2«4......... __. ,.. г............ _.. _... _ ПрймавИйв IV

~.... "... "..... " " '..................          '".... ^Г' *-Г" '     v-г. ™-. Ч--1Чт'-:.. -. -.

14. Сосредоточивайте внимание в основном натом> «шс вы­
полняется работа, ане иатвм» что выполняете*, исполь­
зуя терминологию новых подходов. Рисуйте блок-схемы
процессов и четкоопределяйте излишки, ненужную и не
повышающую ценность работу. Поощряйте изменения
сначала в том, как будет вестись дело, а аатем в том, что
именно«етестве»нее всего делать.

15. Рассматривая трудную проблему, задазайтевопрос «За­
чем? » по Крайней мере пять раз *ряду. 'Это заставляет
искать корневые причины проблемы, пробуждает новые
идее подходов к ней и устраняет соблазн заняться лече-
«ЯШ симптомов болезни вместо хирургической опера-
ции самой стержневой проблемы. '

16. Сначала испытывайте идеи на пилотажной основе. Не
революционизируйте организацию целиком, пока не no-
экспериментируете в менее крупном масштабе.

Стратегическоеуправление

1. Проводите со своими непосредственными подчраенньши
специальные встречи, чтобы отчетливее представить им
свое видение будущего, словесно пояснить его рамки и
ключевые принципы, а также выработать главную страте­
гию его достижения. Добейтесь участия всех ключевых иг­
роков и стремитесь заразить их своей уверенностью.

2. Составляйте перечень барьеров, которые могут возник­
нуть на пути к достижению будущего, которое вы наме­
тили. Что будет препятствовать вам прийти к выдаю­
щимся успехам? Представьте себе, что препоны можно
заменить чем-то им противоположным-, Пересмотрите в
этом смысле все позиции своего перечня. Как в действи­
тельности было бы' можно превратить препятствия в
благоприятные возможности?

3. Отслеживайте тенденции и прогнозы будущего своей
индустрии или сектора рынка. Осуществляйте монито­
ринг демографических изменений в Европе, Азии и Юж­
ной Америке, затрагивающих ваших конкурентов. Еже­
месячно уделяйте некоторое количество времени полету

Приложение IV

фантазии на десять лет вперед. Не позволяйте разуму навсегда застрять в силках краткосрочного мышления.

4. Выявите ряд передовых организаций, которые стремят­
ся насаждать свою линию в каком-то одном бизнесе или
секторе рынка. Они не обязательно должны принадле­
жать вашей индустрии или сектору. Основываясь на том,
что вам удается наблюдать, спроецируйте будущее своей
организации. Что из обнаруженного вам хотелось бы
принять навооружение, чтобы выйти на уровень миро­
вого класса?

5. Привлекайте других к участию в формулировании виде­
ния перспектив вашей организации и стратегий его реа­
лизации. Формулирование видения будущего организа­
ции не может быть результатом деятельности одного
лица. Добивайтесь обратной связи в ответ на заявление
своего видения, стремитесь почерпнуть в ней идеи, как
наилучшим образом прийти к становлению предвидимо?
го будущего.

6. Изложите письменно формулировку личного видения
будущего. Четко выразите свое ощущение того, что из­
ложено на бумаге, и дайте характеристику наследства,
которое вы как менеджер хотели бы оставить следую­
щему поколению. В какой ситуации вам хотелось бы
оказаться через пять лет? (Не отличается ли она от кар­
тины, нарисованной в записке о вашем видении буду­
щего организации? )

7. Самой своей жизнью подавайте пример следования
принципам вашего видения будущего. Выполняйте все
то, на чем настаиваете в своих речах. Держите слово. Не
будьте лицемером. Слывите образцом того, что хотели
бы видеть в других.

8. Какие памятные истории или события в вашей организа­
ции являют собой примеры поступательного движения к
вашему видению будущего? Распространяйте эти вдох­
новляющие истории, напоминая о них как можно чаще.
Способствуйте тому, чтобы они стали частью фольклора,
рисующего успехи вашей организации.

^.... ^. ^l. ^.. ^. ^. J^. J₁^, _^. k... ^ifed! i^^V . ^... ^ . ^. ^. „-„_^ ^_^^_^ ^. ^.. ^. ^^^,... _:

9. Чавдрразго»Ц1и^й1*о сэоем видении будущего, nocTo-
лшв^етш^юрз^д^^

« мя^еес^^^ю^^шП^йж^^ЦЮЕЖ^неуя^^й-те случая каким-то о%аз©м об^йтитьей к темеoioero ви­дений во время. 1гу6йячныя нрезеттации. Привлекайте > йяа^йдае*»! »*^^^

* не, вЩЁЬм1Шнойф0рм»»е1км(МНоведенйем. ,

10. Обеспечивайте подчиненньи^вШмб: ш»5Ст« становиться
-' * Щю^еШ1^т1яааш^ш^^К№№Ше^^^^^». ^^^вг& -
--• Щ^ктгsaшя, ^шз^няe^Ш^в^^ш^Щ^a6se^%ⁿ«oбъяc'
: ай^^ртину/вшве^виде«ш. 0ргштауйте^
^4! ^^№^^Мс^^^Ш191Ш^|! Ш1^ф^ш8ашетвщ^

4Ш»6ущ5Одсго доаодався ими до сознания своих подчи-

'** НвВИЬОЬ:, -     if-«, *•*? *$> •. iftf) »»> »»| tr •» * » i « < > >

liv Феф1^ируя свое вадение буаущего, создавайте атмо-еф^умр«п1остйВ7Ом, чтовыотдаете должное прошло-i^i Созидая грядуи^_гнепорочьте прошлое и неотметай-те без уважительной оценки былые усилия и успехи. С дйя^второш^ не оставляйте сомнения я том, что на ваше видение следует смотретькак на шаг вперед в новом дадравлении, которое просто не моажт быть прежним.

12. Предложите каждому подчиненному и каждому подраз­
делению своей оргаиизааии яодготовить собственную

. формулировку видения будущего. Любая из них должна, находиться в нолномчххяветствии ебазисньшн принци­пами и ценностями общего виденияорганизации. Тем не менее в ч|юрмулировках видения; нерешктив подразде­лениями и отдельными лицами должны четко опреде­ляться уникальноеи, дредлагаемых подходов и предпо-, латаемых миссий каждого подразделения и лица.

13. Требуете, чтобы заявляемые формудяровкилзлагались
простым, лншедаым двусмысленности языком, были до­
статочно краткими it могли легк»залечатлеватьея в па­
мяти, 9 стиль используемых выражений был бы возвы­
шенным н вдохновенным. Язык описания будущего
должен прошосать не только в головы ваших людей, но и
восприниматься их сердцами. Текст формулировки дол-