Разработка основных элементов системы мотивации персонала кафе «GSburger»

 

Рассмотрим поэтапно разработанную программу создания эффективной системы мотивации в кафе «GSburger» для внедрения ее и решения возникших перед фирмой проблем в области стимулирования персонала:

Одними из главных моментов по устранению проблем и соответственно по совершенствованию применения организационно - административных ме­тодов в организации будет следующее:

1. Проблема: к характерным особенностям прямого воздействия относит­ся непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом

прямые воздействия в конечном счете ведут к пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому непониманию.

Рекомендация: в решении данной проблемы наиболее эффективными бу­дут прямые методы воздействия, которые осуществляются посредством по­становки задачи и создания стимулирующих условий. Чем будет лучше си­стема экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руковод­ством. Необходимо рациональное соотношение организационно ­административных и экономических методов стимулирования персонала. Для этого необходимо разработать положение о премировании и положение об оплате труда, которые должны быть доведены до каждого сотрудника компа­нии и отражать конкретные формы оплаты труда, применяемые для тех или иных специалистов компании, суммы и проценты премиальных вознагражде­ний, годовые выплаты и прочее.

Положение о премировании (приложение Б) и Положение об оплате тру­да (приложение В) должно включать в себя:

- общие положения;

- показатели форм выплаты заработной платы, премирования (виды пре­мий);

- условия выплат заработной платы, премирования;

- порядок расчета и утверждения размера формы заработной платы и премии;

- назначения и выплаты заработной платы и премии;

- источники заработной платы и премирования;

- перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается.

Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться об­щими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по отделам.

Премия является компенсацией не просто за выполнение своих ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет работнику достигнуть до­полнительных производственных результатов. Размер премии будет прописан в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе. Более по­дробно остановимся на конкретных премиальных выплатах ниже.

2. Проблема: в связи с тем, что деятельность кафе «GSburger» ведется в раз­личных направлениях экспедиторских услуг, то административные методы воздействия на работников компании, которые выступают в форме обяза­тельных предписаний (приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как не получали соответствующих инструкций.

Рекомендация: для решения этой проблемы необходимо обеспечение своевременной информацией всех сотрудников компании. А это делается ли­бо непосредственно через рабочие собрания и планерки, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение планерок, например три раза в неделю, на которых бы освещались все текущие дела компании. Следует раз­вивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Со­трудники должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед собственником и возможность применения к ним мер взыскания при недоб­росовестном выполнении распоряжений.

Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как:

- положение о премировании;

- положение об оплате труда;

- регулярное проведение планерок, совещаний;

- привлечение специалиста к увеличению объемов обработанных им гру­зов при помощи сдельно - прогрессивной оплаты труда;

- экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях компании.

Исходя из вышесказанного, схема соотношения организационно - адми­нистративных и экономических методов управления персоналом кафе «GSburger» будет выглядеть следующим образом, рисунок 8.

Схема методов управления персоналом

Экономические: Стимулирующие материальные условия Привлечение специалистов к увеличению объемов работы при помощи сдельно - прогрессивной оплаты труда* Экономическая заинтересованность работника в годовой прибыли фирмы*

Организационно-административные: Нормативные акты Распоряжения Должностные инструкции Приказы Положение о стимулировании* Регулярные совещания и планерки*

 

 

*Курсивом выделены рекомендуемые для внедрения в новую систему мотивации персонала

Рисунок 8 – Система методов управления персоналом кафе «GSburger»

На основании вышеизложенного руководству кафе «GSburger»для полной реализации предложенных мероприятий в области организацион­но - административных методов необходимо следующее:

- активнее, в зависимости от ситуации, применять разнообразные мето­ды управления, а именно сочетать организационно-административные мето­ды с экономическими;

- научиться, путем анализа ситуации в организации, правильно и гра­мотно, подбирать и применять организационно-административные методы.

Проведенный выше анализ анкетирования подтверждает, что оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в кафе «GSburger», поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимули­ровать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в организации.

Проблема: когда сотрудник компании ежедневно приходит на предприятие и вы­полняет определенную работу, за которую получает заработную плату и фик­сированную ежемесячную премию, то до определенного момента его это устраивает, он не особо заинтересован в будущем фирмы и не стремится вносить личный вклад в ее развитие. Но приходит момент, когда его начинает не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более пер­спективную организацию.

Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполни­тель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Соответственно необходимо внедрить иную систему материального сти­мулирования в компании. Разработаем систему оплаты труда для руководителя кафе «GSburger»и представим схематически на рисунке 9:

Система материального стимулирования руководителя кафе «GSburger»

Оклад

Премия по результатам года за личное участие в прибылях фирмы (20% от новой сделки)

Ежемесячная премия 40 % от оклада

 

Сдельно - повременная

 

Рисунок 9 - Система материального стимулирования руководителя кафе «GSburger»

 

Из схемы рисунка 9 видно, что начальник отдела помимо получения сво­ей ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким процен­том годовой премии за привлечение новой клиентуры и совершения новых сделок, которые позволят повысить грузопоток компании и возможность спе­циалистам отделов обрабатывать большее количество контейнеров.

Исходя из вышеперечисленных критериев и схем, заработная плата администратора кафе «GSburger», который например, совершил в течение года две новые сделки, будет выглядеть следующим образом:

Должностной оклад - 12850 рублей; стаж работы в компании - 12 лет; количе­ство отработанных дней - 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли - (новый привлеченный клиент, рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки.

Заработная плата за 1 месяц (декабрь):

Оклад = 12750 рублей;

Ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 5100 рублей;

Премия за участие в прибыли: по 20% с каждой совершенной сделки - (40% за привлечение двух новых клиентов) = 50000 рублей.

Начислено: 12750 - 13% + 5100 + 50000. Итого на руки в конце года 66192,5 рублей.

Таким образом, при внедрении предложенной материальной системы управления, следует ориентироваться и делать главный упор на разработан­ные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли и изменением более рациональной формой оплаты труда специа­листов отделов - сдельно - прогрессивной. Основные условия эффективности применения данных систем:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и реше­нию производственных проблем.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, кон­тролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера заработной платы должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролиро­вать на своих рабочих местах.

Первоначальной основой создания новой системы материального стиму­лирования могут стать предложенные параметры формирования дополни­тельного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работ­ников.

Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в си­стеме управления по целям, а так же введения дополнительных бонусов за рационализаторские предложения, например привлечение новой клиентуры и работа с уже имеющимися клиентами по повышению их грузопотоков, а так­же использование новой для компании формы оплаты труда, как сдельно - прогрессивная.

Зачастую руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовое бремя. Такая ситуация складывается из-за того, что социаль­ная политика, проводимая в более сильных компаниях, опережает развитие самой компании. Одним из важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации. Сотруднику компании необходимо соответ­ствовать требованиям и грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это работодатель предоставляет сотруднику определенный набор соци­альных благ.

Проблема: в кафе «GSburger» данный социальный пакет состоит из са­мого необходимо перечня, который достаточно узок, так как организация не готова финансово расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли.

Решение: в целях увеличения экономической отдачи от социального па­кета компания должна пытаться связать социальные услуги с производствен­ными результатами работника. Соответственно, чем выше производитель­ность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для фор­мирования нового более весомого социального пакета, таблица 12.

Таблица 12 - Возможный социальный пакет работников кафе «GSburger» Социальные выплаты Размер (руб.) Обучение в высшем учебном заведении (один раз в год) до 50% Медицинская страховка до 20000 Кредит на неотложные нужды (не чаще, чем раз в три года) до 50000 Рождение ребенка   Брак   Доплаты при несчастных случаях до 30000 Оплата путевок на санитарно-курортное лечение до 50% Оплата абонементов в спортивно - оздорови­тельные комплексы до 5000 Приобретение подарков на праздники до 5000 Уход на пенсию до 25000 Оплата мобильного телефона до 1000 Итого:

 

Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой компании, лояльность к ней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было бы не совсем справедливо. Поэтому при формировании дополнительного преми­ального фонда от участия сотрудников в прибылях компании даст возмож­ность реализовать данный социальный пакет.

Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы мотивации персонала в кафе «GSburger» неизбежно требуют и усовершенствова­ния психологических концепций управления персоналом.

Можно выделить и предложить два основных направления усовершен­ствования использования психологических методов в мотивации персонала в компании для решения существующих проблем в данной области мотиваци­онной политики, рисунок 11.

 

 

Психологические методы стимулирования

Развитие организационной культуры

Развитие системы управления конфликтами

 

 

Рисунок 11 - Система совершенствования психологических методов управления кафе «GSburger»

1. Проблема: при возникновении конфликтной ситуации в коллективе, когда компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, кон­фликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму [16].

Рекомендация: следует предупреждать или, если этого не удалось сде­лать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем разви­тии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

Рекомендации: на этой стадии выход из конфликта возможен при взаим­ном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмеша­тельстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в слу­чае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накопле­нием отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом.

Рекомендации: доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуа­цию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спро­воцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не толь­ко в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмо­циональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Управленческому персоналу кафе «GSburger» при развитии системы управ­ления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов.

Для этого можно использовать следующие группы методов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение ко­ординационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих сотрудников);

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешения: создание системы возна­граждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

2. Проблема: недостаточно высокая организационная и корпоративная культура в компании.

Рекомендации: основные методы формирования и поддержания органи­зационной культуры, которые могут быть использованы в кафе «GSburger»:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образ­цы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, роле­вой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Организационные традиции и порядки. Организационная культура за­крепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в органи­зации, при этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по ка­ким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежеме­сячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показы­вает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, есте­ственно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Таким образом, опираясь на все предложенные мероприятия по совер­шенствованию эффективной системы мотивации персонала, руководству компании кафе «GSburger» следует придерживаться следующих направлений мо­тивации труда и управления персоналом:

- рациональное соотношение организационно-административных и эко­номических методов стимулирования персонала;

- установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премирова­нии, положение об оплате труда;

- связать социальные услуги с производственными результатами работ­ника;

- дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результа­ты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

- регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, вы­являя тем самым их пожелания и стремления;

- обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потен­циала;

- компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграж­дением;

- заменить форму оплаты труда специалистам отдела с повременно - премиальной на сдельно - прогрессивную;

- дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

- создать благоприятный психологический климат в компании, повысить организационную культуру.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: