 |
Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям зна-
|
|
|
|
комых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно
эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового
агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40–60
человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.
Тема 7. Привлечение персонала
Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество
специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длитель-
ным и неэффективным.
Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неква-
лифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведени-
ем отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «свои-
ми», что позволит провести его адекватную оценку
2. «Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы само-
стоятельно без обращения в агентства и службы занятости – они сами звонят в организа-
цию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкрет-
ную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим
положением на рынке.
Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандида-
та, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае
необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также прини-
мают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятель-
ных» кандидатов.
3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является
размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии.
|
|
|
В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организа-
ции-работодателя.
Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются
периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются
редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакан-
сиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специали-
зированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют инфор-
мацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профес-
сий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику
какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгал-
терский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются
объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург)
или профессии (например, бухгалтер).
То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные
трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели – ин-
формацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение ре-
зюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные
профессиональные сообщества.
Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет-
порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (на-
пример, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). По-
иск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимо-
сти (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи из-
даний, посвященных трудоустройству в различных областях.
Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим
|
|
|
инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент
может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуе-
мыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, не-
обходимо соблюдать следующие условия:
. в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требо-
вания к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту
должность кандидатов;
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
. объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе
или в узкопрофильном журнале);
. следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявле-
ний в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для кон-
кретных видов и областей работы.
4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориенти-
рованы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компа-
ния-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи
в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутст-
вии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как
умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.
5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большин-
ства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого
специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан.
Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические дан-
ные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют
доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.
Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все
соискатели регистрируются в государственных службах занятости.
6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно разви-
вающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет
поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов – работодателей.
|
|
|
Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соис-
кателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае прие-
ма кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30–50% го-
довой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следую-
щие специализации:
Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового пред-
приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличи-
тельной особенностью массового набора является наличие большого количества одно-
типных вакансий (например, при открытии супермаркета – кассиры, продавцы, груз-
чики и т.д.).
Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных
сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию уве-
личиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника
организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также
агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях,
когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем
на временной, а не на постоянной основе.
Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориен-
тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего
звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за
головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются
хэдхантерами.
Метод headhunting
Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке –
руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства,
большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей
«охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой
организации.
Тема 7. Привлечение персонала
Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компа-
|
|
|
ний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в от-
дельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д.
Источниками информации для хэдхатеров служат:
. отчеты и брошюры, публикуемые организациями;
. отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и
работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;
. конфиденциальная сеть поиска.
К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене
места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага),
после чего кандидата представляют организации-клиенту.
Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требо-
вания к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия произво-
дятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом – работо-
дателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соот-
ветствие этим требованиям.
Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара уста-
навливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25–30%. Столько же выплачи-
вается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся
часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу.
К достоинствам headhunting относятся:
. воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлече-
ния персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую долж-
ность);
. руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают
понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкури-
рующих организациях;
. если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендо-
вать другого работника аналогичного уровня.
К недостаткам headhunting относятся:
. разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организа-
ций;
. руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С це-
лью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные
средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации
на занимаемой должности;
. кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую долж-
ность;
. с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании-
клиента конфиденциальную информацию.
Отбор персонала
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах,
|
|
|
которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов
или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат
должен пройти несколько ступеней отбора:
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различ-
ными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты
приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в дру-
гих случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.
Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего
вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и спе-
циалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на
этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие
предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запраши-
вать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы пре-
тендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с кото-
рыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести
стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и
предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты
должны вытекать один из другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90%
решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на
должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандида-
те, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (зада-
вая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать вы-
воды о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с
ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профес-
сионализму интервьюера и т.д.
Существуют следующие виды интервью:
Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кан-
дидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биогра-
фического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности
кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможно-
сти оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.
Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практиче-
ских ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить
общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению
нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональ-
ных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному
списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в
себе элементы всех других видов интервью.
Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соот-
ветствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организа-
ции и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей
его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.
Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата
на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провока-
ционных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во вре-
мя стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, на-
пример «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему
Тема 7. Привлечение персонала
мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и
более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в не-
удобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и
трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология
применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходит-
ся работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник служ-
бы безопасности и т.д.).
В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по ра-
боте с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
• По схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая инфор-
мация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспо-
соблен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения инфор-
мации.
• Слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, прово-
дящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя
ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность ви-
деть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те во-
просы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
• Не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затро-
нуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источ-
ник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профес-
сиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать
как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы дея-
тельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сфор-
мировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту,
специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация реко-
мендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен-
дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на
предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за
рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать
распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст
достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент
эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообраз-
но обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения
превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных об-
ществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее
действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация,
предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места рабо-
ты и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственно-
го отношения к работе и учебе.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ воз-
можно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне-
профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек
может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету
кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъяв-
ляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результа-
тов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение
решения.
|
|
|
