Основные отличия между группой и командой

Критерий	Группа	Команда
Размер	Отсутствие ограничений	Ограниченный
Интересы	Индивидуальные	Общие пересекающиеся цели
Взаимозависимость	При достижении индивидуальных целей	При достижении коллективных целей
Ответственность	Каждый несет ответственность только за часть конечного результата	Каждый несет ответственность за конечный результат команды
Взаимовыручка	Выполнение только обязательств по контракту	Можно положиться на каждого члена команды
Схожесть работы	Необязательная	Обязательная
Потребность в общении	Отсутствует	Члены много общаются
Форма обучения	Индивидуальная	Коллективная
Автономность	Незначительная	Высокая
Обязательства	Отсутствие любых обязательств кроме чувства принадлежности к группе	Коллективная ответствен-ность за достижение поставленных заданий

 

В мировой и отечественной теории и практике выделяют такие типы команд.

1. Рабочая группа – один человек управляет группой людей и отвечает за доставку конкретного продукта или услуги клиенту или в другую часть организации. Эти группы имеют относительно стабильные, с точки зрения команды, цели, процессы и персонал. В операционной деятельности сосредоточены на объединении существующих процессов и оперативной стратегии. Для них каждый план с внедрением изменений является дополнительным к уже существующему операционному плану.

2. Команда, управляемая менеджером – менеджер действует как лидер и отвечает за определение общих командных целей, методов их достижения и обеспечения условий эффективного функционирования команды. Члены команды несут ответственность только за выполнение порученной им работы. Команда полностью доверяет лидеру, считая, что никто, кроме него, не предложит более рациональные и продуманные решения. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Такая команда является эффективной до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера является неопровержимым и принимается членами команды почти на подсознательном уровне. Руководство организации отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией.

Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и выполняемой ими работой. При этом для таких команд характерны недостатки, свойственные автократическому стилю управления, в частности, рассеяние ответственности и покорения одному человеку. Команды, управляемые менеджером, идеально подходят для решения простых заданий, когда определена главная цель. Примерами команд, управляемых менеджером, являются группы по сборке автомобилей, бригады хирургов, спортивные и военные команды. Эта форма управления является особенно характерной для интеллектуальной сферы: научные школы разных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

3. Самоуправляемая (саморегулируемая) команда – менеджер или лидер определяет главную цель деятельности команды, притом, что команда пользуется свободой выбора методов, необходимых для ее достижения. Члены команды принимают решения относительно графика работы, распределения заданий, обучения профессиональным навыкам, оценки выполнения работы, подбора новых членов и контроля качества труда. Они несут коллективную ответственность за общие результаты. Самоуправляемые команды являются постоянными и формальными элементами структуры организации, пришедшими на замену традиционным рабочим группам, которые возглавляли начальники. Основное их отличие состоит в том, что каждый член команды принимает на себя обязательства, обычно выполняемые менеджерами или руководителями низового звена. Такая команда должна быть достаточно численной для того, чтобы овладеть необходимым запасом навыков и ресурсов, но, в то же самое время, оптимально маленькой для того, чтобы эффективно функционировать (оптимальным считается размер 5-15 человек). Члены команды самостоятельно определяют темп работы, распределяют задания и могут выполнять все или почти все виды деятельности, необходимые для ее существования.

Преимуществами деятельности команд такого типа является повышение производительности труда, улучшение качества продукта, усиление гибкости производственного процесса, приобретение маневренности при технологических изменениях, снижение показателей абсентеизма и текучести кадров, улучшение качества трудовой жизни. Вместе с тем достичь таких преимуществ на практике можно только при условии достаточного уровня профессиональной подготовки и психологической осведомленности лидера. Кроме того, такие команды склонны к принятию рискованных решений. Примером самоуправляемых команд является совет директоров крупной компании; юридическая консультативная служба; специально создаваемые команды профессионалов с целью снижения себестоимости, совершенствования технологии, решения социальных вопросов или нормализации отношений между подразделениями.

4. Параллельная команда – создается для выполнения специальных заданий или функций, с которыми организация неспособна справиться самостоятельно. Такие команды очень часто работают удаленно (что позволяет привлекать в их состав ведущих специалистов из различных регионов страны или даже разных стран мира) и создаются на недлительный период времени – к моменту окончательного достижения поставленных целей. Члены команды имеют ограниченную власть и выполняют преимущественно консультационные функции. Совместная работа членов команды ограничивается селективными совещаниями и дальнейшим обменом информации при помощи электронной почты. Целями создания параллельных команд могут быть: повышение качества (кружки качества, команды непрерывного улучшения); разработка креативных альтернатив для решения определенной проблемы (творческие и инновационные команды); развитие персонала и другие цели.

Например, корпорация Whirlpool сформировала временную параллельную команду для разработки рекомендаций по созданию глобальной системы поддержки клиентов. В состав команды вошли эксперты из разных стран мира и сотрудники крупной консалтинговой компании. Федеральное управление авиацией США пользовалось услугами параллельной команды для разработки стандартов сертификации авиаперевозок. В состав команды вошли ключевые сотрудники организации по сертификации и стандартизации авиаперевозок, расположенной практически во всех штатах страны, и внешние независимые эксперты. Параллельные команды брокеров обеспечивают осуществление согласованных и оперативных действий на мировом финансовом рынке.

5. Проектная команда –группа взаимозависимых работников, объединенных для выполнения определенного проекта или специального задания и работающих на временной основе. В ее состав обычно включают ведущих специалистов, в том числе из управленческого звена. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями: ответственность за планирование проекта, разработку графика и его соблюдение при выполнении работ, целесообразность расходования выделенных ресурсов, материальное поощрение членов команды. Именно поэтому решающее значение для достижения эффективности команды приобретает умение руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределять задания между участниками команды, четко определять приоритеты, конструктивно подходить к решению конфликтов. По завершению проекта команда распадается, а ее члены переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура имеет достаточную гибкость, однако при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя группы требуется не только умение управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и отслеживать постоянный учет места данного проекта в общем портфеле проектов организации.

6. Матричная команда – работа команды осуществляется в рамках такой организационной структуры, где постоянно существуют проектные отделы, реализуются одновременно несколько проектов независимо от жизненного цикла каждого из них. Такие команды позволяют осуществить быстрые технологические изменения при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. При этом члены команды не покидают свои функциональные подразделения, а в команде подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Это дает возможность интегрировать различные виды деятельности организации в рамках реализованных проектов, устанавливать рациональные взаимосвязи между руководителями и работниками управленческого аппарата относительно сформированных проектных команд, создавать условия для их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями, ускорять техническое усовершенствование производства. Преимуществами данного типа команды является равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему с сохранением единства, координации и контроля ключевых решений на высшем уровне; личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды. Вместе с тем, при внедрении изменений эффективную и непрерывную работу матричной команды сложно поддерживать, поскольку существуют проблемы органичного распределения полномочий, совместного использования ресурсов, а определение приоритетов довольно часто сопровождается недоразумением со стороны членов команды и конфликтами между функциональными руководителями и руководителями отдельных проектов.

7. Целенаправленная, или самопроектированная, команда – команда самостоятельно определяет задания своей деятельности и методы их достижения. Руководство организации обеспечивает команде наиболее благоприятные условия для новаторства, усиливает приверженность целям и мотивацию, обеспечивает максимальную возможность для организационного обучения и осуществления изменений. Эта форма управления является наиболее приемлемой для небольших по численности команд, состоящих из настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения обсуждаются и принимаются коллегиально, а их реализацию осуществляет руководитель команды или один из ее ключевых членов.

Целенаправленные команды могут идеально подходить для решения сложных, неточно сформулированных проблем или заданий с большой степенью неопределенности, а также для разработки инновационных видов продукции и услуг. Такая форма организации труда является преобладающей для творческих, управленческих команд, команд каскадеров или, например, специалистов по рекламе, узкоспециализированных производственных и аварийных команд и т.д. Благодаря собственному интеллектуальному и трудовому потенциалу команда способна на значительные профессиональные достижения и технологические прорывы. Однако, данный тип командной работы требует значительного количества ресурсов и времени, специфика ее деятельности сопряжена с вероятностью возникновения конфликтных ситуаций, а достижение результативности сложно или даже невозможно установить через несовершенство имеющейся нормативной базы.

8. Виртуальная команда – группа, созданная для выполнения заданий, при решении которых не обязательно физическое присутствие всех членов группы в одном и том же самом месте в одно и тоже время. Виртуальные команды тесно сотрудничают друг с другом, несмотря на то, что они могут быть разделены сотнями километров или даже континентами. Общение группы осуществляется путем проведения телефонных и видеоконференций, при помощи электронной почты или других средств коммуникации (использование программных пакетов groupware). Команды могут состоять не только из сотрудников организации, но и из специалистов со стороны, например, сотрудников заказчика. Такие команды эффективно функционируют в глобальных компаниях и могут создаваться небольшими из них, особенно в ситуациях, когда существует необходимость руководителям осуществлять частые территориальные перемещения (выезжать на рабочие площадки, в командировки). Они могут создаваться на короткий срок или быть постоянными, такими как, например, операционные команды, управляющие компаниями виртуально. Отсутствие территориального ограничения позволяет членам команды одновременно работать над несколькими проектами и участвовать в нескольких виртуальных командах.

Основным преимуществом применения данного типа команд является соотношение между затратами на их функционирование и ожидаемым результатом, а также скорость командной работы в тех случаях, когда члены команды не могут лично друг с другом контактировать. Вместе с тем, следует учитывать, что виртуальной форме сотрудничества свойственны свои особенности, связанные с высокой вероятностью непонимания членов команды через разницу в культурно-социальной среде и морально-этических нормах, принятых в различных странах. Значительное влияние на отношения в команде осуществляет также достигнутый уровень информационных технологий как на глобальном, так и локальном уровнях.

9. Управленческая команда – командный менеджмент, то есть менеджмент, осуществляемый при помощи создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров разных уровней ответственностью за более широкий круг задач, чем за те, с которыми они могли б справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих командах разработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить пространство решений и давать в затруднительных ситуациях необходимые советы.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Для такой команды важным является наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, требования к которым делятся на три категории:

техническая, или функциональная, экспертиза;

навыки по решению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (принятие риска на себя, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Данный тип команды занимает ключевую позицию в организации. Возглавляя, она несет полную коллективную ответственность за конечный успех или неудачи организации как перед акционерами или государством, так и перед сотрудниками. Увольнение такой команды тянет за собой другой сценарий изменений в организации.

10. Команда изменений (команда реформ, команда внедрения или резерв развития) – рассматриваются как активный ресурс для прорыва организации на новый уровень развития и формируется при реализации запланированных или незапланированных значительных изменений. В определенных случаях под командой изменений понимается высшее руководство, которое отвечает за организацию и финансирование этих изменений. Иногда для этих целей создаются специальные проектные или параллельные команды, которые подключаются к процессам изменений в организации и являются каналами обратной связи относительно их результатов.

На эффективность команды изменений влияют три фактора (рис. 3.1).

 

 

Рис. 3.1. Факторы, влияющие на эффективность работы команды

 

Успешность организационных изменений и эффективность процедур управления ними во многом зависит от кадрового состава команды работников, которая обеспечивает разработку, внедрение и сопровождение этих изменений до самых низовых должностей. При формировании команды изменений необходимо выполнить два основных требования:

в ее состав должны войти представители всех или большинства ключевых (стратегических) подразделений организации, функционирование которых направлено на разработку и внедрение в ее деятельность реформ. Если данное требование не выполняется, то интересы отдельных подразделений не будут учтены и соблюдены при планировании организационных изменений, что нарушит результативность, целостность и комплексность политики реформирования организации;

в ее состав должны войти сотрудники, владеющие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами. Универсальным критерием отбора работника в команду является способность к разработке реформ (организаторские качества) и наличие навыков внедрения нововведений (коммуникативные качества).

Численность команды изменений должна устанавливаться в зависимости от типа и объема работы, которую необходимо выполнять, и внешней среды. При этом следует учитывать такие закономерности:

чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, приводящее к конформистскому поведению членов команды;

чем сложнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к членам, имеющим специфические взгляды, острее непринятие отклонений от установленной нормы;

значительная численность команды может лишить каждого из ее членов определенной осознаваемой роли и подавляет личность;

небольшая численность команды снижает ее стойкость и повышает уязвимость при внедрении изменений.

При формировании команды изменений следует подбирать не только высококвалифицированных профессионалов, а, прежде всего, личностей, умеющих и стремящихся работать в команде, поддерживать командный дух.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: