 |
Необходимость проведения организационных изменений: теория вопроса
|
|
|
|
Организационные изменения являются неотъемлемой чертой современного бизнеса. При организационных изменениях компаний путем объединения происходит существенное увеличение количества структурных подразделений, значительно изменяются процедуры и правила организации управления внутри компании, появляется дополнительный (верхний) уровень управления с правами. В связи с этим возникает задача оптимизации внутренней структуры, включая укрупнение подразделений. При этом фактически сохраняются основные черты прежней функциональной организации.
И в связи с этим, изменениями можно и нужно управлять. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. К настоящему времени теория и практика менеджмента могут предложить огромное количество моделей проведения изменений в организации. Наиболее интересными и полезными, являются модель изменений Курта Левина[1], модель успешного проведения изменений Л. Грейнера[2], теория Е и теория О организационных изменений[3], модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли[4], модель «кривой перемен» Дж. Дак[5] и модель «От хорошего к великому[6]».
Рассмотрение моделей организационных изменений логично начать с прототипа всех современных моделей – модели американского социолога К. Левина.
Модель изменений К. Левина является одной из первых моделей организационных изменений и может быть даже названа классической. Левин выделил три этапа процесса изменений: «размораживание», движение, «замораживание». Данная модель оказала колоссальное влияние на дальнейшее развитие теории организационных изменений. По мнение многих экспертов, почти все последующие модели в той или иной степени базируются на модели Левина, конкретизируя и детализируя предложенные три этапа изменений.
|
|
|
Модель успешного проведения изменений Л. Грейнера состоит из 6 этапов: давление на высшее руководство; посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной области; нахождение нового решения; эксперимент с новым решением; подкрепление на основе положительных результатов. Если изменения протекают по этой модели, то, согласно Грейнеру, процесс изменений должен завершиться принятием новых методов работы организации[7].
Теория Е и теория О – это два полярных подхода к процессу организационных изменений, представляют две разные стратегии процесса перемен. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большой степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы персонала организации. Выбор того или иного подхода зависит от ряда факторов, в том числе: от характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных характеристик персонала; характера и содержания работы в организации; ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства.
Биологическая модель преобразования организации Ф. Гуияра и Дж. Келли состоит из четырех элементов преобразования («четыре R преобразования»): Refram – рефрейминг, Restructure – реструктуризация, Revitalize – оживление, Renew – обновление. Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа, преобразования организации. По мнениям автором, следуя заданной программе или плану и действуя как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений.
|
|
|
Модель «кривой перемен» Дж. Дак включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.
Модель Дж. Коллинза «От хорошего к великому» относится к содержательным моделям организационных изменений и представляет основные элементы изменений для достижения выдающихся результатов и перехода компании от хороших результатам к великим[8].
Кратко охарактеризовав основные модели организационных изменений, вернемся к самому узнаваемому моделю – моделю К. Левина, для детального его изучения. Основа модели Левина – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности.
Согласно модели Левина, легче всего осуществить изменения, когда движущая сила перемен больше сопротивления. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин соответственно называл, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Итак, познакомимся с анализом сил по Левину (см. таблицу1):
Таблица 1
| Движущие силы | Сдерживающие силы |
| - законодательные изменения; -экономический эффект; -социальный эффект; -новые технологии; -новые рынки; -ликвидация рынков; -давление потребителей; -новая продукция; -новые услуги; -новые конкуренты; -снижение прибыли; -потребность в новых инвестициях; -потребность в новой недвижимости; | -затраты на проведение изменений; -законодательные ограничения; -необходимость изменения состава -осуществляемых работ; -угроза сокращения штатов; -угроза изменений в содержании труда; -страх перед новыми технологиями; -опасение, что новая продукция или услуги не будут пользоваться успехом; -память о прежних неудачных изменениях. |
Задача руководства, по мнению Левина, состоит в том, чтобы в сознании персонала движущие силы побеждали сдерживающие[9].
|
|
|
Итак, как нам известно, процесс перемен по Левину включает четыре стадии:
1. Размораживание.
2. Осуществление перемен.
3. Замораживание.
4. Оценка.
- «размораживание» текущей ситуации – внушение всему персоналу необходимости перемен; внедрение программы изменений;
- «замораживание» новой ситуации – это когда изменения укореняются.
Убеждение работников в необходимости перемен может осуществляться двумя способами. Первая – предъявление фактов и цифр, обосновывающих перемены. Такой подход может показаться убедительным, однако сухие цифры, факты и аргументы едва ли будут встречены работниками с энтузиазмом. Для завоевания душ и умов необходим второй способ, который побеждает сердце и ум за счет эмоциональности и индивидуального подхода. При этом акцент делается на том, что принесут перемены людям. Будучи, возможно, болезненными на первых порах, в долгосрочной перспективе перемены принесут больше выгод. А если игнорировать процесс убеждения персонала то сотрудники будут сопротивляться изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее.
Модель Левина говорит, что чем больше руководство консультируется с работниками, тем больше они ощущают, что контролируют ситуацию, а не являются объектом манипуляций. Ощущение кризиса может, к удивлению, помочь направить интеллектуальные усилия сотрудников на конструктивный вклад в консультационный процесс.
Весь этот процесс протекает гораздо легче в том случае, если в компании существует культура положительного восприятия перемен.
С точки зрения правления компании, размораживание ситуации можно считать завершенным, когда рассмотрены и взвешены все мнения, высказанное в процессе консультаций, и избран наилучший вариант дальнейших действий[10].
После проведения консультаций по поводу преобразований, что помогает также убедиться в том, что изменения не явятся полной неожиданностью, следующей стадией является продвижение программы изменений. И вот здесь пригодится вдохновляющее руководство, чтобы убедить работников в важности и правильности проводимых преобразований в краткосрочной и отдаленной перспективе. Следует ознакомить работников с видением будущего компании, объяснив, где сейчас находится организация и как она будет выглядеть, когда это будущее наступит. Неотъемлемым компонентом является активная сопричастность всех работников, начиная с верхних этажей иногда, если перемены существенны и долговременны, направить всех к единой цели и зажечь искру энтузиазма может ключевой лозунг.
|
|
|
Каждый работник должен знать детали перемен и то, как они повлияют на ситуацию с занятостью. Если не обойтись без сокращения штатов и значительных изменений условий трудового контракта, следует сразу же сделать это достоянием гласности.
Замораживание ситуации означает встраивание изменений в культуру организации таким образом, чтобы эти изменения стали нормой. Данный процесс включает в себя эффективный тренинг всех затронутых изменениями работников, чтобы сделать перемены частью повседневной рабочей практики.
Важно выбрать таких сотрудников, которые действовали бы как поборники перемен («чемпионы перемен»), увлекая коллег энтузиазмом, отслеживая процесс и вмешиваясь там, где необходимо что-либо исправить. Не обязательно такие работники должны быть менеджерами, однако подобная деятельность может хорошо содействовать карьере, развивая способных людей и выдвигая их на руководящие роли[11].
В дополнение теории К. Левина можно использовать модель «кривой перемен» Джини Даниэль Дак[12] представленной в книге «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований», потому что эта модель наиболее ориентированная на персонал. Автор в своей работе использует понятие – монстр перемен. Монстр перемен – это универсальное определение, придуманное автором для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения. Слияние компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным проявлением чувств и задетого самолюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой.
Основные положения книги Дака сводятся к следующему[13]:
1.Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимание не меньше, чем производственным. Дело в том, что многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников.
|
|
|
2.Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых управляемых событий – динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели.
3.Процесс организационных изменений может быть весьма увлекательным и даже превратиться в дело жизни. Как показывают многочисленные исследования, большинство фундаментальных преобразований не дают ожидаемого эффекта, т.е. не приводят к увеличению рыночной доли, росту курса акций, снижению затрат или выходу на новые рынки. Причин провала организационных преобразований множество, и сопротивление переменам со стороны сотрудников компании стоит не на последнем месте. Единственное, что можно утверждать наверняка, - организация не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников.
Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного осуществления преобразований[14]:
1.Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.
2.Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество организации потребуется те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.
3.Укрощение «монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их.
Дж. Дак уделяет особое внимание на третий элемент – повышенное внимание к эмоциям, которые сопровождают процесс организационных преобразований.
Рассмотрим более подробно маршрут, по которому должна пройти организация, и поведения «монстра» перемен на каждом этапе.
Застой: «монстр» в спячке. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов, устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.
Внешние признаки состояния застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж и цен на акции, отток клиентов и талантливых сотрудников. Однако в высокотехнологических и новых компаниях застой может протекать без внешних признаков.
Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т.п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизация. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.
Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть [15]. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Стадия подготовки может растянуться на месяцы, а если требуется одобрение со стороны правительственных органов, на целый год, а то и более. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями. Которые потребуются на фазе реализации.
Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и. потянувшись, провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно. Чувствуя досаду. Раздражение, скептицизм и недоверие, они тем не менее не воспринимают объявление всерьез. И в том, и в другом случае всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразование любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.
Реализация: путешествие начинается [16]. Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Вот тут-то «монстр» и выходит из укрытия. Начинается подлинный эмоциональный разгул. К ощущениям угрозы, страха, опустошенности и неуверенности, присущим подготовительному периоду, добавляются замешательство, апатия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильности, а также облегчения, возбуждения и признательности. Сотрудников организации не покидает ощущение нереальности происходящего. Действительно, изменилось буквально все, но ничего еще не изменилось на самом деле. Самое главное, никто не уверен на сто процентов, что ему удастся найти себе место и успешно существовать в новых условиях.
На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку. Основной вывод, который следует сделать руководителям на этой фазе, - процесс перемен должен проходить по руководством руководителей высшего звена до самого конца.
Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам. Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений – этап, на котором вероятность провала особенно велика.
Фаза проверки на прочность критически важна по той простой причине, что именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен. Запасы энергии, необходимой для пересмотра каждодневных обязанностей и процедур, подходят к концу, и люди чувствуют себя опустошенными.
Для того чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно неприятностей не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают против «монстра» сообща, они, как правило, побеждают и тогда добираются до последней фазы – фазы достижения целей.
Достижение цели: «монстр» повержен … на сей раз [17]. На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга. Компания выглядит заново родившейся. Да и вся обстановка кругом, кажется изменилась. Сотрудники поверили в себя. С оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии. Теперь они будут справляться со своей работой с меньшими затруднениями. Быстрее добьются более высоких результатов.
Подойдя к фазе достижения цели, важно остановиться и насладиться моментов, почувствовать, что тяжелый труд принес свои плоды и трансформация прошла успешно, отметить отдельные достижения – большие и маленькие, щедро раздать заслуженные награды.
Эта фаза замыкает полный цикл организационного развития, поскольку по ее окончании наступает новый период застоя. И хотя он не будет похож на прежний, деятельность организации окажется парализованной, да и проблем не убавится.
Наиболее важным результатом деятельности является не осуществление конкретной программы преобразований, а обучение организации науке постоянного изменения и адаптации, ровно как и развитие потребности в постоянном изменении. Когда сотрудники видят себя сплоченной командой охотников на «монстра», перемены перестают быть угрозой и сигналом к отступлению, они становятся вызовом, которому идут навстречу.
В модели Дж. Дак основное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения[18].
Вывод по параграфу. Рассмотрев основные модели изменений, а также подробно остановившись на модели Левина и Дж. Дака можно сделать вывод:
1. Согласно модели Левина, легче всего осуществить изменения, когда движущая сила перемен больше сопротивления;
2. Надо управлять изменениями, а именно уделять внимание не только производственным вопросам, а и уделить отдельное внимание персоналу реорганизуемого предприятия. Потому что персонал будучи подвергнутым эмоционально-психологическому фактору может оказывать сопротивление изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее. Для того, чтобы избежать сопротивление согласно моделям Левина и Дака руководство должно убедить работников в необходимости перемен, а именно, предъявить факты и цифры, обосновывающих перемены, также для завоевания душ и умов, использовать индивидуальный подход к каждому персоналу, при этом акцент делается на том, что принесут перемены людям.
3. Использование модели Дж. Дака в дополнение к модели К. Левина позволит избежать множества поведенческих и других ловушек. Такая интеграция и адаптация нескольких моделей в практику бизнеса будут способствовать увеличению вероятности достижения успеха в проведении организационных изменений.
|
|
|
