2.Организационные формы управления проектами

Управление проектом - искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

2. Организационные формы управления проектами

  Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. Например, финансирование, лицензионные мероприятия, строительство, пуск оборудования и т. д. Однако часть функций может перераспределяться между организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся проектирование, поставки и управление проектом.

Различают следующие варианты схем управления проектами:

1. " Основная" система .

Руководитель проекта - представитель заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта не состоит.

Преимущество - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

2. Система " расширенного управления" .

Руководитель проекта - принимает ответственность за проект в пределах фиксированной цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Риск возлагается на подрядчика.

3. Система " ускоренного строительства" . (система " под ключ" ).

Руководитель проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт " под ключ" с объявленной стоимостью проекта.

В любом из рассмотренных вариантов использование систему управления проектами предполагает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри такой группы, создаваемой для управления проектом, раскрывает ее организационная структура. Благодаря такой форме управления достигается повышенная ответственность каждого участника, оперативно выявляются " узкие места" и эффективно решаются вопросы, связанные с их устранением.

Существует 2 основных принципа формирования групп для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководитель проекта, соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы ре­ализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика мо­жет являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осущест­вляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно при­нятому распределению зон ответственности.

Существует несколько типов структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная структура.

В функциональной структуре управление осуществляется линей­ным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчи­ненными подразделениями в пределах порученных ему функций. Функ­циональная специализация аппарата управления в рамкам этой структуры значительно повышает его эффективность, за счет углуб­ления профессиональной специализации работников управления. Од­нако при этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уров­не управления. Руководители высшего уровня из-за большой нагруз­ки не всегда могут осуществлять такую координацию. Поэтому, если этот тип структуры используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями. Эти координаторы могут подчиняться управляющим разных уровней и коор­динируют работу, относящуюся к одному или нескольким проектам,, работая вместе с линейными руководителями. Усилия координатора не всегда достигают цели из-за недостаточности его прямого учас­тия в решении повседневных задач, возникающих при выполнении про­екта,. Этот тип структур используется, как правило, в тех организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относи­тельно малая зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства, равномерный темп развития организации. Однако, при нарушении любого из указанных выше условий, например, при изменении специализации, резком увеличении объемов работ, при переводе на новую технологию производства, такая структура оказывается малоэффективной.

Матричная структура создается на базе функциональной струк­туры, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчинения. Для решения конкретных проблем соз­даются временные проектные группы, во главе которых стоят руко­водители проектов. Эти группы формируют из специалистов соот­ветствующих функциональных отделов, находящихся на разных уров­нях иерархии управления.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными от­делами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства подчинения, обра­зуют матрицу взаимодействия.

Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Привлекать высококвалифицированных специалистам к работе над проектом, обеспечивать высокое качест­во работы при максимальной скорости ее выполнения и минимальных издержках - в этом состоит ее основное преимущество.

Особенностью матричной структуры управления является отсутс­твие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым в проекте. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает, кто и ка­ким образом будет выполнять работу.

Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратеги­ческого матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета по распределению ресурсов.

Матричный бюджет - это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг, оказываемых функциональными подразделениями при выполнении проекта. Составление подобного бюджета тре­бует тщательной работы при долгосрочном и годовом планировании.

Как правило, руководитель проекта после согласования специ­фикаций с заказчиком и заключения контрактов определяет затраты по проекту, что служит основой для подсчета стоимости проекта и времени его выполнения. Определение времени производится руково­дителем проекта на основе расчетов, предоставляемых различными отделами по выполняемым ими работам.

Принимая или отвергая расчеты отделов, руководитель проекта следит за тем, чтобы они удовлетворяли условиям контракта и спе­цификациям.

После составления бюджета времени разрабатывается матричный план, который согласовывается с соответствующими отделами.

Для руководителя проекта важными средствами управления служат следующие элементы этого плана:

- Структура распределения заданий;

- График затрат рабочего времени;

- Календарный график выполнения работ;

- Распределение работников.

Матричный тип структуры управления может использоваться при выполнении малых и средних проектов. При выполнении крупных про­ектов она малоэффективна, т. к. в этом случае резко возрастает сложность сети коммуникаций, а это приводит к существенному за­медлению процессов принятия управленческих решений.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: