней мере пять раз задавайте
вопрос «Почему», когда необходимо выявить причину
необходимости каких-то специальных рекомендаций.
Определите базисные допущения, которые должны быть

Приложение IV________ _____________________ 261

приняты. Какая информация может оказаться необходимой, чтобы появилась уверенность в правильности этих рекомендаций? Спрашивайте именно об этом.

7. Ведите личный дневник и хронологию исторического
развития организации. Письменно фиксируйте важные
события, обстоятельства проникновения в существо
проблем, полученные уроки, достигнутые улучшения и
успехи, а также значения критических индикаторов по
казателей деятельности.

8. Графически представляйте блок-схемы всех ключевых
процессов своей организации. Собирайте вместе всех,
кто вовлечен в эти процессы, чтобы проанализировать
перекосы, выявить не представляющие ценности допол
нительные работы, получить аолное представление о
препятствиях на пути к успеху и наметить необходимые
улучшения.

9. Добивайтесь уверенности в том, что надлежащим обра
зом осуществляется регистрация талантов, ресурсов и
возможностей специальной экспертизы, которые имеют
ся в распоряжении вашего подразделения. Определяйте
сильные и слабые стороны каждого своего наемного ра
ботника.

10. Позаботьтесь о том, чтобы каждому назначению в вашей
организации был установлен цикл жизни. Организуйте
ведение картотечного файла, позволяющего точно опре
делять, когда необходимо сделать напоминание, когда
должны быть представлены результаты, когда обяза
тельно представление промежуточных отчетов и т. д.

11. Будьте щепетильны в реализации принципов эффектив
ного ведения совещаний. Например, всегда имейте перед
собой повестку дня, недвусмысленно определяйте цели
встреч, заранее извещайте о времени их начала и конца,
требуйте подготовки к совещанию от каждого участни
ка, важную информацию предоставляйте заранее, не по
зволяйте фокусу внимания встречи отвлекаться от ее
предмета, в конце встречи подводите итог принятых ша
гов действий и достигнутых соглашений.

26t________ _{|___________}f%iHM»»< »te*|V.

12. Ежеднев»»! Ш«йте11е|йгдгшзам1г©аисок Сделать*. До
бивайтесь двведенвя до конца лю крайней мере одного
делав день. < " г*- _v -f^% ч ^ *^х -,

13. Разграничивайте нватлояавде и важные задачи, йазна-
чайте им приоритеты таким образом, чтобы неотложные
и важные задачи были на первом месте, важные, но яё
неотложные *-, на втором, а неотложные, ноне важные —

-, на третьем! , -. '*„*•. »„ и -е„ г

14. Выявите 20% задач, которые даю* 80% результата дея
тельности вашего подразделения (закон Парето)- Оп-

, • ределите особые меры успеха. только по этим задачам.
' Нриевойте им наивысший; приоритет. Назначьте на ре
ал изацию этих задач самые лучшие таланты.
15. ^Вщ)Ш|»четиспои11»оваашя времени вашейс> рганизациейи
*а»ИЛ»«Во. Ha4SO> yxo№r ванж время каждый день? Как
иепользуется время в вашей организации в течение каждо-
горабочето дня? Определите, что необходимо сделать, что-
6ыш> дтянуи^мивамлячнр, июргащ{задга1вцелом;
16. Поддерживайте систему коротких совещаний я посто-
¹ яяной готовности, чтобы люд»6ыяи уверены в том, что
- < Ж1№& сяж1ыът< ^у*ъ< н! №*ьсяХоро™тлн. Опре
деляйте ламигнвремени и четко объявляйте повестку
.. дня леред каждой летучкой, даже если речь идет о не-
> формальной встрече. Ведите протоколы и фиксируйте
ФФулиярт зощвет^, некоторых нринимаютсяреше-
ния* Не переиасьицайте график дня совещаниями на-
, столько, что не оетаеэгся времени собраться с мыслями
вчзднночестве. , ^

17j Настаивайте, чтобыводчиненные предлагали решения проблем, а не просто делились информациейоб их суще-, ствовании исущест! ^ Из^ег^тедередаса принятия ре-. едений на более высокий уровень управления. 18. Сформулируйте для себя требования к личной инициативе подчиненных, проявления которой вы ожидаете от них, давая тал назначение или делегируя полномочия: (1) ждать, рока скажут, а потом действовать; (2) спрашивать, что необходимо сделать, а потом действовать в со-

⇐ Предыдущая 45 46 47 48 495051 52 53 54 Следующая ⇒

Воспользуйтесь поиском по сайту: