Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Практические задания. компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинстру-




1. Охарактеризуйте цели стратегического управления персоналом и ответьте на

следующие вопросы:

1) Актуальны ли они для современных российских организаций?

2) Могут ли какие-либо из перечисленных относиться к Вашей организации?

2. Конкретная ситуация: Стратегия компании «Инструм-Рэнд»1

Характеристика предприятия.Закрытое акционерное общество «Инструм-Рэнд»

находится в небольшом городе Павлово, Нижегородской области. Сегодня это один из

ведущих российских производителей пневмоинструментов. Учредители – американская

компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинстру-

мент» (15%). Более 80% продукции поставляется на зарубежные рынки под торговыми

марками Ingersoll-Rand, Se1есt, IR, АRА, Central Pneumatic. Среди потребителей продук-

ции – General Motors, Ford, Формула-1.

Годовой оборот – 6 млн. долларов.

Ingersoll-Rand (компрессорное, горнодобывающее, шахтное оборудование, строи-

тельная и дорожная техника, автомобильные комплектующие) входит в сотню крупней-

ших мировых компаний. Производство размещено на 198 заводах США и Европы. Годо-

вой оборот – 12 млрд. долларов.

Впервые на отечественный рынок предприятие «Инструм-Рэнд» вышло в 1993 г.

под собственной, никому не известной торговой маркой. Из-за резкого сокращения про-

изводства в стране внутреннего спроса почти не было. Предприятие рассчитывало про-

дать за год 80 тысяч гайковертов, удалось продать 2 тысячи. Тогда американский партнер

принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России – будем про-

1 Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организации. – М.:

Финпресс, 2004. – С. 164–169.

РАЗДЕЛ 2. Система управления персоналом

организации

давать за границей. Разумеется, при соответствующем качестве нашей продукции. Между

тем, тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным

стандартам качества. «Задача стала предельно конкретной: или мы сегодня удовлетворя-

ем требованиям западного клиента, или завтра у нас не будет работы», – рассказывает ге-

неральный директор компании «Инструм-Рэнд» В.Н. Сорокин.

Между тем, руководство считало, что «Инструм-Рэнд» – хорошая компания. В Рос-

сии у нее была безупречная репутация в области качества – ноль дефектов с 1998 г. Ни

одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Полагали, что поднять качество до

европейского уровня будет несложно. Аудиторы «Мерсе-дес-Бенц», которым предпри-

ятие должно поставлять рулевую колонку принципиально нового типа для очередной

модели автомобиля класса. А уже с 2004 г. предъявили жесткие требования. Они были

даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому должны соответ-

ствовать все поставщики германских компаний.

С июля до начала октября 2002 г. – на это время был назначен окончательный ау-

дит – «Инструм-Рэнду» пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки.

В августе 2002 г. немцы приезжали с промежуточным аудитом оценить, есть ли

прогресс. Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству сбороч-

ного производства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были вдвойне строгими. За-

вод набрал 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту VDA6.1. Уро-

вень потерь был снижен с 65,9% в 1994 г. до 0,03% в декабре 2001 г. Такого уровня качест-

ва, как в г. Павлово, еще не достигли многие компании Ingersoll-Rand.

Средства достижения цели.Руководство предприятия считало, что главная про-

блема – оборудование. Качество низкое потому, что станки плохие. Оказалось, – признает

В.Н. Сорокин, – что мы плохие руководители. Начали с того, что генеральный директор

получил хорошее бизнес-образование в США и Франции. Руководство предприятия об-

ладало самым главным – способностью к изменениям. Именно это командное качество

менеджеров «Инструм-Рэнда» и вывело вполне рядовой завод на уровень мировых про-

изводителей.

Руководство было убеждено, что по-настоящему добротная продукция появится

не раньше, чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят. Сорокин рас-

сказал о том, как Ден Мур, первый консультант завода от Ingersoll-Rand, пройдя по цехам

и увидев станки и стены грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет

танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах «Инструм-

Рэнда» светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили «производственные»

тона – стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний ис-

пытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой

стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и

приветливо спрашивает, чем помочь.

Идея открытого пространства – не дань моде. К ней на предприятии пришли по-

степенно, все больше ощущая себя единым коллективом. «Снести перегородки – это еще

не объединить людей, – говорит Сорокин. – Главное, чтобы в коллективе была атмосфера

достойной жизни, отсутствия страха, атмосфера радости от преодоления тех сложностей

и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные двери – это метафора».

Руководство поняло, что высокое качество предполагает совокупность мер в отно-

шении персонала. Необходимо было добиться изменения отношения рабочих к браку.

Во-первых, само слово «брак» заменили на слово «бриллиант». Слово «брак» несет нега-

тивный заряд, его стараются спрятать. Руководство хотело найти точное слово, которое

подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет ин-

Тема 5. Кадровая политика организации

формацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе.

А информация – это и есть самое дорогое для завода, его бриллиант.

Введя систему «бриллиант», руководство добилось того, что дефектную деталь те-

перь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими

данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объ-

являет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала

на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А руководство смотрит, где завод теря-

ет больше всего денег, и направляет туда все силы, чтобы улучшить качество процессов.

Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до од-

ного процента.

Разумеется, речь идет именно о новой системе, а не об отдельном ее элементе. На

заводе отменили сдельную оплату труда и наказания за брак. Рабочий перестал гнать

вал, не думая о качестве. Вместо этого на предприятии каждому дали возможность само-

му оценивать качество произведенного им изделия. Фактически речь идет о реализации

принципа Деминга, который предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не

сваливать на рабочего ответственность за плохое качество. Этот принцип базируется на

знании человеческой природы и здравом смысле. Человек ведь идет на работу не для то-

го, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабаты-

вать. Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не

отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, обору-

дование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, важно по-

нять, почему так получилось, а не наказывать крайнего.

Отдел управления персоналом кардинально перестроил свою работу. Руководство

предприятия поняло, что без участия всех работников невозможно повысить уровень ка-

чества. «Если мы делаем компанию непрерывного роста, – говорит Сорокин, – то должны

настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управ-

лению бизнесом».

К пониманию этого руководство предприятия пришло не сразу. На первом этапе

сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех 20% проблемных

операций, которые дают 80% брака, и решения системных ошибок. Это была задача ру-

ководства. Мы добились снижения уровня потерь с 65,9 до 10%. Дальше улучшить про-

цесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.

Кроме вовлечения работников в управление бизнесом на предприятии изменили

систему мотивации труда. «Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо пла-

тить, они будут хорошо работать, – говорит генеральный директор предприятия. – Ока-

залось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам,

они будут фантастически хорошо получать – и все! Поэтому материальные интересы я не

отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой само-

оценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интерес-

ной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда

трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое.

Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул – возможность обучения

на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя – по творческим воз-

можностям – на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учат-

ся все – от гендиректора до уборщицы».

Генеральный директор и управляющий производством прошли обучение во

Франции и получили уровень «чемпион». Еще два специалиста получили «черный по-

яс». Внутри компании 16 сотрудников в результате обучения получили уровень «желтый

РАЗДЕЛ 2. Система управления персоналом

организации

пояс», а в 2003 г. ведется подготовка группы из восьми человек на достижение уровня «зе-

леный пояс».

Цвет пояса означает степень опытности и возможность ведения проектов разного

уровня. «Чемпион» – это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проек-

тов и работу «черного пояса». Далее следуют технические руководители, лидеры проек-

тов. «Черный пояс» уделяет проектам совершенствования процессов 100% своего рабоче-

го времени, а обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают работу по системе

«шесть сигм» (достижение мирового уровня качества продукции) с основной работой.

Рядовой персонал может пройти обучение на уровень «желтого пояса». Их готовят

«черные пояса» как своих помощников по сбору информации, оказанию помощи при

моделировании эксперимента и т.д.

На заводе давно уже нет жесткого разделения: мероприятия, направленные на по-

вышение качества, и решение других проблем. Все, что происходит на заводе, имеет ко-

нечной целью достижение более высокого качества продукции. Повышение эффектив-

ности всех процессов, усовершенствование системы управления предприятием и коллек-

тивом позволило уменьшить вероятность появления дефектных деталей. Так удалось

снизить уровень внутренних потерь с одного до 0,03%. Когда внедряли процедуры «Мер-

седес-Бенса», также занимались повышением качества процессов, а не деталей. В резуль-

тате внутренние потери снизились до 0,024%. Это уже мировой уровень.

На новое производство для фирмы «Мерседес-Бенси» поставят лучших рабо-

чих, которые впитали дух и культуру компании. На освободившиеся места придет 30

новых работников. Сейчас на заводе 270 человек. Объем производства компании с вы-

полнением заказов для «Мерседеса» возрастает вдвое. Но увеличивать персонал не

предполагается: с 1994 по 2002 гг. завод увеличил объем производства в 45 раз, не уве-

личивая численности персонала. «Мы просто стали работать более умно, – говорит

В.Сорокин. – Например, автоматизировали все основные процедуры, те процессы, ко-

торые могли выполнять другие компании, мы передали им и на этом сэкономили ра-

бочие места. По эффективности наш завод можно сопоставить с обычным предпри-

ятием численностью около трех тысяч человек».

Задание

1. Комбинация каких стратегий использовалась на предприятии?

2. Какую стратегию управления персоналом необходимо, по Вашему мнению, ис-

пользовать руководству предприятия в будущем?

3. Составляющие стратегии УП:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, раз-

работка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и

использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в

персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу

на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на

различных должностях и рабочих местах;

Тема 5. Кадровая политика организации

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы

обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного про-

движения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения

этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального

стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяй-

ственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития ор-

ганизации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рам-

ках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее

отдельных подсистем и элементов.

Распределите составляющие стратегии УП по блокам функциональных подсистем

(по функциям системы УП).

Какие составляющие стратегии вы бы добавили?

РАЗДЕЛ 3. Технология управления

персоналом

Тема 6. Кадровое планирование

РАЗДЕЛ 3.





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2021 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.