Анкеты и сравнительные оценки

Чаще используется два вида анкет:

1) шкала оценки для руководителя (оценивается достижение целей):

0 – не удовлетворяет;

1, 2, 3 – частично удовлетворяет;

4, 5, 6 – удовлетворяет;

7, 8, 9 – успешно решает поставленные задачи.

2. Анкета «комментарии работника» (заполняется самими работником):

• основные достижения: кратко опишите ваши основные достижения на данном

посту за последний период;

• необходимая поддержка: укажите, какой вид помощи, поддержки или какие со-

веты вы хотели бы получить для повышения результативности вашего труда в будущем;

• основные области ответственности: укажите один или два вида работы, ответст-

венность за которые хотели бы принять на себя во время следующего периода оценки;

• деятельность по личному развитию: опишите любые меры по вашему индиви-

дуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые вы были вовлечены ра-

нее или сейчас;

• факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметь-

те одну область, в которой вы сильны и отбирайте только те факторы, которые необхо-

димы вам для работы; если у вас нет решения, не заполняйте данную рубрику.

1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом.

РАЗДЕЛ 3. Технология управления

персоналом

Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы

рейтингов.

3. Метод заданного выбора – анкета, в которой задаются основные характеристи-

ки, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в бал-

лах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

4. Шкала рейтингов поведенческих установок – анкета, в которой описываются

решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится

обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, прово-

дящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалифи-

кации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

5. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку

предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод

комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

6. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода спе-

циалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работ-

ников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в

соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для запи-

сей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каж-

дой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как

правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчи-

ненными.

7. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации,

ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом

оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или

иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективно-

сти работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех

работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему кри-

терию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20

человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про-

ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классифи-

кации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и

самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение

каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении

фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается

наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается

лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть

затруднена, если количество сотрудников слишком велико – число пар будет слишком

большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Вели-

чина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Ши-

роко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не бо-

лее 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10–13% работодателей.

Тема 8. Деловая оценка персонала

Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов

Труда персонала

Оценка результатов труда персонала – одна из основных современных форм рабо-

ты служб управления персоналом и одна их основных функций управления, применяе-

мая как в государственных учреждениях, так и в частных организациях, в настоящее вре-

мя получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока име-

ет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда.

Центр оценки персонала (assessment center) – испытательное подразделе-

ние, функционирующее как при организации, так и независимо от нее, дея-

тельность которого направлена на проведение всего комплекса мероприятий,

относящихся к развитию персонала.

Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяют-

ся несколько блоков.

Первый связан с определением социальной потребности в оценке персонала и

формированием социального заказа на их подготовку.

Второй блок – технологический. Он связан с острой необходимостью разработки

современных технологий применительно к отечественному рынку труда (подбор мето-

дов оценки и оценочных процедур, обучение и специальный отбор экспертов, консуль-

тантов).

Третий блок – создание надежных мер защиты специалиста-оценщика, руководи-

теля-заказчика самого оцениваемого. Специалист центра оценки должен быть защищен

от давления как со стороны заказчика, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь,

заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника. Самое

же главное – работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения кон-

фиденциальной информации и она не будет использована им во вред.

Центры оценки персонала выполняют следующие основные функции:

• разработка прогнозных оценок, используемых при планировании потребности в

персонале, план их подготовки, переподготовки, перемещения, сокращения численности

персонала;

• систематическая оценка профессионального, общеобразовательного, возрастного

состава и иных характеристик сотрудников, включая руководителей;

• оценка эффективности наиболее распространенных способов комплектования

штатов (наем, назначение, выборы, конкурс и т.д.);

• оценка результатов аттестации персонала, качества подготовки и проведения атте-

стационных мероприятий, их влияния на развитие персонала организации;

• изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, других специа-

листов организации посредством привлечения социологических, психологических служб;

• оценка качества кадрового резерва и работы с ним по целевым программам, адек-

ватным структуре резерва;

• предоставление рекомендаций по заполнению вакантных должностей с учетом

проведенной оценки психологической совместимости специалистов с персоналом кон-

кретных подразделений и их руководителями;

• оценка потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей,

других специалистов, исходя не только из интересов организации, но и на основе инди-

видуальных пожеланий;

Определение

РАЗДЕЛ 3. Технология управления

персоналом

• разработка программ оценки состояния и стимулирования работы персонала, ре-

комендаций по созданию необходимых предпосылок для повышения служебной (произ-

водственной) квалификации работников, их профессионального самосовершенствования;

• подготовка материалов для оценки профессиональных качеств работников и кри-

териев, учитываемых при рассмотрении кандидатур, выдвигаемых на руководящие

должности;

• оценка качества программ по улучшению условий труда, удовлетворению про-

фессиональных и жизненных потребностей работников в соответствии с имеющимися

возможностями организации;

• сравнительная (компаративная) оценка и обобщение передового опыта работы с

персоналом в других аналогичных по профилю деятельности организациях, рекоменда-

ции по применению эффективного опыта работы с персоналом организации;

• оценка учета и существующей системы служебного продвижения персонала, ис-

следование частоты их ротации и разработка предложений по принятию мер для ее оп-

тимизации;

• предложения по совершенствованию механизма подбора, расстановки, использо-

вания и практики осуществления текущей оценки персонала по параметрам трудовой

функции работника.1

Центры оценки персонала используют многие методы, классификация которых

приведена в таблице 20.

Таблица 20

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться: Р Р‡.Мессенджер ВКонтакте Одноклассники Telegram Twitter РњРѕР№ РњРёСЂ

Воспользуйтесь поиском по сайту: