 |
Приложение IV. Алхократический квадрант
|
|
|
|
Приложение IV
и подготовку, которые позволят им преодолеть слабости. Предлагайте свои рекомендации по повышению квалификации и помогайте людям поступать так, чтобы личное совершенствование действительно имело место.
15. Создавайте подчиненным благоприятные возможности для оценки вас самого и друг друга. Предоставьте им возможность четко определять для себя те наиболее важные стандарты поведения и уровни показателей деятельности, которые они в состоянии соблюдать, а также предлагать соображения по улучшению того и другого. Обретение зрелости и собственного взгляда на вещи достигается проще, если людям приходится самим устанавливать точные стандарты и проводить самооценку того, в какой мере они им соответствуют.
16 Сделайте для себя приоритетом оказывать помощь другим людям становиться все более квалифицированными и достойными работниками.
Алхократический квадрант
Если вы желаете повысить свою управленческую комветент-ность в любом из навыков адхократического-квадранта, вам могут оказаться полезными изложенные ниже соображения. Их перечень задуман так, чтобы дать импульс мысли или дополнить элементы, включенные в опрос по управленческим навыкам. Он не претендует на исчерпывающую полноту. К вашей работе могут иметь отношение только одно-два соображения из всего перечня, но они могли бы послужить стимулом для размышления над другими идеями. Как только вы сформируете план личного совершенствования, найдите способ реализовать подходящие соображения из этого перечня в практической управленческой деятельности.
Управление новаторством
1. Учреждайте систему символических штрафов, к наложению которых необходимо прибегать, когда люди вашей организации используют такие «душители творчества», как фразы вроде: «Мы это уже пробовали», «Такое ни-
|
|
|
282 r................ ....... :.. _. , _.... , _ ^_11^яиш»шв'4У
|»гдане%детра6отать»/< Этвпреггав(феч1Ггналнтике> < Боссу это не понравится»-. - **»«-., --«-i < ы. 2. Устанавливайте цел« и поддерживайте отчетность по генерированию вашими людьми новаторских идей. Сделай-
те такую отчетность неотъемлемой составляющей харак
теристики работы каждого. - • • -'
3. Расширьте круг своего чтения далеко за пределы вашей
обласга званий. Ведите с людьми беседы об их идеях и о
том, что у них на уме, а не только о результатах деятель
ности, выпуске продукции и предоставленных услугах.
Начинайте беседу е вопроса: -«Что нового вы узнали за
последнее время? »- Активно занимайтесь поиском новых
идей, новых мыслей и новых перспективных подходов.
Заведите блокнот или карточки размером три на пять
дюймов для регистрации интересных идей, которые до-
__ велось услышать.
4. Поддерживайте такие мероприятия по разделению и соче
танию идей организации вашей работы, как демонстрации
внутренних марок, создание целевых бригад из представи
телей многих функций, симпозиумы, обзоры книжных но
винок ил и организация фокусных групп, Идеирождаются
в попытках давать ответы на вопросы вроде: «Что ново-
го? >, «Над чем вам приходится задумываться? »-, 4 Нет ли у
вас проблемы, которую, по вашему мнению, никто не в со
стояния решить? » -
5. Учредите некое полеярактаческойдеятельноети, 1«)торое
полностью отделено' от нормальной повседневной рабо
ты, но где можно опробовать новые идеи, где можнозани-
% мэться не очень дорогим экспериментированием. Таким полем могут быть реаяьвое рабочее место, перерывы в работе или какие-то дополнительные ресурсы.
6. Формируйте обычные и целевые бригады, обременяе
мые минимальным объемом официальной отчетности, в
составе которых по крайней Мере одному лицу ставится
задача находить альтернативные точки зрения или про
гнозировать ожидания для их рекомендаций всей группе
либо используются другие механизмы создания атмос
феры несходства мнений.
|
|
|
Приложение! ^
7. Организуйте регулярный и пристальный мониторинг
ожиданий, претензий и предпочтений потребителей.
Ничего не отвергайте сходу как нечто вопиющее и не
возможное, Используйте идеи аотребителей для стиму-
, лирования -иных сноеобов подхода к работе; Не стыдитесь заимствовать идеи. ..... }
8. Вознаграждайте не только поборников идей и тех, кто
генерирует новые подходы к работе, но также опекунов
и наставников авторов этих идей, и подходов, организа
торов и пособников распространения идей и более ши
рокой реализации новых подходов. Успех новаторства
определяется качеством исполнения всех трех ролей: по
борника идеи, опекуна автора идей и организатора рас
пространения идеи.
9. Поощряйте обучение своих людей, в процессе действия.
Сначала попробуйте вещь в деле, а затем проанализируй
те, чему вы научились на достигнутом успехе или неудач
ной попытке. Не дожидайтесь обретения полной уверен
ности в успехе, чтобы приступить к действию.
10. Лучшие подающие игроки в бейсболе добиваются успеха
примерно в 33% подач. Присмотритесь, в соспщщ& лавы
ожидать большего от своих людей, если надеетееьдобться
! от них новаторского отношения к делу. Создавантекаимат, в котором люди чувствуют себя вправе выступить неудачно и не боятся признаться в провале.
11. Обращайтесь за обратной связью к тем, с кем работаете,
требуя извещать вас обо-всем, что мешает им предлагать
новые идеи. < • <;
12. Делайте успех видимым. Празднуйте даже малые победы.
Обеспечивайте'людям, имевшим отношение к успешно
проявившим себя новым процессам или производству про
дукции, возможность собирать урожай наград за свое нова
торство. Ч !
13. Поощряйте не только большие изменения и видимое но
ваторство, но вознаграждайте и поощряйте малые, неук-
> лонно наращиваемые, непрерывные улучшения. Выявляйте тенденции, свидетельствующие о вторичных, но никогда не прекращающихся усовершенствованиях.
|
|
|
