Стратегический анализ. Выбор стратегических альтернатив

Рассмотрим некоторые модели стратегий.

Матрица «Продукт — рынок» (матрица Ансоффа). Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966 г. американ­ский ученый И. Ансофф с помощью так называемой матрицы «Про­дукт — рынок» (рис. 3.3).

К основным стратегическим рекоменда­циям, получаемым с помощью матрицы Ансоффа, относятся:

обработка рынка — усиление мероприятий маркетинга (созда­ние модификаций продукта с помощью комплекса маркетинга) для имеющихся продуктов на имеющихся рынках в целях стаби­лизации или расширения доли рынка, или увеличения объема рынка. Возможные варианты: снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение покупа­телей конкурирующих продуктов, активизация латентной потреб­ности с помощью рекламы, предложения проб;

развитие рынка — выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых географических рынках, новые области применения для старого продукта; модернизация продукта для его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (модификация рынка);

                                       

 

Рис. 3.3. Матрица «Продукт — рынок»

развитие продукта (инновации) - продажа новых продуктов на старых рынках;                                                   

диверсификация - предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, используя новые товары и рынки. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.

Преимуществами матрицы Ансоффа являются: наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; простота использования.

 Матрица Ансоффа имеет следующие недостатки:

односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики на­пример технология, имеют значение для успеха.

Матрица конкуренции (по Портеру). Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию кон­курентной стратегии, учитывающую удовлетворение потребностей покупателей и конкурирующие силы рынка.

Пять движущих сил конкуренции, которые определил М. Пор­тер (рис. 3.4), включают в себя следующие основные элементы:  

1. сила потенциальных новых конкурентов:

– некоторые препятствия выхода на рынок;

– широкомасштабная отрасль;

– требования к наличию завода и оборудования;

– требования к наличию капитала;  

– существование сильных торговых марок;

– закрытые каналы продаж;                                                       

– право собственности на товары; право собственности на технологию;

– установившиеся предпочтения потребителей;

– стоимость переключения потребителей;

– правила и требования законодательства Российской Федера­ции;

– необразованные потребители;

2. сила поставщиков:уникальные характеристики; стоимость изменения поставщика; относительный объем закупок; важность поставок товаров и услуг; число поставщиков и конкуренция между ними; условия объема выпуска продукции;

3. сила потребителей: число и конкуренция покупателей;

– объем покупателей относительно поставок (сравнение спроса и предложения);

– стоимость переключения для покупателей с наших товаров на товары-аналоги;

– знания покупателей; наличие заместителей; верность покупателя торговой марке;

– чувствительность покупателя к цене;

– появление заместителей;                                                        

– характер используемого процесса закупок;

– относительное отличие продукта;

 – чувствительность покупателя к побуждениям;

 

   

 

Рис. 3.4. Движущие силы конкуренции по Портеру

4. угроза замещений {продукты-заменители);

–   возможность замещения;

– соотношение цены и качества заместителя;

– затраты на переход к товарам-аналогам;

– требования к образованию покупателя;

– предпочтения покупателей;

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: