 |
Формальная и неформальная структура работающей команды
|
|
|
|
Формальная и неформальная структура работающей команды
Руководители и лидеры
В любой компании или организации отношения между сотрудниками разного уровня иерархии можно отнести до двух типов: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные).
Формальные отношения отбитые в системе управления организации, штатном расписании и должностных инструкциях. Такие отношения являются достаточно стойкими и изменяются преимущественно в периоды аттестаций или реорганизаций. Целями формальных отношений выступают организация общих усилий персонала компании для решения стратегических и тактических производственных заданий. Эти отношения реализуются посредством деловых коммуникаций, документооборота и деловых информационных взаимодействий.
Формальные группы работников могут быть организованы соответственно штатному расписанию и подразделам, что отбиты в данном штатном расписании. Кроме этого, существуют рабочие группы, которые организуются с целью выполнения определенных заданий, и к которым входят работники разных подразделов компании, а нередко и внешние административные работники, эксперты и консультанты.
Кроме формальных отношений в организации всегда присутствующие неформальные отношения, которые в специальной литературе часто помечают как групповую динамику. Такие отношения возникают через потребность работающих людей в общении и эмоциональном принятии. Неофициальные отношения подвижные и динамические, поскольку они возникают на основе симпатий и антипатий людей друг к другу, расхождений в поведении, отношении к жизни, людей и работы, активности, инициативе, мотивации, выносливости и др.
|
|
|
Люди взаимодействуют и общаются на основе принципов подобия и дополняемость. В первом случае они симпатизируют тем, кто похожий на них, во втором - тянутся до того, у кого присутствующие те качества, которых нет у них самих.
Если обратить внимание на то, как люди соединяются в неформальные группы на основе принципа подобия, то можно выделить несколько видов неформальных групп или объединений:
- группы «местных» и группы «варягов»;
- группы сотрудников, которые имеют гуманитарное образование, и группы работников с инженерно-техническим образованием;
- группы давно работающих и недавно работающих;
- группы «молодых и «зрелых» мужчин»;
- группы зрелых женщин и молодых девушек и т. п.
Если выделять неформальные группы, у которых люди соединяются на основе принципа дополняемости, то можно выделить сильных неформальных лидеров и управляемых, которые к ним тянутся, деловых и сдержанных прагматиков и эмоциональных, открытых и искренних «романтиков» и т. п. Известно, что такие отношения ситуативные и переменные, не зафиксированные ни в каких документах и отбивают социально-психологическую атмосферу компании.
Если формальные отношения разделены на подразделы (группы, отделы), то структура неформальных отношений состоит из малых групп. Такие группы характеризуются численностью от двух-трех до четырех-пяти сотрудников, которые имеют определенные ценности, нормы и правила, что выступают основой для реализации социального контроля со стороны группы относительно ее членов.
Социальный контроль имеет функцию объединения членов группы посредством регламентации их поведения: создание для них зоны свободы, возможностей, ограничений и запрещений.
Придерживаясь норм и правил допустимой в группе поведения, люди понимают и знают, как вести себя, поведение разных людей в малой группе становится более подобным, или стандартизировало, и, следовательно, в группе возникает менее конфликтов и разногласий.
|
|
|
Поведение членов группы соответственно принятых в ней групповым нормам, является конформным поведением. Если какой-либо сотрудник упирается групповым нормам, бунтует против них и стремится ввести новые групповые нормы, он выступает как нонконформист.
Формальные и неформальные отношения всегда характеризуются определенным взаимовлиянием:
1. Неформальна система отношений может совпадать с формальной структурой, и, соответственно, групповые нормы могут соотноситься с официальными корпоративными нормами.
2. Неформальні отношения могут не совпадать с корпоративными нормами поведения, но «работать» на их усиление и развитие.
3. Неформальні отношения могут также не совпадать с корпоративными нормами и находиться с ними в противоречии. В последнем случае в компании могут возникать напряжение и конфликты.
Консолидированная команда
Консолидация, сплоченность, интеграция - это психологические и социально-психологические характеристики взаимоотношений и взаимодействий работающих людей, что отбивают степень сочетания их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных заданий.
Факторами групповой консолидации, или сплоченности, выступают подобие между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей ее членов.
Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательное условие совместной деятельности людей, что занимаются решением производственных проблем, их готовность к взаимопомощи и взаємоподдержки. Когда же как основу выделяют неформальную систему взаимоотношений, что тоже является присутствующим в любой команде, то эмоциональным коррелятом сплоченности команды выступают привлекательность и позитивная оценка ими друг друга, наличие общих групповых ценностей, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.
Цель объединения членов группы относится при организации учебных семинаров и развивающих тренингов, направленных на построение команды. При организации психологических тренингов с построению команды достигаются такие результаты:
|
|
|
- создание единственной команды;
- оптимизация взаимопонимания между сотрудниками;
- формирование навыков взаимопомощи;
- формирование навыков предотвращения потенциальным конфликтам и конструктивного решения конфликтов, что возникают;
- повышение креативного потенциала работающей команды.
В практике управления считается, что консолидированная команда является более эффективной, чем команда с низкими показателями сплоченности. Часто это действительно так. Консолидированная команда характеризуется способностью согласованно действовать при решении профессиональных заданий, а также возможностью повышать свою эффективность и единство в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах. Если наличествует сильный лидер, которому команда подчиняется и которому доверяет, она может быть готова к «рывку» в развитии, к достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и лимита времени. Консолидированная команда характеризуется следующими признаками:
- стойкими неформальными отношениями;
- сравнительно стабильной групповой динамикой;
- низкой текучестью кадров; красивой психологической атмосферой;
- позитивными взаимными оценками людей относительно друг друга.
Однако, необходимо сказать о негативных последствиях групповой сплоченности, поскольку в практике управления они нередко тоже имеют место.
С целью иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды можно привести пример трагического взлета космического корабля «Челленджер» 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии из расследования причин взрыва было выявленный, что инженеры, которые обеспечивали техническую сторону проекта, отрицали против взлета. Однако к их мысли не прислушивались, поскольку преобладающими остались утверждения о том, что «коллективный ум» не ошибается, и который раз взял верх «групповой патриотизм». В результате анализа было сделанный вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей оказывается склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.
|
|
|
Анализ негативных последствий сплоченности показывает, что здесь можно выделить ряд закономерности:
1. В консолидированной группе возникают условия для формирования одинаковости в выработке идей и подходов к решению заданий.
Этот факт объясняется тем, что работающим людям важно сберечь позитивную атмосферу и красивые отношения между собой, они пытаются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтоб не обидеть кого-то. В итоге критическая функция в такой команде может либо не оказываться, либо вообще быть отсутствующей. Настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и на критику не выражает своих критических замечаний. В консолидированном коллективе растет вероятность ошибочных решений и действий, повторения ошибок, и, как следствие, профессионального и интеллектуального «застоя».
2. В консолидированной команде возникает стремление сотрудников и не низкой, и не высокой производительности труда. В группе присутствующая мотивация к средней производительности, в результате которой в команде нет ни тех, кто сильно отстает, ни профессиональных лидеров. Тенденция к серединности практически всегда характерная для консолидированных коллективов, из которых постепенно освобождаются как очень «слабые работники», так и очень «сильные».
3. Активные и независимые работники нередко чувствуют в консолидированном коллективе давление групповых норм, и вследствие этого говорят о зажатии и отсутствующей возможности свободного самовыражения. Они не могут выразить свое мнение, если она расходится с групповыми убеждениями. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, свойственные в данной группе.
4. В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть усложнены последующие инновации, поскольку они связаны с изменениями, а неформальная система отношений между работниками в таком коллективе имеет тенденцию к стабилизации.
5. В условиях наличия сегодня высоких требований к профессионализму, компетентности и опыту работников групповая направленность на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу.
|
|
|
Таким образом, высокая эффективность и «выживаемость команды» связана не с тотальной одинаковостью мыслей и стилей, а именно с многообразием и разнообразностью позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешаны, гетерогенные за возрастом, статью и профессиональной принадлежностью команды более эффективные, чем гомогенные. Гетерогенными можно также пометить команды, в которых собранные сотрудники, которые отличаются один от другого разными темпераментами и стилями умственной деятельности.
При этом, если руководитель ориентирован на создание смешанного коллектива, у него возникают следующие задания:
- Первое задание: формирование групповой нормы взаимодействия между сотрудниками, что заключается в толерантности друг к другу, конструктивном принятии и понимании другой точки зрения, в том числе критической.
- Второе задание: учет фактора психологической совместимости людей, которые различествуют за возрастом, статью, ценностями, происхождением, темпераментом, стилем мышления, профессиональной принадлежностью.
- Третье задание: реализация стиля управления на основе индивидуального подхода к каждому сотруднику, с учетом особенностей его темперамента и стиля умственной деятельности.
- Четвертое задание: предоставление внимания эффективности каждого работника и использования его сильных сторон при определении целей и формулировке заданий.
|
|
|
