Управление женской командой

Женские команды, как правило, характеризуются следующими особенностями:

- у них развитая трудовая дисциплина. Женщины стремятся приходить на работу своевременно и уходить в установленное время;

- заметная аккуратность в работе;

- женщины хорошо работают там, где нужная кропотливая и терпеливая деятельность;

- специалисты-женщины имеют гибкую самооценку и способны положительно принять понижение должности, если условия вынуждают до этого;

- они эффективные в продажах, где необходим социальный интеллект, искусство общения, интуиция и обворожительность.

В то же время известно, что в женских коллективах имеют место такие негативные явления:

очень развитые неформальные и эмоционально близкие отношения. Женщины много рассказывают друг другу о своих личных и семейных делах;

- значительное количество времени расходуется на обсуждение проблем, связанных с «непонятным мужским характером» и динамикой развития отношений с близким мужчиной;

- большой объем затрачиваемого рабочего времени занимают подробные разговоры о детях, описание заботы о них и трудностей воспитания;

- активно обсуждаются руководители и отношения в коллективе.

- обсуждение руководителей, как правило, осуществляется в оценивающем режиме: «красивый - плохой», «нравится - не нравится»;

- женщины сочувствуют друг другу, обстоятельно описывают свой внутренний эмоциональный, а также физическое состояние, часто жалуются на усталость, недомогание, головные боли и др.

В итоге в женском коллективе формируются более активные, эмоционально насыщенные отношения, за которых сотрудницы владеют большой неформальной информацией друг о друге. Они знают, как живет их коллега, одна или с близким мужчиной, в гражданском или официальном браке. им известно, как строятся отношения с детьми. Они информированы, наконец, о заболеваниях и психофизических трудностях друг друга.

Поэтому, если коллектив является здоровым, и в нем главенствует позитивная атмосфера, то присутствуют также дружелюбие, симпатия, соболезнование и взаимоподдержка. Но если в коллективе проигрываются сценарные конфликты, работает агрессивная, акцентированная сотрудница, и применяется неэффективный стиль управления, то конфликт в женском коллективе может протекать более ярко и эмоционально, чем в мужском.

В женской команде отношения более динамические и менее предполагаемые, чем в мужском коллективе. Низкая прогнозируемость женских отношений связана с более «размытой, социально не регламентированной женской профессиональной ролью».

Занимая ту или другую должность, женщина сама ведет поиск своего эффективного профессионального стиля методом попыток и ошибок, успехов или неудач, побед или поражений. Она вынуждена «держать удар» не только от других коллег-женщин, но, главным образом, от коллег-мужчин, которые часто не признают ее компетентность и характер. Сложный, противоречивый и запутанный «рисунок» отношений в женской команде связан еще и с тем, что женщины общаются более глубоко и развернуто, чем мужчины. Поэтому политические «игры» в женских коллективах - всегда тонкие и заострены. Женщина часто бывает теневым лидером; в деловой политике женщина - серьезный противник.

Если руководитель женской команды - мужчина, то обычно отношения строятся за типом «Батько - дочь», «Мужчина - жена», «Сын - иметь».

Модель «Отец - дочь» реализуется тогда, когда руководитель значительно старший своих подчиненных-женщин. Они ожидают от него родительского стиля «строгий, но справедливый», уважают его, ожидают от него советов и защиты. Невзирая на то что такая управленческая модель имеет высокую эффективность, если руководитель сознательно и постоянно не поддерживает необходимой деловой дистанции в отношениях, он нередко несет еще дополнительную «родительскую ношу» при решении личных проблем своих подчиненных.

Он советует, как построить отношения с близким человеком и детьми, принимает участие в решении жилищных вопросов, поиска красивого доктора или репетитора для детей и т. п. При таких эмоционально близких отношениях возникают дополнительные переживания вроде бы ревностного характера: женщины-подчиненные могут ревновать его к той или другой молодой и привлекательной сотруднице или он сам может ревновать свою подчиненную к ее мужу, окружению и родному отцу.

Модель «Человек - жена» реализуется в тех женских коллективах, у которых руководитель-мужчина является одногодком своих сотрудниц. Поскольку женщины проектируют (бессознательно переносят) на него образ «мужчины», в таких подразделах складывается «семейная атмосфера». Если это - «красивая семья», то команда отличается высокой консолидацией и взаимопомощью. Если из тех или других причинах это «неблагополучная семья», то сценарные конфликты могут проходить за типом семейных ссор, «разводов» и «примирений». И в этом случае руководителю полезно удерживать нейтральную деловую дистанцию со своими подчиненными, чтоб не попасть в ситуацию, когда они проектируют на него проблемы, которые возникают у них в личных отношениях с близким мужчиной.

Модель «Сын - иметь», понятно, возникает в тех случаях, когда мужчина-руководитель является значительно младшим своих подчиненных-женщин. Эта ситуация - непростая в управлении, потому что она нарушает «порядок вещей». А именно: в личной сфере иметь, как более взрослый и опытный человек, воспитывает и контролирует сына, заботится о нем, защищает его. В управленческой ситуации все наоборот: «сын» должен руководить женщинами, за возрастом пригодными ему в «матери».

Основная проблема, что может здесь возникнуть, - это проблема влияния сотрудниц на своего руководителя. В итоге не руководитель будет руководить командой, а команда - руководителем. Сначала это может быть заботливое управление: цветы в кабинете, кусочек торта к чаю, совет взять парасоль в дождливую погоду и т. п. Но затем такой контроль будет оказываться в давлении на руководителя в период j принятия решений, выбора стратегии или мотивации подчиненных.

Молодой мужчина-руководитель с самого начала должен избрать правильный стиль управления: почтенный, спокойный и уверен, самостоятельный с ориентацией на объективные, профессиональные критерии в принятии решений.

Модель «Иметь - дочка» - достаточно простая модель в управлении, поскольку в ней не нарушается «порядок вещей». Руководительница, более старшая за возрастом, чем ее подчиненные, может осуществлять достаточно успешные управления и контроль.

Трудности возникают, когда и она сама, и ее подчиненные «дочки» начинают проектировать и переносить «травмы детства» на свою работу. Керівник-«мати» может повторять стиль управления своей матери, который она использовала в детстве, а подчиненные «дочки» - упираться давлению начальниці-«мами».

Кроме того, необходимо избегать излишне формализированного и авторитарного стиля управления, который создает условия для проектирования руководителем своих трудностей и комплексов на подчиненных. Те же проблемы возникают и в отношениях за типом управленческой модели «Старшая сестра - младшая сестра». Необходимо избегать отношений за типом «вниз», лишней опеки и давления, контроля и повышенной критики.

Модель «Подруги» - в управлении оказывается в тех случаях, когда руководительница и подчиненные является практически однолетками. Если команда состоит из грамотных и дисциплинированных специалистов, в ней может быть эффективным демократический стиль управления с опорой на самостоятельность и творческую волю исполнителей. Если же в коллективе присутствующий разный профессиональный уровень с преимуществом низкого, то руководительницы, напротив, нужно будет выявлять подчеркнутую строгость и объективность для того, чтобы компенсировать «порядок» отношений, который усвоен ее сотрудницами из раннего детства.

Сложные отношения складываются в компаниях или подразделах, построенных за типом «Младшая сестра - старшая сестра» - и «Дочь - иметь», поскольку они противоречат «порядку вещей». Руководительницы - «младшей сестре» или «дочери» нужно выявлять такт, чтоб ее адекватно услышали и правильно поняли. Молодой начальницы, обычно, нельзя слишком «давить» и выявлять твердость и авторитарность. Это может вызывать бунт и сопротивление. Кроме того, молодая руководительница должна, безусловно, быть на высоте в профессиональном отношении, чтоб иметь авторитет и признание в своем коллективе.