Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала кафе «GSburger»

 

При оценке экономической эффективности существующей системы ис­пользуется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового по­тенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как след­ствие принятых управленческих решений служит для получения дополни­тельного результата от производственной деятельности. Этот результат и яв­ляется источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Одним из важнейших объективных требований успешного развития про­изводства является опережающий рост производительности труда по сравне­нию с ростом средней заработной платы. Из этого вытекает одна из важней­ших задач, выявление темпов развития производительности труда и темпов роста заработной платы. Для сопоставления темпов роста производительно­сти труда и средней заработной платы используется показатель средней зара­ботной платы, исчисленной с учетом выплат из фондов материального поощ­рения.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде: ди­намики средней производительности труда, для этого необходимо сопоставить динамику средней заработной платы и динамику производительности труда в таблице 8.

 

Таблица 8 - Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы компании кафе «GSburger»

Показатели	2013 г.	2014г.	2015 г.	Темп роста, 2014/13 гг., %	Темп роста, 2015/14гг.,%
Выручка от реализа­ции, тыс. руб.
Прибыль, тыс. руб.
Затраты, тыс.руб.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Уровень фонда опла­ты труда, в % к обо­роту	34,8	40,3
Производительность труда одного работ­ника, руб. / чел.
Среднесписочная численность работни­ков, чел.
Среднемесячная зара­ботная плата одного работника, тыс. руб.

 

 

Из полученных данных в таблице 8 видно, что производительность труда в 2013 году на одного человека составляла 487 тыс. рублей, в 2014 году незна­чительно снизилась и составила 470 тыс. рублей (3%), а вот в 2015 произошло увеличение этого показателя до 538 тыс. рублей (на 11%). Средняя заработ­ная плата поднялась с 15 тыс. рублей в 2013 году до 18 тыс. рублей (20%), в 2015 году она составила 21 тыс. рублей (16%). В свою очередь фонд оплаты труда возрастает больше по отношению к увеличению производительности труда и составляет в 2013 году 4 млн. 580 тыс. рублей до 5 млн. 860 тыс. руб­лей (28%) и в 2015 году достиг 8 млн. 820 тыс. рублей (51%). Увеличение фонда оплаты труда связано с увеличением среднесписочного состава фирмы и увеличением среднемесячной заработной платы. Данные показатели достаточно тревожные, поскольку прибыль с каждым годом падает, а затрат­ная составляющая растет.

Использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т. п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор деятельности, мобилизованный через мотивацию персонала, но также организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Сопоставление динамики производительности труда и средней заработной платы осуществляется сравнением соответствующих индексов. Основным показателем, характеризующим соотношение темпов роста производительности труда и его оплаты, является коэффициент опережения и вычисляется по формуле (4):

К опережения = Iw/ Iзп, (4)

где: Iw - индекс производительности труда;

Iзп - индекс средней заработной платы.

Определение суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработ­ной платы в связи с изменением отношений между темпами роста производи­тельности и его оплаты рассчитаем по формуле (5):

Э = ФЗП * Iзс _{- Iпв} + Iзс, (5)

где: ФЗП - фонд заработной платы;

Iзс - индекс средней заработной платы;

Iпв - индекс производительности труда.

Для определения соотношения темпов роста заработной платы и произ­водительности труда в кафе «GSburger» рассчитаем ряд этих показате­лей: индекс заработной платы, индекс производительности труда и коэффи­циент опережения. Полученные результаты отразим в таблице 9.

 

Таблица 9 - Соответствие темпов роста заработной платы и производи­тельности труда кафе «GSburger» Наименование показателя 2013 г. 2014 г. 2015 г. Темп роста, 2014/2013гг.,% Темп роста 2015/2014гг.,% Численность персонала, чел.           Фонд оплаты труда, тыс. руб.           Средний уровень заработной платы, руб.           Производительность труда, тыс.руб./чел.           Индекс средней заработной платы (1сз) 1,0 1,2 1,16     Индекс производительности труда (1пв) 1,0 0,97 1,11     Коэффициент опережения 1,0 0,808 0,956     Сумма экономии (перерасхода) фонда оплаты труда, тыс. руб.   +1123 +380

 

 

Из данных таблицы 9 видно, что индекс средней заработной платы вы­ше, чем индекс производительности труда. Индекс средней заработной платы составляет в 2014 году 1,2, а в 2015 году 1,16, в свою очередь индекс произ­водительности труда в 2014 года был 0,97, в 2015 году 1,11. Это говорит о том, что существует определенный перерасход фонда заработной платы, в 2013 году он составил +1123 тыс. рублей, а в 2015 году показатель суммы пе­рерасхода фонда оплаты труда снизился до +330 тыс. рублей. Коэффициент опережения заработной платы над производительностью труда с 0,808 в 2014 году повысился до 0,956 в 2015 году. Если темп роста заработной платы опе­режает темп роста производительности труда, то такая модель стимулирует рост производительности труда, но порождает инфляцию. Слишком высокие темпы роста заработной платы нарушают связь между затратами труда и его оплатой, что так же приводит к снижению его производительности.

Рассмотренная система мотивации на первый взгляд кажется удовлетворительной для самих сотрудников, в таких условиях работникам фирмы предоставлено поле деятельности для получения соответствующего возна­граждения и казалось бы, они должны быть довольны. Однако, это не совсем так, система мотивации персонала в компании несовершенна. Сотрудники работают - получают вознаграждения: премии, моральное удовлетворение от выполненной работы, не работают в соответствии с требованиями - не полу­чают таких преимуществ.

Анализ деятельности компании показал, что не проводится ни каких ме­роприятий по улучшению положения и поиску новых резервов экономиче­ского стимулирования. Применяются методы управления, ко­торые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имею­щихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффек­тивности бизнеса. Целью управления сложившейся эконо­мической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересован­ности персонала в повышении результативности функционирования компа­нии для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увели­чения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изме­нить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Верный шаг поставить роль организационно - административных методов мотивации персонала на более высокий уровень, например роль должностной инструкции, чтобы инструкция считалась не просто формально­стью, а практическим приложением к выполнению предоставленной работы. На этом этапе важно, чтобы ответственность, возлагаемая на сотрудника, была соиз­мерима с его оплатой труда, и при этом, чтобы сотрудник не терял ощущения важности ответственности. Потому что при слишком завышенной оплате труда может работать такой принцип: платят много - означает, дорожат, а если дорожат - следовательно, не уволят. Это очень опасная ситуация, которую необходи­мо заметить и вовремя разрешить. Необходимо большее значение придавать приказам и распоряжением, издаваемым в фирме, а руководству контро­лировать и следить за их надлежащим исполнением и соблюдением. Требует­ся разработка и внедрение таких важных положений для компании, как поло­жение о премировании и положение об оплате труда, это позволит четко про­писать и быть понятными работникам компании возможных денежных вы­плат и премий и экономических стимулов в целом.

Роль социально - психологических методов слишком низка и не способ­ствует благоприятному психологическому климату в компании, что приводит к возникновению конфликтов и конфликтных ситуаций среди персонала. Не маловажным преимуществом мотивации в кафе «GSburger» могло бы являться расширение использования социально-психологических факторов при стимулировании персонала, например мнения сотрудников о работе ком­пании. Это предоставит возможность обратной связи между подчиненными и руково­дителями, что говорит о полноценно действующем системном подходе в компании. Обратная связь быстро показывает реакцию на проведенные изме­нения в работе, в компании и в целом в деятельности фирмы, что позволит руководству предпринимать меры по совершенствованию деятельности ком­пании в различных направлениях, что в свою очередь приведет к повышению конкурентоспособности компании, а значит и к увеличению общей выручки. Для этого, необходимо периодически проводить анкетирование персонала, чтобы выявлять потребности и пожелания своих сотрудников, владеть психо­логической ситуацией в компании.

Для этих целей мы провели опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая- либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек и были полу­чены следующие результаты, которые представим в виде таблицы 10:

 

Таблица 10 - Результаты опроса персонала кафе «GSburger» на предмет удовле­творенности своей трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов коллектива	Доля, %
Коллеги
Начальник
Деятельность
Условия труда
Организация и руководство
Мое развитие
Оплата труда
Защищенность рабочего места
Режим работы
Социальный пакет
Совместимость работы с личной жизнью
Оценка достижений
Итого

 

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельно­стью в компании сотрудников кафе «GSburger», делаем следующие выводы: такой ос­новной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 бал­лов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, не­смотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация зара­ботной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при раз­работке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» - 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в компании и возможности карьерного роста. Начальник компании удовлетворяет коллектив - 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (5%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%).

По данным таблицы 10, построим диаграмму, из которой будет наглядно видно процентное соотношение сфер в области трудовой деятельности пер­сонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют сотрудников компании кафе «GSburger», рисунок 6.

 

Рисунок 6 - Диаграмма удовлетворенности персонала своей деятельностью в кафе «GSburger»

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала кафе «GSburger» можно сделать вывод, что система стимулирования персо­нала в компании нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента. Можно предложить следующие основные направ­ления развития системы стимулирования персонала в кафе «GSburger»: повыше­ние роли организационно - административных методов управления, примене­ние новых стимулирующих форм оплаты труда, расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, форми­рование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое вни­мание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности.

Соответственно, в результате исследования и оценки системы мотивации персонала компании кафе «GSburger» можно сделать вывод, что необходимо раз­вивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационно - административных подходов предприятия (си­стема общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Правила предприятия, открытые принципы руководства и органи­зации предприятия, демократический стиль руководства, должностная ин­струкция, положение о премировании, положение об оплате труда.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: пони­мание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласова­ние взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяй­ственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, участие в прибылях, развитие отношений партнерства. Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотношение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, во­влечение в дела компании, участие в прибылях.

5. Информирование работников (доведение до работников необходи­мых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная доку­ментация, собрание коллектива, планерки, совещания, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия, обратная связь.

6. Повышение роли социально - психологических методов. Создание новой социальной программы. Изучение темперамента своих сотрудников. Ин­струменты: социальная программа, обратная связь между руководителем и подчиненными, анкетирование, опросы, тестирование, корпоративная куль­тура.

Достигаемые цели: функциональное разделение труда и формирование отделов с учетом темперамента и характера личности, положительное влия­ние на поведение, ответственность за свои действия, устранение конфликтов в компании, сплоченность коллектива для эффективного функционирования всей системы.

 

 

Выводы по главе 2

 

В результате исследования и оценки системы мотивации кафе «GSburger» выявилась необходимость в ее раз­витии, поскольку она построена в основном на материальном поощрении работников.

Требует­ся разработка и внедрение таких важных положений для фирмы, как поло­жение о стимулировании сотрудников, это позволит четко про­писать и быть понятными для работников такой информации как: денежные вы­платы и премии, экономические стимулы в целом.

Для улучшения морального климата в организации было бы жела­тельно повысить информированность работников о положении дел в органи­зации и перспективах развития, коллективное взаимодействие и участие ру­ководства компании в некоторых конфликтных ситуациях.

В организации наблюдаются: текучесть кадров, не высокая удовлетворенность персонала, средние результаты деятельности, что говорит о системе мотивации, которая нуждается в совершенствовании.

Фирма «GSburger» нуждается в улучшении деятельности персонала, для того, чтобы закрепить и удержать свою позицию на рынке. Для этого необходимы совершенствования системы мотивации при выявлении потребностей работников.

При улучшении системы мотивации персонала могут быть достигнуты: пони­мание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласова­ние взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: