 |
К производственным показателям экономической эффективности можно от-
|
|
|
|
нести следующие:
. показатели выпуска и качества продукции;
. показатели фонда оплаты труда, среднюю заработную плату;
. показатели использования материальных ресурсов;
. показатели использования основного и оборотного капитала;
. показатели роста производительности труда;
. уровень нормирования труда и кооперирования труда;
. показатели, характеризующие совершенствование организационной структуры;
. показатели оптимизации численности управленческого персонала;
. показатели, характеризующие улучшение использования ЭВМ и оргтехники;
. экономию за счет численности персонала;
. экономию за счет роста отдачи зарплаты;
. прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи за-
трат на персонал.
Определить социальную эффективность системы управления персоналом
можно с помощью следующих показателей:
. показателей структуры персонала по профессиональному, квалификационному
составу, по возрасту и стажу работы;
. образовательного уровня и уровня организации повышения квалификации и пе-
реподготовки;
. показателей гуманизации труда (обогащение содержания труда, снижение моно-
тонности и пр.);
. показателей улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-
гигиенических требований;
. обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законода-
тельства;
. повышения обоснованности кадровых решений.
Следует отметить, что среди показателей социальной эффективности есть те, ко-
торые поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических
результатов при расчете эффективности управления персоналом.
Косвенные показатели эффективности включают следующие:
|
|
|
. текучесть персонала;
. сокращение числа конфликтов;
. уровень абсентеизма;
. показатели качества выпускаемой продукции;
. показатели удовлетворенности трудом, коллективом, руководством, системой воз-
награждения.
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управ-
ления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма. Текучесть является од-
ной из организационных форм подвижности персонала. Правомерно рассматривать те-
кучесть персонала как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью
рабочим местом – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью орга-
низации данным работником – «пассивная» текучесть.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работни-
ков по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный
период).
Относительный показатель текучести – коэффициент текучести персонала – оп-
ределяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к
текучести, к среднесписочной численности работников.
При изучении и анализе проблемы текучести персонала важно определить ее мо-
тивы. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервьюирования
и анкетирования увольняющихся работников.
Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма, то
есть количеством самовольных невыходов работников на работу.
Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающих выплаты, которые осуществ-
ляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо
оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.
Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимо-
зависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих слу-
|
|
|
чаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к по-
вышенной текучести, вследствие чего важно определить точные причины возникновения
текучести и абсентеизма. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок, как
недовольство и жалобы. Рост количества жалоб могут быть сигналом неудовлетворенно-
сти, которая, в свою очередь, может привести к увеличению текучести персонала. Данные
факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность службы
персонала по созданию условий удовлетворенности работников.
Необходимо отметить, что все группы показателей тесно взаимосвязаны, и это объ-
ясняется тем, что, с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для пер-
сонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является на-
дежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой
стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если со-
трудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно
бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффек-
тивности.
Аудит персонала
Аудит персонала (от анг. audit – проверка или ревизия отчетности) – это сис-
тема консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой
экспертизы кадрового потенциала организации.
Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и
производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обес-
печивающих прибыльность организации.
Определение
Тема 11. Оценка эффективности
системы управления персоналом
Организационно-кадровый аудит позволяет решить следующие задачи:
. определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стра-
тегии развития организации;
. выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организа-
ции существующей нормативно-правовой базе;
. определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих пе-
ред персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными под-
|
|
|
разделениями;
. выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить
возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом
наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструмен-
том управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в
сфере трудовых отношений.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой ауди-
торской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, чест-
ность, объективность, сопоставимость с международным правом. 1
Аудиту подлежат три основные области:
1) процессы – управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям
и задачам организации, технологическому уровню;
2) структуры – эффективность организационной структуры, ее адекватность реа-
лизуемым процессам;
3) персонал – качество, численность, распределение внутри организации, нали-
чие кадрового резерва, качество резерва.
Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следую-
щим направлениям:
• оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных ха-
рактеристик персонала;
• диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли орга-
низация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее успешного
функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответ-
ствии с выбранной стратегией.
Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому при-
меняется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала
организации. К ним можно отнести следующие показатели:
. анализ списочного состава работников по социально-демографическим характе-
ристикам;
. анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
. оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления,
|
|
|
включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
. оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного
уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной
деятельности;
. анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и
классификатору должностей;
1 Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: Инфра-М, 2003. – С. 617.
РАЗДЕЛ 3. Технология управления
персоналом
. проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
. оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин дви-
жения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния
дисциплины труда;
. определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным
и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
. исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда,
профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспечен-
ности жильем и др.);
. сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и
бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
. диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организа-
ции, его способности к обучению.
В процессе аудита должны быть изучены все составляющие системы работы с пер-
соналом (основные параметры аудита кадровых процессов приведены в таблице 28). Это
даст возможность выработать обоснованные рекомендации по результатам аудиторской
проверки.
Таблица 28 (начало)
|
|
|
