 |
Внутриотраслевая конкуренция;
|
|
|
|
– число конкурентов;
– уровни их различия; распределение сегментов рынка;
– уровень разработанности отрасли;
– отличия в товарах и услугах;
– важность торговых марок;
– структура основных затрат;
– условия вместимости;
– препятствия для выхода;
– значимость данного вида бизнеса для компаний.
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия — с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Связь между долей рынка и рентабельностью по Портеру отражена на рис. 3.5.
Рис. 3.5. Связь между рентабельностью и относительной долей рынка по Портеру
I – обработка определенной рыночной ниши;
II - критическая область; III – обработка всего рынка
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил так называемую матрицу через лидерство в затратах или дифференцирование конкуренции продукта (рис. 3.6).
Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, ориентироваться на одну из трех стратегий: лидерство в области затрат, дифференцирование, концентрация на сегменте.
Лидерство в области затрат предполагает, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочим характеристикам (качество, сервис) уделяется меньше внимания.
Необходимые предпосылки:
– большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
– строительство производственных сооружений эффективной величины;
|
|
|
– строжайший контроль расходов;
– использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.
Рис. 3.6. Матрица конкуренции по Портеру
Преимущества:
– предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты попали в зону убытка;
– имеют преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;
– низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.
Недостатки:
– принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции;
– конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
– концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;
– непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.
Дифференцирование предполагает, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Mersedes (марка, качество, престиж); Вrаип (электроприборы особого дизайна).
Необходимые предпосылки:
– особая известность предприятия, широкие исследования, соответствующий дизайн;
– применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями;
– учет отношения цена-качество.
Преимущества:
– потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
|
|
|
– лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;
– высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
– высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.
Недостатки:
– отрыв в пене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;
– характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;
– подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием. Концентрация на сегменте предполагает обработку одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов определенные части производственной программы, географически ограниченные рынки.
Необходимые предпосылки:
– предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;
– преимущества двух названных выше стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.
Ограничения:
– концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным;
– концентрация может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.
Недостатки:
– различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдывают разницы в цене;
– всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента ивсего рынка;
|
|
|
– конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.
Матрица «Доля рынка — рост рынка» (портфельный анализ). Портфельный анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой Boston Consulting Group в конце 1960-х гг. Эта модель основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла продукта и концепции кривой опыта.
Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) представлена на рис. 3.7.
Согласно схеме БКГ конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства исокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство. Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. Таким образом, выделяют следующие стратегические секторы:
«звезды» — приносят прибыль и способствуют росту. Осуществляя самофинансирование, они способствуют сохранению на прежнем уровне или увеличению относительного рыночного сегмента;
«трудные дети» — нуждаются в финансировании. Они могут расти, и если предприятие финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство, имеют определенный потенциал;
«дойные коровы» — переживают период зрелости; они не слишком способствуют росту, не нуждаются в инвестициях, зато приносят прибыль, которая используется для финансирования «трудных детей»;
«мертвый груз» («неудачники») — нежизнеспособные или угасающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли.
Правильное руководство портфелем деятельности выражается: в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными областями стратегической деятельности; финансировании «трудных детей», которые в ближайшем будущем станут «звездами»; сохранении «мертвого груза», если он еще приносит какую-нибудь прибыль (зрелая стабильная деятельность) и не наносит вреда имиджу фирмы; поддержке достаточного числа «звезд» (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и «дойных коров» (именно они способствуют финансированию «трудных детей» и обеспечивают прибыль предприятию).
|
|
|
Рис. 3.7. Матрица БКГ
Подход БКГ не сложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсов). Его невозможно использовать в том случае, когда области деятельности недостаточно сконцентрированы, относительная рыночная доля не имеет особого значения или конкуренция определяется не издержками, а например, техническими новшествами, тогда предприятие будет не в состоянии правильно реагировать с технической и коммерческой точек зрения на конкуренцию. Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
Удачные продукты обычно начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем переходят в «звезды», по мере насыщения спроса становятся «дойными коровами» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники». Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.
Поскольку рынок может уменьшаться, нулевую точку на оси Y помещают не в начало координат, а выше. В этом случае от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена, например трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка применяют качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения видов бизнеса, фирм, товаров на рынке. Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Оценка привлекательности рынка только по показателю ск о рости изменения объема продажи, а оценка позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
|
|
|
Матрица компании General Elес tric. Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных товаров, фирм на основе двух координат: ось X характеризует силу позиции фирмы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 3.8).
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников.
Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Пересечение линий, характеризующих различные значения этих двух уровней, образует решетку, которую подразделяют на три зоны: инвестирования, поддержки инвестиций на прежнем уровне и получения максимально возможной прибыли, после чего ее следует покинуть.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство организации: выборочное инвестирование в сильные направления ее деятельности и укрепление уязвимых сторон.
3. Обеспечение выборочного роста за счет: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; своевременного ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая»: обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7. Сохранение позиции и переориентация деятельности за счет: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем: зашиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо вовремя распродать товары по выгодной цене и резко снизить постоянные издержки, избегая инвестирования.
Y
Высокая Средняя Низкая X
Сила позиции бизнеса
Рис. 3.8. Матрица GE
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
|
|
|
