Лекция №7. 4. Регулирование хода реализации проекта. 5. Технология управления изменениями.

Лекция №7

4. Регулирование хода реализации проекта

На ход реализации проекта воздействуют множество факторов как внешних, так и внутренних. Это приводит к возникновению большого количества изменений. Под изменениями понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Инициаторами изменений могут выступать заказчик или инвестор, проектировщик или подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик вносит изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик, как правило, вносит изменения в календарный план, методы производства работ, последовательность (техническую и пространственную) возведения объектов и т. д.

Проект-менеджер должен внимательно относиться к предлагаемым изменениям, уметь оценить последствия изменений для конечных результатов, сопоставить затраты и результаты, согласовать и утвердить внесение изменения, провести корректировку проектно-сметной документации, контрактов и бюджетов, актуализировать календарные планы, организовать и мотивировать выполнение изменений, координировать исполнителей и осуществлять мониторинг изменений.

Источники изменений происходят из внутреннего или из внешнего окружения проекта.

К внешним источникам изменений относится практически все, что лежит за рамками проекта: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные, географические, метеорологические и другие аспекты. Команда управления проектом имеет весьма ограниченные возможности для оказания воздействия и управления внешними источниками изменений и должна однозначно учитывать их в процессе реализации проекта.

Внутренние источники изменений формируются в среде участников проекта, в процессе взаимоотношений, возникающих между ними в ходе реализации проекта. Каждый из участников имеет различную степень вовлеченности в проект, заинтересованность, собственные цели, что оказывает воздействие на запланированный ход проекта и может вызвать изменения: в предметной области, в календарных сроках, в графиках поставок материалов и оборудования, в финансировании проекта и другие. Масштабность изменений, обусловленных внутренними источниками, зависит от размеров проекта.

Основной причиной внесения изменений, как правило, является невозможность предвидения на стадии разработки проекта появления новых проектных решений, более эффективных материалов и конструкций, технологий и др. Важной причиной внесения изменений является также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов, в результате воздействия дестабилизирующих факторов различного рода (социальные, природно-климатические и др). В случае, когда проект реализуется в рамках существующей организации, процесс стратегического планирования и принятия решения может изменить приоритеты среди исполняемых проектов и вызвать конкуренцию между проектами за ресурсы, перестановку внутри проектной команды и руководителей проекта, возникновение неформальных коллективов, усложнение межличностных отношений внутри команды и, как следствие, необходимость внесения изменений в проект. Влияние на проект может также оказывать внедрение в организации новых производственных процессов и технологий в период осуществления проекта. Т. е., изменения, возникающие в ходе реализации проекта, неизбежны.

Внесение изменений в проект предопределяет:

- возникновение дополнительных затрат;

- нарушение плановых сроков осуществления проекта;

- невозможность достижения требуемого качества или результата проекта.

При оценке изменения необходимо учитывать, на каком этапе реализации проекта сделано предложение о его внесении. Это вызвано тем, что по мере продвижения проекта стоимость вносимых предложений возрастает, а практическая ценность, как правило, убывает.

5. Технология управления изменениями.

Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости и др. ) для детального изучения оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Один из подходов к управлению изменениями состоит в том, что управляющему проектом необходимо запрашивать все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки. Процесс управления изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта.

Поскольку изменения постоянно воздействуют на проект, их необходимо прогнозировать для смягчения этих воздействий. На этапе разработки проекта, прогнозируя возможные изменения, необходимо создавать резервы на непредвиденные изменения, которые включают изменения физических и ценовых показателей. Учет физических и ценовых непредвиденных изменений позволяет повысить точность смет расходов. В принятой на Западе практике сметы расходов обычно состоят из двух частей: основной (базисной) сметы и дополнительной сметы на непредвиденные расходы, обусловленные физическими и ценовыми изменениями. Основная смета не учитывает количественных и ценовых изменений, которые могут произойти после момента составления сметы. В дополнительной смете учитываются изменения, которые можно ожидать в период после составления основной сметы и до завершения реализации проекта.

Если необходимые расходы на непредвиденные изменения физических показателей в сумме превышают 15-20 %, рекомендуется усовершенствовать проект с тем, чтобы снизить уровень неопределенности еще до момента приглашения претендентов на контракт. Результатом вносимых изменений в большинстве случаев является увеличение контрактных сумм. Это может привести к конфликтной ситуации между сторонами, заинтересованными в успешной реализации проекта. Для эффективного управления изменениями важным является учет возможных изменений по проекту в соответствующих статьях контракта.