2.2 Оценка влияния внутренней и внешней среды на эффективность ЗАО «ККХП»

Любое предприятие будет зависеть от воздействия внешней среды. Поэтому очень важно проанализировать внутреннюю среду предприятия с учетом сложившихся тенденций во внешней среде, это означает, что нужно выявить сильные и слабые стороны для того, чтобы можно было оценить вероятности реализации первых и преодоления последних. В процессе анализа будет проверяться вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем по реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также конкретные принимаемые меры по преодолению и ослаблению угрозы его существования. С целью выбора наиболее важных направлений развития предприятия применим метод составления профиля внешней среды, как показано в таблице 11.

По итогам составления профиля получаем высокий потенциал по возможностям внешней среды для ЗАО «ККХП», в том числе для сокращения издержек производства.

Таблица 11

Профиль внешней среды ЗАО «ККХП»

Источник: составлено из собственных наблюдений автора

Ранее было установлено, что ЗАО «ККХП» в большей степени ориентировано на рынок мукомольной продукции, где занимает положение абсолютного лидера, а годовой объем произведенной крупы в 9 раз меньше выпуска ближайшего конкурента (ООО «Курскзернопром»), что фактически ставит это производство в число дополнительных видов деятельности, нежели основных; из чего следует, что необходимо обратить внимание на рынок комбикормовой отрасли, где предприятие занимает срединное положение на фоне остальных конкурентов и более успешные организации (ООО «Агропромкомплектация-Курск» и АО «Щигровский КХП») показывают снижение темпов роста производства комбикорма.

Дополнительный анализ положения ЗАО «ККХП» на отраслевом рынке будет осуществляться с помощью построения конкурентной карты предприятий комбикормовой отрасли (см. табл. 12).

Согласно таблице 12, главными конкурентами ЗАО «ККХП», на которые предприятию стоит ориентироваться, в 2020 году выступают ООО «Агропромкомплектация-Курск», АО «Надежда», ООО «Псёльское». Особенно следует выделить ООО «Псёльское», которое, вопреки текущим позициям, через проводимую сбытовую политику может сравняться в рыночной доле с ЗАО «ККХП» к 2024–2025 году; утверждать однозначно невозможно ввиду целого комплекса внешних факторов.

Таблица 12

Конкурентная карта комбикормового рынка для ЗАО «ККХП»

Источник: составлено автором на основе анализа комбикормового рынка

Необходимость совершенствования маркетинговой стратегии обусловлено отсутствием систематического анализа деятельности конкурентов. Преимущественно изучается общая конкурентная ситуация на рынке, цены реализации, уровень спроса со стороны покупателей, т. е. выполняется наблюдательная функция, а не стимулирующая.

Недостаточно уделяется внимание продвижению побочных видов производимой продукции, укреплению бренда компании. Обладая флагманским статусом, предприятие пренебрегает масштабными маркетинговыми исследованиями, что может негативно отразиться на продажах [6].

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия, а также внутренних возможностей и угроз. Идея SWOT-анализа состоит в том, чтобы применить усилия для преобразования внешних угроз в новые возможности и внутренних слабостей в силу, развить сильные стороны и конкурентные преимущества фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями [13, с. 26]. В основе модели лежат четыре вопроса: что можно сделать, чтобы хочется сделать, что могли бы сделать и чего от нас ожидают. Ответы на данные вопросы служат отправной точкой для формирования стратегии предприятия [23].

Методология построения SWOT-анализа заключается в разбивке параметров на внешние и внутренние. События в анализе можно также разделить на благоприятные для предприятия и неблагоприятные [18]: к внешним факторам относят возможности (opportunities) и угрозы (threats), а к внутренним – сильные стороны (strengths) и слабые стороны (weaknesses). SWOT-анализ связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся в будущем [16]. Основные факторы, которые будет целесообразно учитывать в SWOT-анализе предприятия, представлены в приложении 21.

Для пополнения клиентской базы ЗАО «ККХП» продолжает прибегать к участиям в тематических выставках и показах как к основному средству привлечения. На практике данный подход считался эффективным только в начале 2000-х, когда рынок сбыта не состоял преимущественно из крупных торговых сетей, а закупки продукции из других регионов были нечастым явлением [14].

По итогу проведения SWOT-анализа получен список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды. Основная задача анализа лежит в рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, которые влияют или могут повлиять на деятельность предприятия. Для этого построим расширенную SWOT-матрицу, по результатам которой выявим 4 направления стратегии (приложение 22).

В таблице введен показатель %ЭВ, отражающий возможный темп прироста прибыльности после выполнения конкретной цели стратегии. Для наглядности цель стратегии с показателем прироста прибыльности в пределах 0–30% отображается на белом фоне, 31–60% – на сером, 61% и выше – на темно-сером.

Из полученной таблицы наблюдаем, что самая продуктивная стратегия разработана на базе выявленных сильных сторон и угроз (ST), а стратегии, завязанные на возможностях, равноценны с точки зрения прироста прибыльности.

Суммирование процентов всех стратегий (+656% или примерно 684 млн руб. ежегодно) будет некорректным действием, поскольку все приведенные решения не могут быть реализованы в короткий и одинаковый срок, а значит в реальности добиться подобного роста невозможно.

В таблице 12 из 20 решений (38, 3% экономической выгоды) приходятся на промежуток 0–30%, однако это не значит, что их стоит рассматривать в последнюю очередь, наоборот, весомая доля этих решений реализуется сравнительно быстро, а значит предприятию реально поднять свою выручку в течение нескольких месяцев, исходя из одних только этих решений, хотя рекомендуется приводить решения в исполнение в рамках комплекса каждой стратегии, а не выборочно.

При множественности воздействия факторов внешней и внутренней среды не существует единого способа управления маркетингом. Наиболее эффективным методом является тот, который более всего соответствует той или иной ситуации, а предприятие в большей степени адаптировано и имеет возможности для его эффективного применения [10].

С целью индуктивного рассмотрения факторов внешней среды проведем PESTLE-анализ на рассматриваемом предприятии ЗАО «ККХП».

PEST(LE)-анализ – это анализ политических, экономических, социальных, технологических, правовых и экологических факторов внешнего окружения фирмы. Он является полезным инструментом прежде всего для руководителя организации, но также и для аналитика, позволяя ему увидеть всю картину внешней среды предприятия и выделить наиболее влияющие факторы [17], как это показано в приложении 23.

Политические факторы всегда непредсказуемы и представляют собой прямую угрозу для данной отрасли. Определенное число людей отказывается от мучной продукции, что создает тенденцию приобщения к ЗОЖ, но предприятие не может кардинально что-то изменить с этим в силу специфики своего производства. Прочие факторы можно отнести к категории универсальных для всех предприятий пищевой промышленности.