 |
Практические задания.
|
|
|
|
1. Ситуация «Территория застоя»
Компанию Park уже давно лихорадило. Но последние события показались сотруд-
никам просто ударом грома среди ясного неба. Собеседники компании приняли реше-
ние освободить от должности генерального директора, проработавшего в компании по-
следние три года, и назначить временно исполняющим обязанности генерального ди-
ректора молодого специалиста, да еще женщину, которая до этого работала в течение
полугода главным бухгалтером компании.
ООО «Park» – это 52 открытые охраняемые автостоянки, предприятие имеет
25-летнюю историю и на фоне современной петербургской бизнес-среды выглядит как
причудливое реликтовое дерево в лесу среднерусской полосы – ценный, но достаточно
бесполезный предмет. Компания была основана в 70-х годах теперь уже прошлого столе-
тия как единственный владелец всех автостоянок Ленинграда. Положение монополиста и
советский стиль руководства наложили сильный отпечаток на лицо фирмы. Компания
существенно сдала свои позиции с приходом рыночных отношений (многие стоянки ли-
квидировались, конкуренты теснили).
К началу 2001 года структура ООО «Park» выглядела достаточно просто.
Рис. Структура управление ООО «Park»
Генеральный директор
Управление
Стоянки
Тема 6. Кадровое планирование
Управление фирмы включает следующие структуры:
• заместитель директора по правовым вопросам;
• служба главного инженера;
• служба главного механика;
• служба главного энергетика;
• инженеры по эксплуатации;
• инженеры по учету транспортных средств;
• отдел кадров;
• бухгалтерия.
Всего в управлении компании, включая технический персонал, водителей и ох-
|
|
|
ранников, трудится 42 человека. Для размещения управления компания арендовала у
КУГИ огромный офис на Васильевском острове. Ключевые посты в управлении занимают
ветераны фирмы, проработавшие в компании с ее основания, средний возраст которых
74 года.
Генеральным директором компании до принятия собственниками нового кадрово-
го решения был серьезный мужчина, 50-летний Станислав Иванович Редько, отставник, по
всем данным «настоящий полковник», которого, к тому же, собственникам компании на-
стоятельно рекомендовал его родственник – крупный милицейский чин из Москвы.
Общий штат работников всех автостоянок составлял чуть более трехсот человек.
Режим работы был сменный: сутки через трое или четверо. Собственно автомобильные
стоянки компании были разбросаны по всему Питеру на значительном удалении друг от
друга и от управления. Многие из них были нерентабельны: в силу неудобного террито-
риального расположения они заполняли машинами менее чем на половину. Техническое
состояние дорожного полотна большинства стоянок плачевно, а будки охранников и ос-
вещение оставляли желать лучшего. Одним словом, чтобы как-то привлечь автовладель-
цев, руководство компании старалось держать уровень цен умеренным, предоставляло
различные льготы по оплате услуг, а многие «нужные» клиенты вообще их не оплачива-
ли. Низкая заработная плата, плохие бытовые условия толкали работников стоянок на
антиобщественные поступки – воровство, пьянство и т.д.
Финансовое положение компании «Park» было неустойчивым. Фирма хронически
была должна – бюджету, работникам, собственникам, городу за аренду земли. Следует
заметить, что в целом спрос на услуги автостоянок в городе был высоким и устойчивым,
поэтому стоянки конкурентов росли как грибы – чистенькие, ухоженные, с вниматель-
ным персоналом и набором дополнительных услуг.
|
|
|
До определенного момента собственники не вмешивались в работу компании, но
в 2003 году стало очевидным, что компания стоит на грани банкротства. В этих условиях
собственники, уполномочив членов совета директоров Дениса Григорьевича Расторгуева,
решили более детально изучить состояние компании и присмотреться к кадрам.
Выполняя ответственное поручение, Денис Григорьевич провел серию совещаний
и личных встреч с руководством, запросил аналитические материалы. Итогом этой рабо-
ты летом 2003 года стало принятие решение собственников о замене ключевых фигур
управления, включая генерального директора. Возглавить компанию было предложено
главному бухгалтеру фирмы, 28-летней Ирине Сергеевне Головачевой. Ее кандидатура
привлекла внимание собственников потому, что на совещаниях она регулярно высказы-
вала дельные предложения по улучшению работы компании, как правило, подкрепляя
их основательными аналитическими выкладками, при этом имела степень кандидата
экономических наук, опыт работы бухгалтером и, ко всему прочему, успешно заканчива-
ла обучение на юридическом факультете Петербургского университета.
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
Для Ирины это предложение было неожиданным – руководство бизнесом авто-
стоянок не входило в ее планы. Она для себя решила весной 2002 года пройти обучение
по программе МВА в лучшей питерской бизнес-школе, а после завершения программы
открыть собственное дело. Ирине казалось, что в профессиональном плане решение и
выбор собственников весьма неудачны вследствие того, что у нее не было опыта управ-
ленческой деятельности. Все это она и изложила Денису Григорьевичу, который и при-
гласил ее для объявления предложения.
В результате переговоров в декабре 2003 года было достигнуто соглашение, со-
гласно которому Ирина временно (максимум до апреля 2004 года) возглавит фирму, и,
если будет оказана полная поддержка со стороны собственников, она готова провести
первоочередные антикризисные мероприятия.
На своем новом руководящем посту Ирина Сергеевна прежде всего осуществила
корректировку ценовой политики компании: отменила все неоправданные льготы, сме-
нила систему тарифов на услуги фирмы, разработала программу оптимизации затрат,
|
|
|
включая ликвидацию нерентабельных стоянок. Высвободившиеся в результате данных
мероприятий средства предполагалось направить на благоустройство действующих
стоянок, улучшение их дорожного покрытия, наведение чистоты и порядка, внешней
привлекательности. Усилия нового директора не замедлили сказаться: выручка компа-
нии стала расти. В интервью местной газете «Деловой Петербург» Ирина высказала не-
сколько интересных идей по развитию сети автостоянок в городе, что привело к установ-
лению перспективных деловых контактов. Совместно с собственниками было выработано
и стратегическое решение: строительство современного автосервисного комплекса.
Однако не все было столь гладко и безоблачно. Наиболее проблемным был во-
прос о кадрах, и он встал перед Ириной, что называется, в полный рост. Сотрудники
компании по-разному восприняли назначение молодой женщины на должность и.о.
генерального директора. Беседы с персоналом показывали, что многие довольно сдер-
жанно отнеслись к новому директору и заняли выжидательную позицию с учетом того,
что это ее временный статус. Большинство же работников компании отнеслись к кадро-
вому решению собственников с пониманием и одобрением, всячески оказывали Ирине
посильную помощь.
Некоторое время спустя после вступления в новую должность Ирина Сергеевна
проинформировала собственников о проблемах, требующих сиюминутного решения:
• сокращение аппарата управления, причем под сокращение попадали и заслужен-
ные пожилые люди, по отношению к которым требовалась особая деликатность;
• анализ работы персонала и четкая формулировка функциональных обязанностей
и ответственности каждого менеджера компании; организация в этой связи соот-
ветствующего подбора персонала;
• создание собственной службы менеджмента персонала, которая могла бы органи-
зовать весь комплекс работ с линейным персоналом: подбор и отбор, систему
оценки, обучение и т.д.;
• разработка эффективной системы стимулирования работников стоянок с целью
|
|
|
существенного сокращения текучести персонала. Эта система должна сделать ма-
териально выгодной абсолютно честную работу.
Собственники не возражали. Ирина, окрыленная их поддержкой, с энтузиазмом
взялась за решение поставленных задач. Конечно, она понимала, что это потребует зна-
чительно большего времени и труда по сравнению с тем, что имелось в ее распоряжении,
но она хотела добиться пусть небольших, но конкретных и реальных результатов.
Однако наступающий апрель застал Ирину в серьезных размышлениях – что-то
все же не срабатывало в ее кадровой реформе, не все шло так, как хотелось, то ли не хва-
Тема 6. Кадровое планирование
тало знаний, то ли опыта руководства людьми. Она постоянно задавала себе одни и те же
вопросы:
1) Что необходимо сделать прежде всего? Какие кадровые мероприятия являются
приоритетными?
2) Возможно ли добиться конкретных результатов в столь сжатые сроки?
3) Как должен выстраивать кадровую политику топ-менеджер, пришедший в уже
сложившийся коллектив?
Вопросы для обсуждения
1) Стоит ли Ирине уходить с новой должности в соответствии с ее жизненными пла-
нами?
2) Какое кадровое решение вы предложили бы собственникам фирмы в случае ухода
Ирины?
3) Помогите ответить Ирине на мучающие ее вопросы.
2. Охарактеризуйте понятие «качественная оценка потребности в персонале».
3. Опишите взаимосвязь между планированием работы с персоналом и бизнес-
планированием организации.
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
Тема 7. Привлечение персонала
Тема 7.
|
|
|
