 |
Анкеты и сравнительные оценки
|
|
|
|
Чаще используется два вида анкет:
1) шкала оценки для руководителя (оценивается достижение целей):
0 – не удовлетворяет;
1, 2, 3 – частично удовлетворяет;
4, 5, 6 – удовлетворяет;
7, 8, 9 – успешно решает поставленные задачи.
2. Анкета «комментарии работника» (заполняется самими работником):
• основные достижения: кратко опишите ваши основные достижения на данном
посту за последний период;
• необходимая поддержка: укажите, какой вид помощи, поддержки или какие со-
веты вы хотели бы получить для повышения результативности вашего труда в будущем;
• основные области ответственности: укажите один или два вида работы, ответст-
венность за которые хотели бы принять на себя во время следующего периода оценки;
• деятельность по личному развитию: опишите любые меры по вашему индиви-
дуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые вы были вовлечены ра-
нее или сейчас;
• факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметь-
те одну область, в которой вы сильны и отбирайте только те факторы, которые необхо-
димы вам для работы; если у вас нет решения, не заполняйте данную рубрику.
1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом.
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы
рейтингов.
3. Метод заданного выбора – анкета, в которой задаются основные характеристи-
ки, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в бал-
лах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
4. Шкала рейтингов поведенческих установок – анкета, в которой описываются
решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится
|
|
|
обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, прово-
дящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалифи-
кации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
5. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку
предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод
комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
6. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода спе-
циалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работ-
ников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в
соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для запи-
сей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каж-
дой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как
правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчи-
ненными.
7. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации,
ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом
оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или
иным образом.
Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективно-
сти работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех
работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему кри-
терию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20
человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про-
|
|
|
ранжировать среднего.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классифи-
кации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и
самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение
каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении
фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается
наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается
лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть
затруднена, если количество сотрудников слишком велико – число пар будет слишком
большим, и работа с анкетой станет утомительной.
3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Вели-
чина базового КТУ равна единице.
В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Ши-
роко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не бо-
лее 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10–13% работодателей.
Тема 8. Деловая оценка персонала
Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов
Труда персонала
Оценка результатов труда персонала – одна из основных современных форм рабо-
ты служб управления персоналом и одна их основных функций управления, применяе-
мая как в государственных учреждениях, так и в частных организациях, в настоящее вре-
мя получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока име-
ет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда.
Центр оценки персонала (assessment center) – испытательное подразделе-
ние, функционирующее как при организации, так и независимо от нее, дея-
тельность которого направлена на проведение всего комплекса мероприятий,
относящихся к развитию персонала.
Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяют-
ся несколько блоков.
Первый связан с определением социальной потребности в оценке персонала и
формированием социального заказа на их подготовку.
Второй блок – технологический. Он связан с острой необходимостью разработки
|
|
|
современных технологий применительно к отечественному рынку труда (подбор мето-
дов оценки и оценочных процедур, обучение и специальный отбор экспертов, консуль-
тантов).
Третий блок – создание надежных мер защиты специалиста-оценщика, руководи-
теля-заказчика самого оцениваемого. Специалист центра оценки должен быть защищен
от давления как со стороны заказчика, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь,
заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника. Самое
же главное – работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения кон-
фиденциальной информации и она не будет использована им во вред.
Центры оценки персонала выполняют следующие основные функции:
• разработка прогнозных оценок, используемых при планировании потребности в
персонале, план их подготовки, переподготовки, перемещения, сокращения численности
персонала;
• систематическая оценка профессионального, общеобразовательного, возрастного
состава и иных характеристик сотрудников, включая руководителей;
• оценка эффективности наиболее распространенных способов комплектования
штатов (наем, назначение, выборы, конкурс и т.д.);
• оценка результатов аттестации персонала, качества подготовки и проведения атте-
стационных мероприятий, их влияния на развитие персонала организации;
• изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, других специа-
листов организации посредством привлечения социологических, психологических служб;
• оценка качества кадрового резерва и работы с ним по целевым программам, адек-
ватным структуре резерва;
• предоставление рекомендаций по заполнению вакантных должностей с учетом
проведенной оценки психологической совместимости специалистов с персоналом кон-
кретных подразделений и их руководителями;
• оценка потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей,
других специалистов, исходя не только из интересов организации, но и на основе инди-
|
|
|
видуальных пожеланий;
Определение
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
• разработка программ оценки состояния и стимулирования работы персонала, ре-
комендаций по созданию необходимых предпосылок для повышения служебной (произ-
водственной) квалификации работников, их профессионального самосовершенствования;
• подготовка материалов для оценки профессиональных качеств работников и кри-
териев, учитываемых при рассмотрении кандидатур, выдвигаемых на руководящие
должности;
• оценка качества программ по улучшению условий труда, удовлетворению про-
фессиональных и жизненных потребностей работников в соответствии с имеющимися
возможностями организации;
• сравнительная (компаративная) оценка и обобщение передового опыта работы с
персоналом в других аналогичных по профилю деятельности организациях, рекоменда-
ции по применению эффективного опыта работы с персоналом организации;
• оценка учета и существующей системы служебного продвижения персонала, ис-
следование частоты их ротации и разработка предложений по принятию мер для ее оп-
тимизации;
• предложения по совершенствованию механизма подбора, расстановки, использо-
вания и практики осуществления текущей оценки персонала по параметрам трудовой
функции работника.1
Центры оценки персонала используют многие методы, классификация которых
приведена в таблице 20.
Таблица 20
|
|
|
