 |
Практические задания. компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинстру-
|
|
|
|
1. Охарактеризуйте цели стратегического управления персоналом и ответьте на
следующие вопросы:
1) Актуальны ли они для современных российских организаций?
2) Могут ли какие-либо из перечисленных относиться к Вашей организации?
2. Конкретная ситуация: Стратегия компании «Инструм-Рэнд»1
Характеристика предприятия. Закрытое акционерное общество «Инструм-Рэнд»
находится в небольшом городе Павлово, Нижегородской области. Сегодня это один из
ведущих российских производителей пневмоинструментов. Учредители – американская
компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинстру-
мент» (15%). Более 80% продукции поставляется на зарубежные рынки под торговыми
марками Ingersoll-Rand, Se1есt, IR, АRА, Central Pneumatic. Среди потребителей продук-
ции – General Motors, Ford, Формула-1.
Годовой оборот – 6 млн. долларов.
Ingersoll-Rand (компрессорное, горнодобывающее, шахтное оборудование, строи-
тельная и дорожная техника, автомобильные комплектующие) входит в сотню крупней-
ших мировых компаний. Производство размещено на 198 заводах США и Европы. Годо-
вой оборот – 12 млрд. долларов.
Впервые на отечественный рынок предприятие «Инструм-Рэнд» вышло в 1993 г.
под собственной, никому не известной торговой маркой. Из-за резкого сокращения про-
изводства в стране внутреннего спроса почти не было. Предприятие рассчитывало про-
дать за год 80 тысяч гайковертов, удалось продать 2 тысячи. Тогда американский партнер
принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России – будем про-
1 Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организации. – М.:
Финпресс, 2004. – С. 164–169.
РАЗДЕЛ 2. Система управления персоналом
|
|
|
организации
давать за границей. Разумеется, при соответствующем качестве нашей продукции. Между
тем, тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным
стандартам качества. «Задача стала предельно конкретной: или мы сегодня удовлетворя-
ем требованиям западного клиента, или завтра у нас не будет работы», – рассказывает ге-
неральный директор компании «Инструм-Рэнд» В.Н. Сорокин.
Между тем, руководство считало, что «Инструм-Рэнд» – хорошая компания. В Рос-
сии у нее была безупречная репутация в области качества – ноль дефектов с 1998 г. Ни
одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Полагали, что поднять качество до
европейского уровня будет несложно. Аудиторы «Мерсе-дес-Бенц», которым предпри-
ятие должно поставлять рулевую колонку принципиально нового типа для очередной
модели автомобиля класса. А уже с 2004 г. предъявили жесткие требования. Они были
даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому должны соответ-
ствовать все поставщики германских компаний.
С июля до начала октября 2002 г. – на это время был назначен окончательный ау-
дит – «Инструм-Рэнду» пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки.
В августе 2002 г. немцы приезжали с промежуточным аудитом оценить, есть ли
прогресс. Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству сбороч-
ного производства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были вдвойне строгими. За-
вод набрал 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту VDA6.1. Уро-
вень потерь был снижен с 65,9% в 1994 г. до 0,03% в декабре 2001 г. Такого уровня качест-
ва, как в г. Павлово, еще не достигли многие компании Ingersoll-Rand.
Средства достижения цели. Руководство предприятия считало, что главная про-
блема – оборудование. Качество низкое потому, что станки плохие. Оказалось, – признает
В.Н. Сорокин, – что мы плохие руководители. Начали с того, что генеральный директор
|
|
|
получил хорошее бизнес-образование в США и Франции. Руководство предприятия об-
ладало самым главным – способностью к изменениям. Именно это командное качество
менеджеров «Инструм-Рэнда» и вывело вполне рядовой завод на уровень мировых про-
изводителей.
Руководство было убеждено, что по-настоящему добротная продукция появится
не раньше, чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят. Сорокин рас-
сказал о том, как Ден Мур, первый консультант завода от Ingersoll-Rand, пройдя по цехам
и увидев станки и стены грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет
танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах «Инструм-
Рэнда» светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили «производственные»
тона – стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний ис-
пытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой
стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и
приветливо спрашивает, чем помочь.
Идея открытого пространства – не дань моде. К ней на предприятии пришли по-
степенно, все больше ощущая себя единым коллективом. «Снести перегородки – это еще
не объединить людей, – говорит Сорокин. – Главное, чтобы в коллективе была атмосфера
достойной жизни, отсутствия страха, атмосфера радости от преодоления тех сложностей
и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные двери – это метафора».
Руководство поняло, что высокое качество предполагает совокупность мер в отно-
шении персонала. Необходимо было добиться изменения отношения рабочих к браку.
Во-первых, само слово «брак» заменили на слово «бриллиант». Слово «брак» несет нега-
тивный заряд, его стараются спрятать. Руководство хотело найти точное слово, которое
подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет ин-
Тема 5. Кадровая политика организации
формацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе.
А информация – это и есть самое дорогое для завода, его бриллиант.
Введя систему «бриллиант», руководство добилось того, что дефектную деталь те-
|
|
|
перь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими
данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объ-
являет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала
на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А руководство смотрит, где завод теря-
ет больше всего денег, и направляет туда все силы, чтобы улучшить качество процессов.
Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до од-
ного процента.
Разумеется, речь идет именно о новой системе, а не об отдельном ее элементе. На
заводе отменили сдельную оплату труда и наказания за брак. Рабочий перестал гнать
вал, не думая о качестве. Вместо этого на предприятии каждому дали возможность само-
му оценивать качество произведенного им изделия. Фактически речь идет о реализации
принципа Деминга, который предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не
сваливать на рабочего ответственность за плохое качество. Этот принцип базируется на
знании человеческой природы и здравом смысле. Человек ведь идет на работу не для то-
го, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабаты-
вать. Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не
отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, обору-
дование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, важно по-
нять, почему так получилось, а не наказывать крайнего.
Отдел управления персоналом кардинально перестроил свою работу. Руководство
предприятия поняло, что без участия всех работников невозможно повысить уровень ка-
чества. «Если мы делаем компанию непрерывного роста, – говорит Сорокин, – то должны
настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управ-
лению бизнесом».
К пониманию этого руководство предприятия пришло не сразу. На первом этапе
сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех 20% проблемных
|
|
|
операций, которые дают 80% брака, и решения системных ошибок. Это была задача ру-
ководства. Мы добились снижения уровня потерь с 65,9 до 10%. Дальше улучшить про-
цесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.
Кроме вовлечения работников в управление бизнесом на предприятии изменили
систему мотивации труда. «Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо пла-
тить, они будут хорошо работать, – говорит генеральный директор предприятия. – Ока-
залось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам,
они будут фантастически хорошо получать – и все! Поэтому материальные интересы я не
отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой само-
оценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интерес-
ной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда
трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое.
Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул – возможность обучения
на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя – по творческим воз-
можностям – на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учат-
ся все – от гендиректора до уборщицы».
Генеральный директор и управляющий производством прошли обучение во
Франции и получили уровень «чемпион». Еще два специалиста получили «черный по-
яс». Внутри компании 16 сотрудников в результате обучения получили уровень «желтый
РАЗДЕЛ 2. Система управления персоналом
организации
пояс», а в 2003 г. ведется подготовка группы из восьми человек на достижение уровня «зе-
леный пояс».
Цвет пояса означает степень опытности и возможность ведения проектов разного
уровня. «Чемпион» – это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проек-
тов и работу «черного пояса». Далее следуют технические руководители, лидеры проек-
тов. «Черный пояс» уделяет проектам совершенствования процессов 100% своего рабоче-
го времени, а обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают работу по системе
«шесть сигм» (достижение мирового уровня качества продукции) с основной работой.
Рядовой персонал может пройти обучение на уровень «желтого пояса». Их готовят
«черные пояса» как своих помощников по сбору информации, оказанию помощи при
моделировании эксперимента и т.д.
На заводе давно уже нет жесткого разделения: мероприятия, направленные на по-
вышение качества, и решение других проблем. Все, что происходит на заводе, имеет ко-
|
|
|
нечной целью достижение более высокого качества продукции. Повышение эффектив-
ности всех процессов, усовершенствование системы управления предприятием и коллек-
тивом позволило уменьшить вероятность появления дефектных деталей. Так удалось
снизить уровень внутренних потерь с одного до 0,03%. Когда внедряли процедуры «Мер-
седес-Бенса», также занимались повышением качества процессов, а не деталей. В резуль-
тате внутренние потери снизились до 0,024%. Это уже мировой уровень.
На новое производство для фирмы «Мерседес-Бенси» поставят лучших рабо-
чих, которые впитали дух и культуру компании. На освободившиеся места придет 30
новых работников. Сейчас на заводе 270 человек. Объем производства компании с вы-
полнением заказов для «Мерседеса» возрастает вдвое. Но увеличивать персонал не
предполагается: с 1994 по 2002 гг. завод увеличил объем производства в 45 раз, не уве-
личивая численности персонала. «Мы просто стали работать более умно, – говорит
В.Сорокин. – Например, автоматизировали все основные процедуры, те процессы, ко-
торые могли выполнять другие компании, мы передали им и на этом сэкономили ра-
бочие места. По эффективности наш завод можно сопоставить с обычным предпри-
ятием численностью около трех тысяч человек».
Задание
1. Комбинация каких стратегий использовалась на предприятии?
2. Какую стратегию управления персоналом необходимо, по Вашему мнению, ис-
пользовать руководству предприятия в будущем?
3. Составляющие стратегии УП:
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, раз-
работка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и
использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в
персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу
на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на
различных должностях и рабочих местах;
Тема 5. Кадровая политика организации
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы
обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного про-
движения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения
этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального
стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяй-
ственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития ор-
ганизации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рам-
ках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее
отдельных подсистем и элементов.
Распределите составляющие стратегии УП по блокам функциональных подсистем
(по функциям системы УП).
Какие составляющие стратегии вы бы добавили?
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
Тема 6. Кадровое планирование
РАЗДЕЛ 3.
|
|
|
