Место и роль кадровой службы современной организации в формировании и реализации кадровой политики.

Основные понятия и категории кадровой политики современной организации. Этапы формирования кадровой политики. Критерии оценки кадровой политики. Методики оценки эффективности деятельности кадровой службы.

Профессиональные компетенции и профессионально-ролевой профиль работников кадровой службы в организациях.

Профессиональные компетенции работников кадровой службы. Владение навыками организации и координации между людьми. Профессиональные роли работников кадровой службы.

Основы безопасности труда.

Охрана труда - система мероприятий, направленных на обеспечение безопасных условий труда.

Основные цели государственной системы управления охраной труда. Государственная экспертиза условий труда. Обязанности работодателя по охране труда.

Обеспечение прав работников на охрану труда. Обязанности работников в области охраны труда. Ответственность работодателя и работников за нарушение требований по охране труда. Особенности регулирования труда женщин. Особенности регулирования труда молодежи и инвалидов.

Система государственного управления, надзора и контроля за охраной труда в РФ.

Ведомственный и общественный контроль за охраной труда. Требования, учитываемые при создании системы охраны труда в организации. Политика организации в области охраны труда. Структура службы охраны труда в организации и численность работников в ней. Требования к работникам службы. Организация труда работников службы. Основные задачи службы. Контрольные функции службы. Определение численности службы охраны труда. Государственный контроль и надзор за соблюдением трудового законодательства и охраной труда. Органы государственного специализированного надзора. Государственная экспертиза условий труда. Организация общественного контроля.

История развития отношения к охране и безопасности труда в России.

Социально-психологическая и экономическая роль труда в жизни человека. Право на свободный труд в Конституции РФ. Понятие «безопасность труда»

 Идентификация опасностей и оценка риска. Основные принципы обеспечения безопасности труда. Понятия «безопасность организации», «угроза безопасности организации».

 

Практические задачи

Задача 1.

Работник учреждения, занимающий должность служащего в Департаменте социальной защиты, в рамках реализации мер социальной поддержки выполняет работы по выдаче гражданам материальных ценностей (продуктов питания, товаров первой необходимости и др.).

Определена типовая норма времени на обслуживание одного обслуживаемого гражданина - 0,5 часа. Рабочий день работника составляет 8 часов. Определите показатель нормы обслуживания для работника, занимающего должность служащего в Департаменте социальной защиты.

Задача 2.

Нормативная трудоемкость изделия 500 нормо-часов, фактические затраты труда составили 420 ч. Планом внедрения организационно-технических мероприятий предусматривается снижение нормативной трудоемкости до 440 ч (при планируемом выполнении норм 110%). Определите, на сколько процентов повысится производительность труда при производстве данного изделия, как изменится уровень выполнения норм.

Задача 3.

При проведении индивидуальной ФРВ установлены следующие временные затраты: Т_оп = 372 мин, Т_орм = 15 мин, Т_пз = 18 мин, Т_отл ф = 15 мин, Т_пнт (ожидание ремонта) = 45 мин, Т_пнд (опоздание с обеденного перерыва) = 15 мин. По нормати­ву время на отдых и личные надобности составляет 5% от времени оперативной работы. Продолжительность смены — 8 ч. Определить коэффициенты использования рабочего времени, потерь по вине рабочего и в результате организационно-техни­ческих неполадок.

Задача 4.

Для производства продукции в плановом периоде при сохранении достигнутого уровня выработки требуется 1200 рабочих. Общая экономия численности рабочих в результате внедрения намеченных мероприятий составит 100 человек. Внедрение новой технологии позволит сократить потребность в рабочих на 5%. Определить рост производительности труда всего и за счет внедрения новой технологии.

Задача 5.

В числе выбывших с предприятия по причинам текучести 25% составляют лица в возрасте до 20 лет. Доля же этой категории работников в структуре работающих на предприятии — 10%.

Определить коэффициент интенсивности текучести молодежи, результат прокомментировать.

Задача 6.

В результате обобщения 120 самофотографий рабочего дня (8 ч) установлены следующие суммарные потери сменного времени: отсутствие материалов — 840 мин; временное отключение электроэнергии — 310 мин; отвлечение на работы не по специальности — 1460 мин.

Рассчитать коэффициент использования рабочего времени и рост производительности труда при сокращении потерь и лишних затрат сменного времени на 70%.

Задача 7.

Производительность труда повысилась по предприятию на 13%, в том числе за счет технического развития производства — на 6%, лучшей организации труда — на 4%, более рациональной структуры кадров — на 5%.

Определить степень влияния на производительность труда прочих факторов (изменение поставок по кооперации, структурные сдвиги и др.).

Задача 8.

Расчетная численность персонала — 1400 человек. В результате организационно-технических мероприятий планируется условное высвобождение 31 человека. Рассчитать возможный прирост производительности труда.

Задача  9.

Зарплата специалистов отдела сбыта по существующему положению растет на 0,3% за каждый процент увеличения объема отгрузки готовой продукции. В августе было отгружено продукции на 15% больше, чем в июле.

Определить заработок руководителя группы, если его оклад составлял 13500 руб.

Задача 10.

Численность работников на предприятии — 5150 человек. За истекший период произошло 96 несчастных случаев, которые привели к потерям рабочего времени в количестве 1106 чел./дней.

Каким образом изменилось положение с охраной труда на предприятии, если в прошедшем периоде показатель частоты травматизма составлял 13,2%, а показатель тяжести травматизма — 8,6.

Задача 11.

Наименьшая норма освещенности рабочей поверхности верстака слесаря-сборщика при точной работе — 200 лк. При проверке освещенности оказалось 185 лк.

Рассчитать частный коэффициент освещенности и определить изменение производительности труда сборщика, если на каждый процент снижения уровня освещенности брак продукции увеличивается на 0,5%.

Задача  12.

Численность работников машиностроительного завода в базовом периоде составляла 2750 человек. Планируется увеличить план производства продукции на 15,6%, а также внедрить комплекс мероприятий, которые обеспечат рост производительности труда на 12%.

Определить плановую численность работников.

Задача 13.

Численность работников на начало года составляла 300 человек. В течение года принято — 25 человек. Выбыло: на пенсию — 10, по сокращению штатов — 12, по собственному желанию — 20 человек. Рассчитать среднесписочную численность, а также показатели движения кадров (Коб.пр., Коб.ув., Ктек., Кстаб.).

Задача 14.

Среднесписочная численность работников предприятия за год составила 100 человек. В течение года уволились по собственному желанию 5 человек, уволено за нарушение трудовой дисциплины 2 человека, ушли на пенсию 3 человека, поступили в учебные заведения и были призваны в армию 4 человека, переведены на другие должности в другие подразделения предприятия 11 человек. Так же, в течение года, принято на работу в различные подразделения организации 13 человек. Определить: коэффициент выбытия кадров; коэффициент текучести кадров; коэффициент оборота по приему. Дать оценку показателям текучести кадров данного предприятия.

Задача 15.

Ситуация для анализа. Профиль деятельности – кредитная организация. Численность персонала – 350 человек. Срок работы на рынке – более 10 лет. Компания известна в своем регионе, так как существует на рынке более 10 лет. Коллектив стабилен и достаточно сплочен, костяк его сложился уже давно. Поэтому корпоративная культура – функционально-бюрократическая с элементами «семейных» ценностей. До кризиса такая корпоративная культура была достаточно эффективной и давала компании необходимую устойчивость на рынке. А в конце 2015 года руководство организации приняло решение о сокращении издержек и экономии средств и ресурсов. Источник возможностей для таких улучшений – в изменении отношения работников всех уровней к личной и корпоративной результативности. Компания отталкивалась от постулата о том, что в периоды изменений основной их движущей силой становятся так называемые «таланты» – работники с неординарным мышлением и демонстрирующие стремление оптимизировать и улучшать существующие процессы и сложившиеся условия. Несколько примеров из корпоративной жизни последнего полугодия:

1. Наталья Н., 43 года, руководитель отдела по управлению ценными бумагами компании. Умна, работоспособна, конструктивна, считается знающим, но придирчивым руководителем. Отделом управляет более двух лет. Работа с ценными бумагами не дает возможности для расширения профессиональной сферы и реализации творческой активности. Поэтому внутренний интерес выражается в «хобби» – Наталья на внештатной основе преподает основы маркетинга студентам местного университета. Отношения с коллегами ограничены кругом повседневных деловых вопросов. При этом в ситуациях делового общения Наталья достаточно критична как к себе, так и к сотрудникам, высказывает свое мнение «в глаза» собеседнику, не задумываясь о последствиях. В коллективе за Натальей прочно закрепилась репутация конфликтного человека. Зачастую ее конструктивные идеи не находят своего воплощения в жизнь из-за стойкого сопротивления коллектива тем изменениям, инициатором которых она выступает.

 2. Михаил Ф., 27 лет, специалист отдела информационных технологий. Вдумчивый, серьезный, не раз предлагал идеи систематизации и оптимизации информационных потоков в компании. Однако эти идеи не были услышаны из-за его неумения толком их сформулировать и донести коммерческие эффекты этих решений до руководителя. Михаил слишком погружен в себя и, даже обладая такой чертой характера, как социальная активность, весьма косноязычен и совершенно не умеет презентовать коллегам свои мысли и идеи.

3. Ирина М., 36 лет, главный специалист доп.офиса. Компетентный и грамотный работник, в последние два месяца негласно исполняет обязанности своего начальника, который по состоянию здоровья находился на лечении. За время его замещения Ирине удалось не только не снизить финансовые показатели текущего квартала, но и перераспределить некоторые функции между сотрудниками, что позволило высвободить часть их времени для создания новых форм работы с клиентами. Демонстрируя способность к руководству подразделением, Ирина однако не чувствует за собой формального права выступать в роли руководителя, с трудом преодолевает внутренние барьеры, мешающие ей полноценно делиться своим опытом с коллегами из других структурных подразделений.

Таким образом, эти работники имеют потенциал к развитию, но у них нет возможности быть максимально эффективными на работе и делиться своими идеями и опытом с коллегами.

Вопросы: На что нацелить и какими системными воздействиями (программами, методами, приемами) следует наполнить кадровую политику компании в области управления талантами?

Задача 16.

Ситуация для анализа. В типографии работает 300 человек. Срок работы на рынке 13 лет. Экономический спад повлиял на работу типографии достаточно сильно: объем заказов постепенно начал снижаться и к февралю 2009 г. достиг критического для предприятия уровня – 35 %. В связи с этим компания столкнулась с очень серьезными финансовыми затруднениями. Для предотвращения возможного краха руководство приняло решение о расширении ассортимента продукции для привлечения новых клиентов.

На совещании, в ходе которого обсуждалась коммерческая политика типографии, был предложен проект разработки и выведения на рынок нового вида продукции. Предполагалось на имеющихся печатных машинах начать выпуск декоративных картонных упаковок. После внесения ряда поправок руководство утвердило проект. Постепенно в коммерческий отдел стали поступать заявки на пробные заказы, и перед производственным блоком встал срочный вопрос о том, как организовать изготовление этого вида продукции. Проблема заключалась в двух аспектах: 1) технические карты, разработанные технологами только на основе своих теоретических знаний еще до утверждения проекта, на практике не были апробированы, и специалистам не хватало опыта работы с данными материалами; 2) низкая квалификация производственных рабочих.

Основной контингент рабочих – это люди со стажем трудовой деятельности на своем участке 15-20 лет, за многие годы привыкшие к упорядоченному производственному процессу. К идее обучения работе на новом оборудовании и по новым технологиям печати (на старом оборудовании) они относятся настороженно (часто – и негативно), так как понимают, что могут потерять в заработной плате. Сейчас компания, по сути являясь их заложницей, в ситуации отсутствия квалифицированной замены оплачивает их труд по завышенным ставкам.

Организация, благодаря хорошо отлаженным связям с учебными заведениями, ежегодно привлекает молодых специалистов, но срок их работы в компании колеблется от 6 до 18 месяцев. Можно с уверенностью сказать, что они, освоив то оборудование, что установлено в типографии, и получив запись в трудовой книжке о наличии стажа, переходят к конкурентам. Основными причинами увольнения называют: отсутствие «интересной, технически сложной» работы, низкую оплату труда и «дедовщину» в коллективе.

В ситуации, когда организация должна освоить новые технологии и предложить «технически сложную» работу, выяснилось, что у компании нет специалистов нужной квалификации. Поставщики новых материалов готовы провести обучение нескольких сотрудников, но не всего производственного персонала. Вопрос о рекрутинге рабочих со стороны руководство не рассматривало, так как не увидело в этом решения «застарелой» проблемы.

Поскольку новички и «ветераны» оказались в одном положении – учеников, которым необходимо освоить новые технологии, - то описанная выше ситуация позволит внедрить инновации, так давно откладываемые руководством, а именно: 1) изменить организационную культуру; 2) пересмотреть политику оплаты труда (расценки и загрузка рабочих должны быть едиными для них всех); 3) сформировать класс новаторов, на которых в дальнейшем будет опираться руководство, т.е. ключевых рабочих.

Обучение было призвано поддержать инновации в кадровой сфере. Поэтому в данном направлении задачи были сформулированы так: 1) учебный процесс должен занимать как можно меньше времени и требовать минимальных финансовых затрат; 2) желательно в ходе обучения выявить наиболее перспективных рабочих, способных развиваться, которые в дальнейшем будут считаться ключевыми; 3) сформировать в процессе обучения рабочие смены так, чтобы была исключена «дедовщина»; 4) детально проинформировать персонал об изменении системы оплаты труда, а также на практике продемонстрировать рабочим ее связь с результатами обучения.

Вопросы: Какую технологию обучения рабочих вам следует выбрать, чтобы достичь поставленных целей? Свой выбор обоснуйте.

Задача 17.

Ситуация для анализа. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Вопросы: Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе? Какой вариант вам представляется наиболее оптимальным. Свой выбор обоснуйте.

Задача 18.

Ситуация для анализа. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Вопросы:  Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами? Какой вариант вам представляется наиболее оптимальным. Свой выбор обоснуйте.

Задача 19.

Ситуация для анализа. Профиль деятельности – кондитерское производство. Численность персонала – 80 человек. Срок работы на рынке –11 лет. Компания занимается производством хлебобулочных и кондитерских изделий. Основной канал распространения продукции – сетевая розница, причем в основном магазины эконом класса. Следовательно, большая часть покупателей – люди со средним и низким достатком. Исходя из этого, одной из ключевых целей руководство компании считает сохранение низких цен в среднем по рынку, поэтому поддерживает политику уменьшения издержек. Основная проблема при этом заключается в нестабильности качества продукции и ее большом возврате из торговых точек. Она усугубляется еще и тем, что зарплата на предприятии достаточно низкая, поэтому наблюдается высокая текучесть кадров. Вследствие всего этого персонал разделился на две части:

1. Давно работающие на всех участках сотрудники. Они имеют определенные поблажки со стороны руководства, лояльны к компании и не готовы к существенным переменам в своей деятельности. Считают, что если организация не рассталась с ними в предыдущие годы, то не оставит их и дальше. Следовательно, их мотивация к любым изменениям стремится к нулю.

2. Новички с опытом работы в компании до 9 месяцев. Поскольку механизм профессионального обучения на предприятии находится в зачаточном состоянии, то кандидатов подбирают только с опытом работы. Как следствие – нанимаемый персонал приходит «со своим уставом» и не мотивирован к принятию норм и правил компании. Инновации, предлагаемые новичками, первоначально находят одобрение руководства, но потом все возвращается «на круги своя». Инициатор, недовольный низкой зарплатой и тем, что его идеи не получают развития, увольняется.

Из-за перечисленных особенностей корпоративной культуры сложилась и низкая культура производственного процесса почти на всех участках. Руководители компании, осознавая, что, с одной стороны, любое предлагаемое начальством изменение блокируется персоналом, а с другой – они вынуждены повышать качество продукции и бороться с операционными издержками, решили начать внедрение инноваций с обучения сотрудников. Поскольку такого опыта у предприятия нет, то HR – менеджеру поручили сделать соответствующие предложения. Он, в свою очередь, понимает, что на обучение будет выделен скромный бюджет, достаточный разве для подготовки одной группы работников.

Задание: На месте HR – менеджера выберите наиболее эффективный вариант обучения персонала с учетом всех сложившихся в компании обстоятельств. Свой выбор обоснуйте.

Задача 20.

Ситуация для анализа. Олег Смирнов (23 года) после окончания института устроился на работу в коммерческий банк. Через некоторое время, чувствуя интерес к этой деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал понять начальнику своего отдела Рубальскому, что интересуется смежными участками работы и готов освоить их, а также другие сферы деятельности в своем и иных отделах банка. Руководство банка заметило способного и перспективного новичка и решило «вырастить» из него грамотного руководителя. О.Смирнова начинают планомерно обучать всем тонкостям банковского дела, перемещая с одного участка на другой сначала в своем отделе, а затем и в других.

Удостоверившись в успешном выполнении О.Смирновым всех работ, которые ему поручали, руководство банка направило его на стажировку в США для изучения опыта работы, который недоступен в России.

За сравнительно короткое время работы в банке (14 месяцев) О.Смирнов овладел навыками и «оброс» связями, которые выходили за рамки требований его рабочего места. После возвращения со стажировки он почувствовал свой возросший потенциал, но нынешнее рабочее место стало казаться ему тормозом на пути его карьеры.

На должность начальника отдела он претендовать не может, т.к. она занята Рубальским, зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем, отлично справляющимся со своими обязанностями. Перевод Олега на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по мнению руководства, преждевременен, поскольку Олег слишком молод и честолюбив, не всегда умеет найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.

Олег же не видит возможности почерпнуть что-то новое на старом месте работы, хочет быстро «расти», его самооценка высока, он чувствует в себе силы и стремится реализовать свои ресурсы, не хочет терять время на приобретение опыта и закрепление навыков, которые ему понадобятся в дальнейшем. Кроме того, его приглашают на работу с повышением в другой банк.

Руководство банка, вложив в развитие Олега значительные средства, не хочет терять талантливого, но не готового к самостоятельной автономной работе специалиста.

Вопросы: 1.   Каковы должны быть действия руководства в этой ситуации? 2. Необходимо ли удерживать специалиста, который ради сиюминутной выгоды так легко расстается с организацией, воспитавшей его?

Задача 21.

Ситуация для анализа. Профиль деятельности – кафе. Численность персонала – около 40 человек. Срок работы на рынке – 3 года. Кафе располагается на первом этаже крупного бизнес - центра. Основной ассортимент – стандартный для кафе среднего уровня. Ключевые поставщики сырья и готовой продукции – крупные дистрибьюторы, которые периодически проводят обучение торгового и производственного персонала по технологии работы со своим товаром. В кафе есть свой небольшой цех по производству выпечки и приготовлению блюд из полуфабрикатов. Там трудится давно сложившийся коллектив женщин старше 40 лет, имеющих большой опыт работы в ресторанном бизнесе. Их и сотрудников торгового зала связывают родственно-дружеские отношения.

Руководство регулярно получает от посетителей жалобы на качество блюд (что повара объясняют плохим сырьем, перекладывая вину на поставщиков) и обслуживания (работники торгового зала списывают это на неадекватность клиентов). Все попытки управляющего кафе поговорить о проблемах с подчиненными заканчиваются слезами («я тут работаю как проклятая за гроши, а они это не ценят») и угрозами уволиться «хоть сейчас».

    Поскольку в данном бизнес - центре помимо кафе есть еще четыре точки предприятий общественного питания, то конкуренция между ними достаточно высока. Это значит, что необходимо поддерживать приверженность постоянных посетителей. Следовательно, для руководства кафе одной из ключевых задач является обеспечение высокого качества обслуживания. Но опытный персонал, не отрицая этого, по-своему видит решение данной задачи. И основная идея повышения качества работы кафе, предлагаемая коллективом, заключается в том, что все блюда меню должны производиться собственными силами. При этом вопрос обучения персонала вызывает яростное сопротивление. Аргументы сотрудников таковы:

•   «мы и так много времени тратим на переподготовку, когда приезжают поставщики»;

•   «благодаря нашему опыту работы все, что нужно для исполнения своего функционала, мы и так уже знаем»;

•   «на рынке обучения нет специалистов, равных нам по уровню знаний и навыков».

Отсутствие достаточного количества постоянных клиентов привело к падению рентабельности кафе. Это, в свою очередь, обуславливает низкую оплату труда персонала и, как следствие, проблему с его заменой на более лояльных к идеям начальства работников. Кроме того, владельцы вынашивают планы развития сети кафе, так как руководство бизнес-парка планирует открытие еще ряда аналогичных объектов, и в случае если владельцы не откроют свои точки в этом бизнес - центре, то условия договора аренды площадей могут быть изменены на менее выгодные для кафе. Но руководство не решается начинать работу по этой схеме, пока не будут преодолены проблемы с качеством обслуживания и рентабельностью кафе.

Перед управляющим встали вопросы, связанные:

• с изменением отношения персонала к обучению;

• с отбором первой целевой группы для занятий;

• с выбором такой программы, которая позволила бы в дальнейшем, после этого тренинга, использовать его результаты для мотивации к переподготовке всего персонала кафе. При этом обучение должно быть проведено за небольшие средства и в кратчайшие сроки.

Задание: На месте HR – менеджера выберите наиболее эффективный вариант обучения персонала с учетом всех сложившихся в компании обстоятельств. Свой выбор обоснуйте.

Задача 22.

Ситуация для анализа.  Профиль деятельности — компания по обслуживанию и ремонту спецтехники. Численность персонала — 100 человек. Срок работы на рынке — 12 лет. Руководство компании, столкнувшись с проблемой сбыта, с начала 2009 года решило действовать по ранее апробированному сценарию. Было проведено сокращение штата во всех подразделениях, больше всего пострадал административно-управленческий персонал. Минимальные сокращения были на производстве, где уволили только рабочих с плохой трудовой дисциплиной и низкой квалификацией. Конечно, принимая такое непопулярное решение, руководство понимало, что это может отразиться на качестве ремонтных работ и сроках исполнения заказов. Но при этом существенным аргументом выступало то, что во время дефолта 1998 года эти меры спасли компанию. Однако неизвестно, как долго продлится нынешний кризис.

Уже спустя 5 месяцев после сокращения оказалось, что компания занимается только текущей работой. Все проекты по развитию были заморожены, никаких антикризисных мероприятий не проводилось. Такая ситуация не могла устроить руководителя. Ему необходимо было решить, как в условиях жесткой экономии обеспечить человеческими ресурсами проекты, направленные на развитие бизнеса. С этой проблемой он обратился к HR - менеджеру.

Вопросы: Какой вариант вам представляется наиболее оптимальным? Свой выбор обоснуйте.

Задача 23.

Ситуация для анализа.  Профиль деятельности – информационные технологии. Численность персонала – 180 человек. Срок работы на рынке – 9 лет. Несколько лет назад выпускник вуза решил открыть собственное дело. Первые три года компания представляла собой небольшое предприятие, в котором все друг друга знали и помогали по мере сил и возможностей. Организация развивалась, и со временем штат ее сотрудников перевалил за 200 человек. При создании компании акционер придерживался правила: «относиться к людям по-человечески». Поэтому он:

• культивировал демократичный стиль управления;

• поддерживал неформальную систему коммуникаций в коллективе, в том числе между руководителями и подчиненными;

• обеспечивал материальное стимулирование более весомое, чем у конкурентов.

Корпоративная культура транслировала идею о том, что за хорошее отношение к работе сотрудники будут получать, кроме зарплаты и премиальных, еще и дополнительные бонусы: за стаж, перевыполнение плана, сверхурочные часы (оплата по повышенному тарифу). Кроме того, оказывалась материальная помощь в сложных ситуациях, выдавались подарки к праздничным датам и дням рождения и т.д. Но после сентября 2008 г. прибыль в компании начала катастрофически уменьшаться. Очень скоро денег стало не хватать практически ни на что, даже на оплату труда. Руководители объясняли подчиненным сложившееся положение и аргументировали свои шаги по уменьшению льгот и преференций. Сначала казалось, что люди понимают ситуацию. Но через некоторое время выяснилось, что предприятие каждый месяц теряет клиентов, т.к. часть персонала взаимодействует с бывшими контрагентами компании напрямую.

В результате работы «на два фронта» сотрудники испортили рынок услуг организации, т.к. заказчики стали думать, что «эту работу можно купить и за меньшие деньги».

Задание: На месте HR – менеджера выберите наиболее эффективный вариант мотивации сотрудников с учетом всех сложившихся в компании обстоятельств. Свой выбор обоснуйте.

Задача 24.

Ситуация для анализа.  Профиль деятельности – автотранспортные перевозки. Численность персонала – 200 человек. Срок работы на рынке – 63 года.

Таксомоторный парк, существующий с советских времен, пережил разные этапы своего развития: в 90-е годы был приватизирован коллективом, а в конце прошлого века в результате «объявления компании банкротом» она перешла в руки одного собственника, но по сути своей в управлении ничего не изменилось – руководителем остался тот же директор, и основной доход организация получала от сдачи в аренду помещений и работы ремонтных мастерских.

С наступлением кризиса в 2008 г. пришел новый генеральный директор. Он заключил с городской администрацией договор на перевозку пассажиров. Компания закупила микроавтобусы, наняла водителей (помимо тех, что уже были). Система оплаты труда, предложенная им, включала небольшую фиксированную часть в виде оклада (за выход в рейс) и переменную премиальную – как процент от месячной выручки. Предполагалось, что доход водителя от организованного извоза будет выше, чем, если бы он работал частным образом. В первые несколько месяцев так и было, сотрудники своевременно получали неплохую (на рыночном уровне) зарплату. Но потом наметилась тенденция к снижению ежедневной выручки и как следствие – уменьшению доходов водителей. Они стали приходить к генеральному директору и «качать права», заявляя, что недополучили по тому или иному пункту, указанному в трудовом договоре или положении о премировании.

 Начав разбираться с ситуацией, директор пришел к плачевным выводам. Оказалось, что водители:

• не выдают билетов пассажирам (воруют выручку);

• наплевательски относятся к состоянию закрепленных за ними автобусов;

• растаскивают, по возможности, новые запчасти;

• прогуливают, покупают больничные и т.п.

Часть самых активных нарушителей производственной дисциплины по итогам расследования была уволена. Но коллектив все также не мотивирован к эффективному труду, как и до выявления проблемы.

Задание: На месте HR – менеджера выберите наиболее эффективный вариант мотивации сотрудников с учетом всех сложившихся в компании обстоятельств. Свой выбор обоснуйте.

Задача 25.

Ситуация для анализа:

Характеристика организации: Профиль деятельности - телекоммуникационный холдинг.

Численность персонала - 3200 человек.

Срок работы на рынке - 14 лет.

Общая ситуация:

 Компания представляет собой крупный холдинг, работающий под единой торговой маркой. На текущий момент структура компании такова: функциональные подразделения (дирекция по стратегическому развитию, но маркетингу, по персоналу и т.д.) и 12 бизнес-единиц, образованных по территориальному принципу. 15 бизнес-единицы входят торговые точки, сервисные центры, склады региона и функциональные отделы с двойным подчинением.

Активную региональную экспансию компания начала сравнительно недавно, около пяти лет назад, тогда же была проведена реструктуризация и введено управление по бизнес-единицам. Холдинг продолжает активно развиваться и планирует за следующие три года увеличить количество бизнес-единиц до 21. Также поставлены задачи по укреплению имиджа организации, повышению лояльности персонала, выравниванию рентабельности бизнес-единиц, повышению качества обслуживания клиентов.

До настоящего времени на должности исполнительных директоров бизнес-единиц назначали в основном москвичей. Однако в компании понимают, что при дальнейшем развитии холдинга такой подход уже не оптимален. Кроме того, действующие исполнительные директора имеют срочные контракты, т.к. изначально предполагалось, что постепенно они будут замещены местными кадрами. В компании принято решение: начать формирование резерва на замещение должностей исполнительных директоров. А впоследствии распространить эту практику и на других руководителей бизнес-единиц.

Перед дирекцией по управлению персоналом поставлена задача - разработать и внедрить методику отбора в резерв. Оценив варианты решений, выберите и обоснуйте самый оптимальный.

Варианты решения:

Вариант 1.

1. Службы персонала в бизнес-единицах готовят предложения по выдвижению кандидатов в резерв на основании следующих формальных требований: возраст от 25 до 40 лет; образование - высшее техническое и экономическое; стаж работы в компании не менее 5 лет; стаж работы на руководящей должности не менее 3 лет.

Каждому кандидату и его руководителю служба управления персоналом выдает уведомление о возможности пройти отборочные испытания, назначенные на определенный день.

Отборочные испытания заключаются в заполнении анкеты, прохождении тестов (на интеллект, на конструктивное поведение в конфликтах, на уровень субъективного контроля, заполнение личностных опросников), индивидуальном решении кейса по типичной управленческой ситуации.

Все результаты обрабатываются, и отсеиваются неподходящие кандидаты. Критерии отсева: недостаточно высокий интеллект, неумение брать на себя ответственность, конфликтность, непонимание сути управленческой деятельности.

Все результаты направляются в дирекцию по управлению персоналом, которая приглашает в Москву на собеседование наиболее интересных кандидатов.

Формируется единый резерв на весь холдинг, кандидаты могут быть приглашены для работы в другой регион.

Для претендентов проводится обучение в Москве и организуется стажировка в смежной бизнес-единице.

Вариант 2.

Дирекция по управлению персоналом изучает кадровый состав в каждой бизнес-единице, где ожидается появление вакансии. Особое внимание обращается на результаты аттестации. Составляется список возможных кандидатов в резерв.

Службы персонала в бизнес-единицах организуют проверку кандидатов из списка с помощью теста на управленческий потенциал, разработанного дирекцией по персоналу. Результаты теста обрабатываются в Москве, и в службы персонала направляется скорре<

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: