 |
Постановка задачи принятия решений.
|
|
|
|
Постановка задачи принятия решений.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
· иметь ясную цель;
· быть обоснованным, а значит, содержать количественный расчет, который обосновывает выбор именно этого решения среди других возможных;
· решение должно быть направлено на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
· быть непротиворечивым, то есть согласованным со всеми внутренними и внешними обстоятельствами, а также не должно противоречить предшествующим и предстоящим решениям;
· быть правомочными, значит, соответствовать требованиям правовых актов,
нормативных документов, приказов и распоряжений руководителей, кроме того, решение должно соответствовать правам и обязанностям руководителей и исполнителей;
· быть эффективным, значит, наилучшим из возможных решений в отношении ожидаемого результата к затратам;
· быть конкретным, давать ответы на вопросы, как, когда и где действовать;
· быть своевременным и приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;
· обладать полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям.
Необходимой составляющей в процессе принятия решения является умение использовать в нужных ситуациях компромисс.
Компромиссом называется соглашение, которое достигается путем взаимно приемлемых уступок.
При принятии конкретного решения различают такое понятие, как характер процесса принятия решений. Этот характер может рассматриваться как интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.
|
|
|
Интуитивное решение принимается, основываясь только лишь на ощущении того, что оно является правильным, и в случае, если такой выбор окажется верным, его называют озарением или шестым чувством. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».
Тем не менее, в большинстве случаев на практике при возникновении сложной ситуации имеетсябольшое число вариантов выбора. Предприятие с достаточно большим капиталом может, например, выпускать огромный ассортимент продукции. Но продавать её с прибылью оно сможет только некоторые виды этой продукции. Кроме того, во многих случаях руководитель вначале не всегда имеет набор возможных вариантов выбора. Поэтому, принимая решение исключительно на основе интуиции, можно столкнуться со стохастической неопределенностью, тогда шансы на принятия наилучшего решения резко падают.
Следующим вариантом принятия решений является характер решения, основанный на суждениях. В этом случае решение принимается на основе необходимых знаний или в соответствии с накопленным опытом. В случае, когда суждение опирается на опыт, может произойти смещение ориентиров в направлениях, известных принимающему решение руководителю по прежним, более ранним прецедентам. Тогда можно не заметить новую, возможно более эффективную, чем прежние варианты, альтернативу выбора. Поэтому принятие решений на основе суждений при опоре на опыт может приводить к потерям.
Можно во многих случаях повысить вероятность правильного выбора, применяя рациональный подход, то есть, принимая рациональное решение.
|
|
|
Рациональным называется такое решение, которое основывается на базе аналитического процесса, чаще всего такое решение не зависит от предшествующего опыта .
Этапы принятия решения.
Процесс решения проблем состоит из продолжительной последовательности связанных друг с другом шагов. Необходимо отслеживать не только процесс осуществления самого решения, но и о процессы, связанные с этим решением и вытекающие из него. Для решения проблемы, как правило, требуется не одно, отдельное решение, а совокупность некоторых процессов решения. Поэтому процесс решения разбивается на ряд типичных этапов, однако при этом фактическое число этих этапов не является строго фиксированным, а определяется текущей проблемой.
В целом, процесс принятия решений можно представить в виде выполнения следующих этапов:
1. Диагноз проблемы.
2. Формулировка ограничений и критериев.
3. Влияние альтернатив.
4. Анализ альтернатив.
5. Выбор альтернативы.
6. Реализация решения.
7. Обратная связь.
8. Оценка результатов.
Диагноз проблемы заключается в осознании и установлении причин возникновения трудностей и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации могут относится такие, как уменьшение прибыли; малый сбыт продукции; низкая производительность труда, ухудшение качества продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и текучесть кадров. При выявлении этих симптомов определяются общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа проблем необходимо собрать предварительную информацию, которая характеризует состояние внешней и внутренней среды организации.
Причины возникающих трудностей зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей и могут быть связаны с различными причинами. Например, недостаточным количеством специалистов необходимой квалификации; высокой конкуренцией на рынке; отсутствием современной технологии руководства процессами функционирования организации, а также руководства непосредственно производственным процессом; действующие законы и нормативные акты.
|
|
|
Принципиально важной для принятия решений является формулировка набора существующих альтернатив. Непродуманные срочные действия часто приводят к усугублению существующей проблемы. Требуется выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем произвести ранжирование выбранных действий по их эффективности и степени реализуемости. Возможны следующие действия при анализе альтернатив. В случае, если проблема определена верно, альтернативы взвешены и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто. Если проблема оказалась очень сложной, возможные альтернативы не отвечают желаемому результату, тогда большую роль играет имеющийся опыт в рассматриваемой области деятельности.
Для того, чтобы реализация любого важного решения осуществлялась более успешно, целесообразно привлекать к разработке этого решения большее количество сотрудников организации.
После принятия решения, в процессе его реализации, необходимо установление обратной связи. Такая система необходима для обеспечения оптимального исполнения всех необходимых действий по принятому решению. Обратная связь позволяет руководителю в необходимых случаях корректировать принятое решение и способствовать его лучшему выполнению.
Оценка результатов выполнения решений необходима для того, чтобы учесть полученный опыт допущенных просчетов в последующем.
На принятие решений оказывает влияние и другие, субъективные факторы.
Субъективные суждения часто содержатся в личностных оценках важности данной проблемы руководителем. Это является следствием того, что каждый человек имеет свою систему оценок, которая и влияет на принимаемое им решение. И руководитель, принимая управленческое решение, исходит из своей шкалы системы ценностей. Если руководитель во главу своей деятельности ставит целью добиться максимальной производительности труда любыми средствами, он при этом может не заботиться об организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может привести к отсутствию должных условий труда, возможностей для отдыха персонала, приспособленного для успешной работы дизайна рабочих помещений.
|
|
|
Важную роль играют и поведенческие ограничения, то есть факторы, ограничивающие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, возникновение и серьезность таких проблем руководители воспринимают по-разному. Это может вызвать различные межличностные конфликты коммуникационные проблемы между подразделениями в процессе принятия и реализации решений.
Процесс реализации различных решений в одной организации, как правило, является самосогласованным. Одно важное решение опирается на выполнение предшествующих нескольких решений, а также создает альтернативы для принятия следующих решений. Способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена.
|
|
|
