 |
Привлечение персонала
|
|
|
|
Изучив тему, студент должен:
знать:
• отличие процедуры набора от отбора персонала;
• каким образом формируются требования к кандидатам на вакантную долж-
ность;
• особенности набора персонала;
• основные методы оценки кандидатов при отборе;
уметь:
• описать последовательность этапов процесса привлечения персонала;
• описать процесс и этапы адаптации новых сотрудников в компании.
Материалы для изучения темы:
учебники из списка литературы [5] стр. 116–169; [8] стр. 292–341; [11] стр. 50–66; [13]
стр. 10–110; [17] стр. 166–189; [20] стр. 152–169; [28] стр. 344–356; стр. 233–239; [29] стр.
314–342; [30] стр. 84–114; [30].
Методические указания по изучению вопросов темы:
При изучении темы необходимо уделить особое внимание различию между на-
бором и отбором персонала, последовательности этапов процесса привлечения
персонала, видам источников набора персонала, методам оценки кандидатов
(интервью, тестирование, другие виды оценки), видам рекрутмента. Также необ-
ходимо сосредоточиться на понятии адаптации новых работников, а также на
процессе адаптации.
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
. Маркетинг персонала.
. Набор персонала.
. Отбор персонала.
. Адаптация персонала.
Маркетинг персонала
Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых – это
обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Разрабатываемый и
корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов явля-
ется одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов
на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их
последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различ-
|
|
|
ные должности.
Именно с этих двух процессов – планирование персонала и определение его клю-
чевых характеристик – и начинается процесс привлечения кандидатов.
Схематически процесс привлечения персонала отображен на рисунке 15. Данная
схема характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на
долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение пер-
сонала может начинаться сразу с процедур набора.
Рис. 15. Этапы процесса привлечения персонала
Кадровое планирование
(план человеческих ресурсов)
Разработка требований к кандидатам на
вакантную должность
НАБОР кандидатов на вакантную
должность
Внешние источники Внутренние источники
ОТБОР (оценка) кандидатов
Прием на работу
Адаптация на рабочем месте
ПРИВЛЕЧЕНИЕ
АДАПТАЦИЯ
Краткое
содержание
Тема 7. Привлечение персонала
Процесс привлечения персонала – рекрутирование (рекруитмент) – представляет
собой специфический вид маркетинговой деятельности.
Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента кандидатов
на вакантные должности существует несколько этапов:
1. Исследование рынка – тенденции рынка труда, специфика занятости, страте-
гия конкурентов и т.д.
2. Разработка товара – на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего,
обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места,
что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих
правил).
3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы
заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на
рынке труда, объективные условия рынка).
4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные
должности, т.е.способы привлечения.
|
|
|
Подход к процессу рекрутинга включает:
1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявля-
ет вакантная должность.
3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного вы-
полнения работы.
4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного вы-
полнения работы.
5) поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов
привлечения подходящих кандидатов.
6) Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оце-
нить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в ор-
ганизации.
Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обла-
дать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На осно-
вании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора.
Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от
сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные
знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные
качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить
путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых
качеств).
Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть
кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации
затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так назы-
ваемый «тэмпэрэри стаф» – временный штат, нанятый специализированными агентства-
ми и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем – смотрят:
подходит или не подходит.
Кстати, многие фирмы считают, что текучесть персонала – нормальный и даже
необходимый процесс для процветания компании. Нужно учитывать, что:
• есть те категории работников (высококлассные специалисты, компетентные и
т.д.), при увольнении которых фирмы имеют большие затраты на привлечение на такое
|
|
|
вакантное место; поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в
общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне стар-
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
ших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход ини-
циирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс ма-
жорное;
• движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты
на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.
Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, –
развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно,
требований к сотрудникам.
Потребность в низших позициях может определить служба управления персонала,
но потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство. По-
этому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необхо-
димо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его
развитие, а потом определить бюджет расходов на привлечение персонала.
Любая НR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень
«качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определя-
ется тремя факторами (рис. 16):
Рис. 16. Критерии поиска
1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по
своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом
для решения задач, стоящих перед организацией.
2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.
3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той рабо-
ты, которая ему предложена.
На практике существуют разные подходы к формулировке требований к кандидатам.
Как правило, применяются следующие инструменты:
. должностная инструкция;
. квалификационная карта;
. модель компетенций;
. модель рабочего места;
Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к
|
|
|
кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника,
занимающего конкретное рабочее место.
При использовании должностной инструкции для оценки кандидата на вакантную
должность специалист, осуществляющий оценку, должен определить, насколько данный
кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, особенно для че-
ловека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности.
Поэтому в современной практике рекрутмента многие организации стали создавать в
дополнение к должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие докумен-
ты, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник для успешной работы на
Личностные качества
Мотивированность Профессиональные
качества
Тема 7. Привлечение персонала
конкретной должности. К таким документам относятся квалификационные карты и модели
компетенций.1
Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик
(образование, владение специальными навыками – иностранный язык, компьютер, вла-
дение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, зани-
мающий данную должность.
Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик
значительно легче, чем выявить наличие способностей выполнять определенные функ-
ции, квалификационная карта является более удобным инструментом по сравнению с
должностной инструкцией. Кроме того, в отличие от должностной инструкции, исполь-
зование квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки
кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.
Однако применение квалификационной карты в качестве критериев отбора по-
зволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь
на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал
профессионального развития. Поэтому в современной практике рекрутмента квалифи-
кационная карта дополняется моделью компетенций.
Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к оценке персо-
нала, базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным. Для
того чтобы раскрыть сущность этого понятия наиболее адекватно, приведем несколько оп-
ределений этого термина, принадлежащих различным авторам.
Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его спо-
собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как,
например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. (С.В. Шекшня).
|
|
|
Термин «компетенция » определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы
справиться со своими должностными обязанностями в компании (Ч. Хэндлер).
Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (на-
пример, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (на-
пример, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы) (С. Иванова).
Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки
зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум на-
правлениям:
1. личностные характеристики (поведенческие компетенции);
2. оценка знаний и навыков в профессиональной области.
Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к.
каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетен-
ции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и форму-
лирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии
организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.
Следует подчеркнуть, что понятие компетенции (в том числе, ключевой) касается
не только отдельно взятого человека, работающего в организации, но и всех ее сотрудни-
ков в целом.
Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем следующим
критериям:
1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые
компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспри-
1 Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
нимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить
качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.
2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроиз-
ведения конкурентами. Например, компания British Airways резко повысила качество об-
служивания пассажиров, значительно повысив его средний уровень в своей отрасли, сделав
это своей ключевой компетенцией.
3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых
компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и опреде-
лить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства
нового продукта.
Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в
виде схемы, изображенной на рис. 17. Как видно из рисунка, формирование профиля
ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управ-
ления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития
организации.
Рис. 17. Схема формирования ключевых компетенций организации
Итак, ключевые компетенции, разработанные на уровне организации, применяются
для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные
должности.
Количество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При
этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала (на-
пример, при наличии 50–100 компетенций). Каждая разработанная компетенция должна
быть максимально конкретно сформулирована, т.к. одни и те же слова, фразы, термины
могут по-разному трактоваться в разных условиях.
Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как комму-
никабельность. Однако этот термин имеет много параметров (см. таблицу 14).
Таблица 14
|
|
|
