Приложение IV

так, как вам нравится. Старайтесь сводить к минимуму двусмысленность своих взаимоотношений с коллегами.

5. Вносите гармонию и последовательность в свои межлич­
ностные взаимоотношения, обеспечивая доверие к тому,
что ваши поведение и слова не расходятся с вашими
мыслями и чувствами. Избегайте утаивания повесток
дня совещаний и любого рода фальши.

6. Расширяйте рамки своей доступности для тех, с кем ра­
ботаете. Нет необходимости всегда оставаться доступ­
ным, но должно быть определено время, когда люди мо­
гут приходить к вам, чтобы поделиться своими заботами,
проблемами или рассказать об успехах.

7. Задавайте тем, с кем работаете, два вопроса: (1) что я де­
лаю такого, что беспокоит вас больше всего или создает
препятствия на вашем пути к еще большему успеху? (2)
что мог бы я сделать, чтобы наши взаимоотношения ста­
ли еще лучше? Проявляйте готовность слушать внима­
тельно, задавайте вопросы, чтобы в полной Мере-пони-
мать to, что люди хотят донести до вас, и затем выбрать
направление работы над изменениями на блага взаим­
ной удовлетворенности.

8. Общаясь с другими, задавайте вопросы о них самих и их
интересах. Говорите больше о них, чем о себе. Находите
в том, что они делают, такие компоненты, одно упомина­
ние которых поднимает им настроение.

9. Практикуйте в своей работе управление не «из кабине­
та» (MBWA). Наносите визиты подчиненным на их ра­
бочих местах.

 

10. Вместо того чтобы избегать людей, с которыми вы нахо­
дитесь в конфликте или к которым испытываете недоб­
рые чувства, подходите к ним сами. Поддерживайте раз­
говор с ними сначала на нейтральные, объективно
необходимые темы, затем осторожно затрагивайте воз­
никшую между вами проблему.

11. Ставьте себя на место сотрудника. Представляйте себе,
что он или она могли бы ожидать от вас. Что в вашем по­
ведении он или она хотели бы видеть меняющимся?

•fff^. J „'-^Uu. -.. -'. . ••.. •'г-U-^bSjr- -:.. -41, -..... Д. v. -' ffiHy'⁹¹⁶**'**-^

12: ^ботлзгохаыЬядяй^^ ^угнх, лвогда еш it вам обра-

щаютса, Ш|Эд^шц«ц11е^в«! |н^^9ШЯ9ШШ|ш^£ < ^и

' «№всшгет_; оп^еностъ,, чтолас могут ишрааильнр понять,

. дас«тор^е1идер», т(>, ^оу: в^ц»р«е, нер^кажитето, что

г лЗ? £ ЯЬ^М1Ь! д > ui--. A**. 8 > ••> ', -; w. i; Ад, > „г_-^. > ' < «•. -- " --

13v О^суяедад^за^гш w п}^> & яемы с друГими, ^испол*эуйте 4имые разные Ш*1ад^тветн«й4, реа1сц|иг. рефлективный, зшщи^чмий^^адошфлкад! ^: »»)^^ директивный и т. ^д; Подыскивайте необходимую ин­формацию и демонстрируйте понимание, прежде чем дать совет. илн выразить собствениее мнение.

14. Вяроблемныхснтуаиияжвяи в'случае несогласия под-

держйэайте общение, в большей степени полагаясь на

описание ситуации, ^af-ее оценку. Друшми словами,

, характеризуйте ситуацию, говорите о том, ято про-

'. нзошяо, «акова ваша реакция, какими могут быть по-

,, следствия и ка«ое альтернативное решение вы реко-, • ме^^у^пв.. <...: >, ., , ^ ^ . 15^ Облекайте полномочиями тех, с кем работаете, помогая •ш повышать ево1» дда«иую комнетентность, расширять диапазон выбора, укреплять безопасноеть и уверенность «правильностиорганизации работы.

16. Проводите различие между наставлениями и консуль­тациями. Когда вы занимаетесь наставничеством или обучением, необходимы совет, директива иди информа­ция, поскольку приходится иметь дело с вопросами. способностей ил и^вонимания» Консультация пр^йояа-; гает поддержку, понимание или мотивацию, пое|йольку приходится мметь дело с проблемам» позиции, личнос­ти или эмоций. _ •:. ••. ,; . ', ',

Управление совершенствованием других . , .,

1; Организуйте свою работу так, чтобы у вас было время наблюдать и оценивать показатели деятельности своих подчиненных, а также обучать их совершенствованию навыков. Ясно определяйте уровня показателей деятель­ности, на которые они рассчитывают сами, и уровни, ко-

Приложение IV

; торых ожидает от них организация. Помогайте им прет
вышать и те и другие ожидания.                       : р-

2. Определяйте вместе со своими подчиненными «SMART»
целая, которые должны быть: Конкретными (Specific); Изме­
ряемыми (Measurable); Выровненными (Aligned) с миссией

, организа1щи; Дскггитаемьши(КеасЬаЬ1еХ но протяженными и Временемограничениьши (Time-bound). Четко определи­те конкретные действия, к которым они могут прибегать на пути к цели: регулярную систему отчетности и учещ а так-⁴ же вознаграждение за достижение целей.

3. При назначении работы сотрудникам следуйте принципам
эффективногоделегирования полномочий; (^делегируй­
те их недвусмысленно и в полкой мере; (2) допускайте уча­
стие в решении того, что делегируется; (3) согласовывайте
властные полномочия с ответственностью; (4) работайте в
рамках установленной структуры; (5) обеспечивайте адек­
ватную поддержку; (6) ведите учет результатов; ^обеспе­
чивайте неразрывность делегируемого; ^^ШЙирйи¹ вос­
ходящего делегирования.                          , т> , ~'>. -

4. Моделируйте то поведение, принятие коториадщгдаш вы
желаете ускорить. Подавайте пример и ноткаШ& яругим
понять, как улучшить собственное поведениеуприсматри-
ваяськвам.

5. Чествуйте успехи тех, с кем работаете. Находите достой-
нне похвалы события, достижения «ли подходы. Устра­
ивайте публичные празднества,

6. Находите способы давать другим людям выдвинуться.
Предоставляйте им шансы выступать с презентациями,
вести совещания, получать назначения, которые позво­
лят стать более заметными личностями.    ;

7. Проявляйте заботу о том, чтобы задачи в работе ваших
подчиненных обладали следующими пятью характерис­
тиками: (1) многообразием, (2) идентичностью, (3) зна­
чимостью, (4) автономией и (5) возможностью обратной

; СВЯЗИ. ', '-.: ,. -. .    _: - -  ----- •• • - - ••--'-. -, ••., . •!.

8. Гарантируйте наделение подчиненных полномочиями. То
есть помогайте им развить ощущение собственной эф-

2ЯЙ...... „,..,.... „,..,..,.. _; .,, „,, _________________, „. ^„„. J. Прилдекеиие < V

фекгавиюгн^сяйоовредеяеиия* самоконтроля, ощущение своей значимости и уверенности в себе. 9. Поощряйте и педдержнвайте своих людей, когда они стре­мятся рисковать. Избегайте наказаний, еели у них при освоении нового происходит неудача. Культивируйте стремление пробовать что-то такое, что может привести к улучшениям, недаусмысленнодекларируя, что на ошибках учатся. Создавайте атмосферу уверенности в той, что из __ ошибок обязательно должны извлекаться полезные уроки.

10. Регулярно обеспечивайте подчиненных обратной связью,
оценивая рабочие показатели их деятельности, давая лю­
дям ощутить свое отношение к ним. Поскольку только по­
дувателю дайо судмь, достаточна ли эта обратная связь,
периодически спрашивайте подчиненных, не следует ли

1 деуеилить. _ч

11. Создавайте своим людям благоприятные возможности
для получения новых заданий. Обогащайте и расширяй­
те поле их производственной деятельности, добавляя от­
ветственность в тех сферах, которые требуют обретения
новых навыков к способностей.

12. Превращайте учеников в учителей. Создавайте атмосферу
уверенностив том, что вашим подчинейным-предоставля-
ются возможности не только обучаться новшв вещам, но и

• передавать обретенные знания другим. Обучение оказы­вается более непринужденным и более эффективным, ког­да люди учат тому, чему научились сами. Создайте атмо­сферу уверенности в том, что у ваших подчиненных есть шанс передавать свои знания другим. Вознаграждайте рас­ширение знаний, навыков и распространение добываемой в процессе обучения информации.

13. Не лишайте подчиненных шанса обучиться той работе,
которую выполняете вы сами. Помогайте им знакомить­
ся с ответственностью, которая соответствует должно­
сти, стоящей на один уровень выше ныне занимаемого
ими места в организации.

14. Ведите списки сильных и слабых сторон каждого из сво­
их подчиненных. Четко определяйте практические шаги

⇐ Предыдущая49505152535455565758Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: