Рыночный квадрант

Если вы желаете повысить свою управленческую компетент­ность в любом из навыков рыночного квадранта, могут ока-

'*^@|1й4£ ||^мйш^^^'*|£ £

. •. ЯВЯЯЯЯЯЯ*¹? '™-

затыя подез! Щ]м№иаа(Н1вдв! 1|Ю

чень задуман так. ^о^д9Пюшзг9ьсм1> жлшг«яя дополнить элементы, включенные в опрос ж> управленческим, навыкам. Он не претендует на исчерпывающую волноту. К вапгей рабо­те могут иметь отношение только одно-два соображения из всего перечня, но они мс^и бы дослужить стимулом для раз­мышления над другими идеями. Как только вы сформируете план личного совершенствования, найдите способ реализо­вать подходящие соображения из э^ого перечня в практиче­ской управленческой деятельности.

^^/^^шт^решосп^х^Еть»                       ,

Д^ШК^э» те**, как работают ваши главные конкуренты. ^усматривайте {соммерческие журнал ы, 11ублнкавии но бюввсу нтазетные вырезки новостей. Рассмотрите деле-сообразносгьяайма исследователейдля систематическо­го сбора данных о «оказателяхдеятельности стратегиях, фирм вашей индустрии или сектораэкономики, . 2. Отмечайте лучшую npaimwecicy» работу лучших орга­низаций во всем мире. Что они девают иначе, чем вы? Что они планируют делать в будущем? Какие ключевые факторы принимаются ими в расчет для достижения ус­пеха?

3. Позаботьтесь о методах обучения на примере успехов
, другахнодразделений внутри собственной оррни^ции.

Создавайте постоянные дискуссионные фуппы, пригла­шайте людей на ленч и/или читайте внутренние публика­ции других подразделений, чтобы отчетливо разглядеть сильные и слабые стороны у себя, почерпнуть новые идеи.

4, Выявите стержневые аспекты компетентности и страте­
гические преимущества своего подразделения. Что имен­
но делает вашу организацию уюисалрьярй? ! Сакие аспекты
компетентности играют роль кровеносных сосудов вашей
организации, в чем именно достигнут консенсус между
всеми ключевыми наемными работниками» чещ определя­
ется тип в^шей стратегии» что принимается в. расчет для
достижения вами успеха в конкурентной борьбе?

Приложеуие^                                                            3^?

б. -Ироводяте формальный аваля»SWOT. Составьте список Сильньк сторон (Streogths), Слабых crt^©H(Wesk«esses), -Благоприятных возможностей (Opportunities); н Угроз (Threats). Вовлекайте в проведение этого анализа яе толь­ко подчиненных, но и своих ключевых потребителей.

& 'Не миритесь ни с чем, Кроме стремления к достижению качестйамировогоклассавашейпродукцимиуслуг. Де­лайте достоянием гласности, что это непременное уело-вие приложения ваших лучших идей, помыслов и yew-лий.

7. Четко устанавливайте приоритеты. Не все, чтд. может
быть сделано, добавляет ценность. Отдавайте наивыс­
ший приоритет самым важным вещам, которые повы­
шают ценность продукции и услуг, ощущаему» *$рнеч-
ным потребителем.

8. Наращивайте интенсивность и обеспечивайте своевре­
менность выпуска продукции и предоставления гуслуг.
Четко определяйте узкие места, точки чрезмерного на­
пряжения системы, те ее сегменты, в которых появля-

" ' ются излишки и возникают задержки. Устраняйте, пе­репроектируйте или меняйте все то, что замедляет ваше движение к цели. *

9. Графически представьте блок-схемы всех ключевых про­
цессов своей организации. Найдите в них место каждому.
'Перед Йсеми поставьте задачу упрощения схем и сокра­
щения числа шагов процессов, которыми они заведуют
(по крайней мере на 20%), с целью ускоренного^дбстиже-
нш результатов. ^v/^: " -'" ' '•" • '• •-': ^: ''v; ^; ••'•^: '-^; -. '--" -" -'^! '^: ''

10. Примите за правило, что каждый работник вашей органи­
зации должен быть в состояниийазваштрехсвоих'наибо-
лее значимых потребителей. ^;!                         v ••••: -

11. Объективно Оп|> ёде! литб количество времени, которое
уходит на (1) разработку новой продукции, (2) принятие
важного решения, (3) производство единицы выпускае­
мой продукции И однократное оказание услуги, (4) ответ
На жалобу потребителя, (5) изучение корневой Причины
ошибки. Сократите это время вдвое.

 

Прнложение. 4У

2$9

Акашзизациянаемных работников

1. Выясните, какие награды и стимулы наиболее желатель­
ны для работников вашего подразделения. Введите сис­
тему стимулирования, которая включает часто присуж­
даемые не денежные, а другие награды.

2. Сводите к минимуму промежуток времени между оцен-
⁷ кой показателей деятельности ваших людей и получени­
ем ими обратной связи по результатам оценки. Без про­
медления выраженная признательность много более
эффективна, 'чем с задержкой врученная награда.

3. Отдавайте должное малым победам и празднуйте их.

 

4. Постоянной беспристрастно проводите в жизнь дисцип­
линарные административные меры, но всегда исполь­
зуйте их как инструмент обучения и обретеишваыта.
Дисциплинарные меры применяйте сообразно соответ­
ствию рабочих показателей деятелънаг1»< йандартным
требованиям. Никогда не прибегайте к дисщшдинарным
мерам на базе личностных или не поддающихся контро­
лю характеристик (например, возраста, пола), не отчи­
тывайте людей публично. Возьмите за правило делать
акцент на том, что в памяти должен быть запечатлен по­
лученный урок, а не сам неправильный поступок.

5. Поощряйте агрессивность, стремление к достижениям,
соперничество своих людей друг с другом лишь в той
мере, в которой это помогает им быть более продуктив­
ными. Пробуйте стимулировать внутреннюю конкурен­
цию или непродолжительное соперничество. Недвус­
мысленно определяйте, что фокус соперничества всегда
должен быть настроен на достижение целей организа­
ции, что внутренняя конкуренция не может быть персо­
нализирована, что отношение к ней администрации бу-

. дет всегда оставаться беспристрастным,

6. Культивируйте появление в вашей организации настав­
ников, которые способны помогать новым работникам в
концентрации усилия и повышении показателей их дея­
тельности. Наставники постоянно должны подталки­
вать людей к улучшению показателей деятельности.

 

Приложение^

личается автономностью и (5) обеспечивается обратной - связью по результатам выполнения.

14. Укрепляйте властные полномочия своих людей, помогая
им (1) получать больший доступ к важной и необходи­
мой им информации, (2) обретать больше гибкости и са­
мостоятельности в работе, (3) становиться более замет­
ными в организации и (4) более. отчетливо видеть

_. значимость результатов своей работы.

15. Выказывайте доверие к профессионал ьному^щйсеадналу
своих подчиненных. Если с потенциалом ввзюяййот про­
блемы, обеспечивайте повышение квалификации.

Управление обслуживанием потребителей

1. Вводите процедуры оценки нужд и ожиданий ваших по­
требителей, как внутри, так и вне своего подразделения.
Занимайтесь сбором этих данных на постоянной основе,
а не от случая к случаю. Поскольку требования непре­
рывно возрастают, организуйте мониторинг изменений
и тенденций.

2. После отгрузки своей продукции или предоставления
" услуги постоянно отслеживайте, насколько хорошо вы

удовлетворяете нужды и ожидания потребителей.

3. Обеспечивайте каждому наемному работнику благопри­
ятные условия для взаимодействия с вашими внешними
потребителями лицом к лицу, в заранее определяемые
моменты времени ивопределенных местах.

4. Исключайте виды деятельности, если за них потребите­
ли насчитают нужным платить, если они иеулучшают
обслуживание, не добавляют ценности продукции или
не способствуют преданности потребителей вашей про­
дукций и услугам.

5. Ясно определяйте, кто ваши наиболее важные внутрен­
ние и внешние потребители. Добивайтесь увереийост» в
том, что каждому наемному работнику совершенно ясно,
кто именно являются самыми важными потребителями.

6. Рассматривайте обслуживание потребителей в качестве
ключевого критерия оценки деятельности всех наемных
работников. Отдавайте должное деятельности каждого

. г г                                        - " .

ат2, -. •-_; , xi.::.,: ^. _.............................. ^..... _г-_Г. _Г. д|1»шу*». 1»

на™иого-рабо1! вйка? я№^бсдуживанию пэгф^итепей и вознаграждайте дао№вение. ш«и высоких показателей. ' 7. У прощайте обраа! е1^1вэтребитвлей с претензиями. По-ощряйте жалобы и расследуйте их причины. Чем больше вы знаете, тем лучшее обслуживание сможете предоста­вить, тем вероятнее будете удовлетворять • запросы и превышать ожидания.

8. Ежедневно спрашивайте тек или других потребителей
внутри собственной организации, как у них идут дела,
что им нравится и от чего они не в восторге» удовлетво­
ряете ли вы их требования и т. д.

9. Всегда раскрывайте причины того, чем ваши потребите­
ли удовлетворены щи не удовлетворены. Не доволь­
ствуйтесь одним лишь знанием уровня удовлетворенно­
сти потребителей. Вы всегда должны знать, Тяочему их
удовлетворенность находится именно на этом уровне.

 

10. Если допущена ошибка, не скупитесь на возврат затрат с
избытком. Каждый раз включайте что-нибудь сверх
ожидаемой суммы.

11. Каждому, кто имеет дело с конечным потребителем, пре­
доставляйте властные полномочия разрешать проблемы
на месте. Исключайте представление наполнись докумен­
тов высокопоставленным лицам, если дело не касается
сбора информации или получения ресурсов, которые не
подконтрольны наемному работнику, контактирующему
с потребителем. Обучайте наемных работников *прини-
мать решения в пользу потребителя, не веди собственную'
организацию к банкротству.

12. От случая к случаю -«Ходите по магазинам» конкурентов,
чтобы посмотреть, нельзя ли там чему-то научиться.
С той же целью «ходите по магазинам» и в своей соб­
ственной организации. Выявляйте нуждающиеся в улуч­
шении сферы деятельности, имеющие отношение к вза­
имодействию лицом к лицу с потребителями.

13. Приучайте потребителя твердо знать, чего именно он
ожидает, вступая в деловые отношения с вами. Ясно да­
вайте понять, что вы в состоянии обеспечить и что обеспе­
чить не можете. Не таите от потребителя информацию о

⇐ Предыдущая47484950515253545556Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: