 |
Рис. 7.6. Емкость рынка социальной организации
|
|
|
|
Рынки с емкими социальными дефицитами заняты государственными учреждениями, являющимися субъектами социально- экономической политики государства, и не доступны социальным предприятиям. С другой стороны, существующие рынки с большой коммерческой емкостью заняты большим количеством различных по размерам коммерческих организаций, конкурировать с которыми социальному хозяйствующему субъекту будет крайне сложно.
Социальный предприниматель будет больше иметь шансов на успех, если займет узкоспециализированные рыночные ниши в рамках существующих больших рынков, не пытаясь завоевать рынок в целом. Указанные ниши могут быть найдены:
ü в рамках социального рынка, обсуживаемого, например, государственным учреждением с нишей, имеющей коммерческий потенциал;
ü в рамках коммерчески емкого рынка, имеющего узкоспециализированные коммерческие ниши, характеризующиеся наличием достаточного по объему социального дефицита;
2) Следующим видов социально-экономического барьера является состояние инфраструктуры рынка. Характеризуется доступностью и развитостью транспортной логистики, складского хозяйства, системы страхования и прочих ее элементов для участников рынка.
В нашей стране существуют серьезные проблемы в части доступности отдельных элементов инфраструктуры как для предпринимателей, так и потребителей. Социальным организациям помимо традиционных управленческих проблем придется решать массу вопросов, связанных с обеспечением доступности предоставляемых социальных благ для потребителей. Отсутствие эффективной системы интеграции в общественную жизнь социально незащищенных людей, лиц с ограниченными физическими возможностями повышает уровень необходимых расходов на текущую деятельность социальных компаний, возрастает трудоемкость предоставляемых социальных благ. Чем выше доля расходов на преодоление проблем, связанных с отсутствием инфраструктуры, тем выше входной барьер;
|
|
|
3) Размер первоначального капитала является важнейшим барьером входа социально-экономического характера. Уровень инвестиций, необходимый для начала ведения предпринимательской деятельности, может существенно отличаться в зависимости от видов деятельности компании. Очевидно, что чем выше капиталоемкость потенциальной социальной предпринимательской деятельности, тем выше уровень барьеров, тем труднее выйти на рынок.
Социальные блага также характеризуются различной капиталоемкостью. Восстановление социально-значимых культурных объектов, проведение реабилитации больных после тяжелых заболеваний, осуществление просветительской деятельности в области правильного питания требуют различного уровня инвестиций, формируя таким образом, различные по высоте барьеры входа.
Вторым типом барьеров входа признано считать стратегические преграды, уровень которых оценивают посредством проведения конкурентного анализа.
Основными задачами конкурентного анализа являются:
· выявление основных конкурентов социальной организации,
· проведение сравнительного анализа их недостатков и преимуществ;
· выбор эффективного метода ведения конкурентной борьбы.
На существующий уровень конкуренции на рынке влияют множество факторов, например[99]:
· при увеличении количества и мощности хозяйствующих субъектов на рынке, конкуренция усиливается;
· конкуренция обостряется по мере замедления или сокращения роста спроса на товар (услугу);
· соперничество усиливается в случае, если переход от одной организации к конкурирующей, не влечет больших расходов для потребителя;
|
|
|
· обострение конкуренции происходит в ситуации, когда существующий уровень прибыли не устраивает одного из конкурентов и предпринимаются активные шаги по изменению существующей ситуации;
· конкуренция усиливается, когда на рынок приходят сильные игроки из других видов деятельности посредством слияний и поглощений существующих на рынке компаний.
Чем выше уровень конкуренции, тем выше уровень стратегических барьеров входа. Поэтому исключительно важно до выхода на рынок социальной организации оценить основные существующие конкурентные силы, что позволит прогнозировать перспективы компании и при их наличии сформировать собственные конкурентные преимущества и эффективную маркетинговую политику по завоеванию рынка.
Конкуренция на рынке социального предпринимательства развивается в следующих направлениях (в соответствии с теорией пяти сил конкуренции М. Портера):
1) конкуренция со стороны новых компаний. Новыми конкурентами, угрожающими существующему на рынке социальному предприятию, могут стать как аналогичные социальные организации, так и, при определенных условиях, традиционные предприниматели или государственные учреждения. Бизнес может заняться нишевыми рынками, если он по каким-либо причинам станет выгодным с коммерческой точки зрения для него.
С другой стороны, расширение социальной емкости нишевого рынка может спровоцировать необходимость вмешательства со стороны государства, что также усугубит проблемы действующего социального предприятия. Однако, если емкость рынка будет оставаться небольшой с коммерческой точки зрения, но достаточной - с социальной, то это станет непреодолимым барьером для входа новых социально-ориентированных компаний в последующем;
2) конкуренция со стороны субститутов товаров(услуг). Под субститутами понимаются взаимозаменяемые товары или услуги. Данный вид экономического соперничества может возникнуть, если появятся другие способы уменьшения социальных дефицитов;
3) конкуренция со стороны поставщиков. Данное экономическое соперничество возникает в ситуации, когда на рынке существует дефицит поставляемых поставщиками социальной организации ресурсов.
|
|
|
В области социального предпринимательства наиболее острой, на наш взгляд, будет конкуренция за привлекаемые на социальные нужды финансовые ресурсы и в области подбора персонала. Социальное предпринимательство зависит от компаний и людей, которые готовы поддерживать социальные проекты – доноров. В этом смысле, социальная организация будет конкурировать не только со своими непосредственными соперниками, но и другими социальными проектами в целом. Финансовые ресурсы доноров ограничены, поэтому меценаты стремятся получить максимальный социальный эффект от вложенных ресурсов. Те социальные компании, которые смогут это обеспечить, будут более конкурентоспособными.
Социальная ориентация предприятия накладывает определенные условия на тех людей, которые смогут успешно предоставлять социальные блага. Социальные организации не могут, как правило, соревноваться с коммерческими предприятиями по уровню оплату труда персоналу и с государственными учреждениями - по стабильности, социальной защищенности сотрудников. Люди, желающие работать в социальных организациях должны испытывать потребность помогать другим людям, стремиться к приоритету духовного обогащения перед материальными благами. Кроме этого, некоторые виды социально-ориентированный деятельности могут накладывать серьезные требования к уровню образования, квалификации и требуемым навыкам для удовлетворения социального дефицита.
С другой стороны, социальные организации, получая прибыль, могут обеспечить своим сотрудникам среднерыночный уровень оплаты труда, что снижает напряженность, связанную с поиском сотрудников. Вместе с тем, коллективы, объединенные общей высокой моральной целью, как правило, более стабильны и сплоченны;
4) конкуренция со стороны покупателей. Учитывая специфику социальных предприятий, с одной стороны, и состояние социальной защищенности населения, здравоохранения и экономической ситуации в нашей стране, с другой, можно предположить, что существенной конкуренции за потребителя вряд ли можно ожидать. Неразвитость социального предпринимательства также способствует тому, что люди, которым будет предоставляться социальная помощь, вряд ли, будут иметь большой выбор. В настоящее время практически отсутствует выбор способа удовлетворения социальной потребности, нет разнообразия в ассортименте предоставляемых социально-ориентированных товаров (услуг);
|
|
|
5) центральное место в экономическом соперничестве занимает конкуренция между непосредственными прямыми конкурентами, такими же социальными предпринимателями, которые закрывают те же социальные дефициты и получают аналогичные коммерческие выгоды, что и компания-новичок.
Уровень ожесточенности борьбы между прямыми конкурентами характеризуется степенью насыщенности рынка, зависит от его емкости и количества действующих социальных предприятий. Большая емкость рынка позволит комфортно существовать большему количеству хозяйствующих субъектов. Однако, учитывая, что социальные организации чаще всего являются нишевыми, приход даже одного нового социального предпринимателя может стать критичным для достижения коммерческих результатов. Поэтому, если на рынке уже есть одно или несколько социальных предприятий, то может оказаться, что данная рыночная ниша уже насыщена, и необходимо искать другой сегмент, который будет свободнее.
Зачастую трудно определить уровень барьеров, не начав вести бизнес на конкретном рынке. К косвенным подтверждениям наличия (или отсутствия) входных барьеров относятся факты редкого или интенсивного появления на рынке новых социальных предприятий за определенный период времени. Если в результате анализа ситуации за последние 3-5 лет отмечается редкое появление на рынке новых социальных организаций, несмотря на достаточную норму прибыли, то это говорит о наличии высоких входных барьеров.
Соперничество между прямыми конкурентами может быть разнообразным и включать такие факторы конкуренции, как цена на предоставляемые блага, количество и качество удовлетворяемых социальных потребностей, реклама, распределительная сеть филиалов и т. д.
Анализ внешней среды и уровня конкуренции на рынке позволяют социальной организации разработать собственные конкурентные преимущества. SWOT –анализ является одним из инструментов, позволяющих реализовать данную задачу.
Название «SWOT - анализ» – это аббревиатура английских слов (Strength – «Сила», Weaklesses – «Слабость», Opportunities - «Возможности», Threats – «Угрозы»). Целью SWOT-анализа является описание сильных и слабых сторон социального предприятия в контексте особенностей и тенденций развития его внешней среды.
|
|
|
Основные решаемые задачи:
o выявить существующие и потенциальные конкурентные преимущества социальной организации, исходя из ее внутренней архитектуры, ресурсов, технологий и т. д.;
o сформировать перечень слабых, проблемных мест социальной компании, обозначить пути их устранения;
o оценить возможности внешней среды для развития социальной организации, обозначить направления повышения ее конкурентоспособности;
o выявить угрозы внешнего окружения социального предприятия и оценить степень из негативного влияния на его деятельность.
SWOT-анализ включается в себя следующие этапы:
1) оценка внутренней среды компании на предмет выявления ее сильных и слабых сторон. Результаты данного этапа можно сформировать в виде таблицы (табл. 7. 5).
Таблица 7. 5
Анализ внутренней среды социальной организации
| (S) - Сильные стороны социальной организации | (W) - Слабые стороны социальной организации |
| 1. 2. 3. …. | 1. 2. 3. … |
Сильными сторонами социальной организации является все то, что способствует достижению ею высоких коммерческих и социальных результатов. Это могут быть квалифицированный персонал, развитая сеть маркетинговых коммуникаций как с благополучателями, так и меценатами, успешное привлечение финансовых ресурсов, эффективная организация мест продаж социально-ориентированных товаров или услуг, хорошо организованная и привлекательная реклама, большое количество привлеченных волонтеров, низкие расходы компании и т. д.
Слабые стороны социальной организации тормозят развитие компании. К ним относятся, например, отсутствие грамотной маркетинговой политики, неэффективная реклама, незаинтересованность персонала в результатах своего труда, высокий уровень расходов, неспособность привлекать большое количество меценатов, отсутствие налаженной коммуникации с благополучателями и т. д.
2) анализ тенденций развития внешней среды с целью определения тех ее возможностей, которые могут быть использованы социальной организацией для собственного развития. Кроме оценки преимуществ, формируемых окружением, анализируются угрозы внешней среды, существующие для социального предпринимателя. Результаты данного этапа можно сформировать в виде таблицы (табл. 7. 6).
Таблица 7. 6.
Анализ внешней среды социальной организации
| (O) - Возможности внешней среды социальной организации | (T) - Угрозы внешней среды социальной организации |
| 1. 2. 3. …. | 1. 2. 3. … |
Возможности внешней среды могут быть разнообразными и способствуют развитию социального предприятия. К ним, например, можно отнести возможность предоставлять социальные услуги различным социально нуждающимся группам, наличие налоговых льгот в случае ведения социально-ориентированной деятельности, повышение заинтересованности в обществе к социальным проблемам, изобретение новых социально-ориентированных товаров, появление новых инструментов продвижения социальных организаций, ослабление позиций конкурентов, увеличение финансирования со стороны государства или фондов, поддерживающих социальные предприятия и т. д.
Угрозы внешней среды представляют собой изменения, которые могут привести к негативным последствиям в деятельности социальной организации. Это могут быть, например, низкий барьер входа на рынок и постоянное появление новых конкурентов, принятие законодательных актов, усложняющих возможности предоставления социальных благ, неблагоприятные демографические изменения, снижение уровня материального благосостояния меценатов и т. д.
3) определяется взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды, которую наглядно можно представить в виде табл. 7. 7.
Таблица 7. 7
Матрица SWOT- анализа
| (O) - Возможности внешней среды социальной организации 1. 2. 3. … | (T) - Угрозы внешней среды социальной организации 1. 2. 3. … | |
| (S) - Сильные стороны социальной организации 1. 2. 3. … | Поле СВ | Поле СУ |
| (W) - Слабые стороны социальной организации 1. 2. 3. … | Поле СлВ | Поле СлУ |
Оценка взаимосвязи факторов осуществляется, в том числе посредством оценки их значимости, влиятельности на деятельность социальной организации. Основным методом проведения данного исследования является метод экспертных оценок. Результаты данного метода и будут определять уровень весомости каждого из полей, описанных в табл. 7. 7.
Так, ячейка «СВ» – показывает, какие сильные стороны компании позволят использовать возможности внешней среды. Ячейка «СлВ» характеризует возможности окружения, которые могут быть использованы для преодоления слабых сторон социальной организации. Ячейка «СУ» показывает сильные стороны организации, позволяющие нейтрализовать или уменьшить потери от потенциальных угроз со стороны внешней среды. Ячейка «СлУ» характеризует слабые места социального предприятия перед лицом угроз со стороны окружения.
Таким образом, SWOT- анализ является важнейшим инструментом для оценки положения социальной организации в конкурентной среде. Данный аналитический инструмент является основой для разработки управленческих решений в области маркетинга.
Дополнительная информация
Российский центр развития социальных инноваций «Технологии возможностей», Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана и Национальная ассоциация участников рынка ассистивных технологий «АУРА-Тех» реализуют совместную «Программу поддержки проектов социального предпринимательства в области решения проблем людей с ограниченными возможностями здоровья «Технологии возможностей». Программа «Технологии возможностей» - это программа поддержки и развития бизнес-идей, нацеленных на создание инновационных продуктов и услуг для инвалидов, улучшения качества жизни людей с ограниченными возможностями здоровья (http: //social-tech. ru). Центр предоставляет собственные механизмы финансовой поддержки, а также помогает обеспечить доступ к ресурсам широкого пула партнеров. В рамках данного проекта выделяется:
· именные стипендии лидерам проектов.
· гранты на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) для проектов в области решения проблем лиц с нарушением слуха и зрения.
· гранты научным руководителям проектов
· софинансирование краудфандинговой кампании на платформе planeta. ru.
· содействие в получении финансирования (грантов, субсидий, инвестиций, льготных кредитов) от партнерских организаций.
Проект «Лучшие социальные проекты России» (http: //socprojects. org/), задачами которого являются: сбор и систематизация практики и реализации социальных проектов в России; оценка проектов Экспертным советом в области социального маркетинга; составление и распространение каталога лучших социальных проектов среди бизнеса, государственных и некоммерческих организаций.
Агентство стратегических альтернатив (https: //asi. ru/about_agency/) осуществляет выбор и поддержку социально значимых проектов. На сайте представлены победители проектов за предыдущие годы с подробным описанием их деятельности и электронными адресами.
|
|
|
