 |
5. Анализ бизнес-среды (рынка) организации
|
|
|
|
Данный раздел, как правило, посвящается исследованию, анализу рынка и конкуренции на нем. В первую очередь рыночные исследования направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных. Определяются приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке: качество, цена, время и точность поставки, надежность поставок, сервисное обслуживание и т. п.
Таким образом, исследование и анализ рынка сбыта является одним из важнейших этапов подготовки бизнес-плана, который должен дать ответы на вопросы о том, кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.
Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих бизнес проектов. К числу основных задач предприятия, решаемых в данном разделе бизнес-плана, относится определение спроса и емкости каждого конкретного рынка по каждому виду товаров. Эти показатели будут характеризовать возможные объемы сбыта товаров. От того, насколько тщательно изучены и определены уровень и структура спроса, тенденции его изменения, будет зависеть как успех предприятия на рынке, так и время, в течение которого оно может удержать на нем свои позиции.
Для отечественных предпринимателей составление данного раздела бизнес-плана крайне затруднено, так как очень сложно найти достоверные сводные исследования рынка. Зарубежные предприниматели могут получить требуемые данные в местных торговых палатах, а также в своих отраслевых и торговых ассоциациях.
Поскольку сбор, обработка и анализ информации о рынке является достаточно сложным процессом, то целесообразно к проведению исследования привлекать специализированные организации, что может потребовать значительных затрат, которые в большинстве случаев оправданны. Опыт показывает, что неудача большинства бизнес проектов связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его стоимости.
|
|
|
Процесс исследования рынка необходимо начинать с определения его типа по каждому товару или услуге, при этом в процессе бизнес планирования можно опираться на следующие подходы к классификации рынков:
1. По сфере общественного производства:
- рынок товаров материального производства (сырья, продовольствия, машин, оборудования);
- рынок товаров нематериального производства (достижений науки, технологий, произведений искусства, книг).
2. По характеру конечного использования:
- рынок товаров производственного назначения;
- рынок товаров потребительского назначения.
3. По сроку использования:
- рынок товаров долговременного пользования;
- рынок товаров краткосрочного пользования;
- рынок товаров одноразового пользования.
4. По территориальному охвату:
- мировой;
- внутренний;
- региональный.
5. По соотношению продавцов и покупателей:
- рынок свободной конкуренции. Состоит из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей какого-либо однородного продукта на высокоорганизованном рынке. При этом ни одно отдельно взятое предприятие практически не может оказать влияние на уровень текущих рыночных цен товара;
- рынок монополистической конкуренции. Состоит из множества покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие последнего объясняется способностью продавцов предложить разные варианты товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением. Наличие большого числа конкурентов ограничивает контроль каждого из них над ценой;
|
|
|
- олигополистический рынок характеризуется немногочисленностью продавцов, всеобщей взаимозависимостью производителей, а также способностью отдельного предприятия предсказать ответные действия конкурентов на изменение цены или объема производства. Небольшое количество продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок;
- рынок чистой монополии. Один продавец с товаром, у которого нет аналога или заменителя, что позволяет производителю диктовать свои условия потребителям. Монополия на стороне спроса называется монопсонией. Если одному продавцу противостоит один покупатель, рыночная структура называется двусторонней монополией.
6. По объему реализации:
- основной рынок, где реализуется основная часть товаров;
- дополнительный (вспомогательный) рынок, на который фирма выходит с небольшой частью товара;
- выборочный рынок, который выбирается для определения возможностей реализации новых товаров, проведения пробных продаж.
В рамках исследования рынка проводится сегментация рынка, определяются размеры и емкость рынков по продукции предприятия. Под сегментацией рынка понимается выделение отдельных частей (сегментов) рынка, отличающихся друг от друга характеристиками спроса на товары (услуги), то есть происходит разбивка потребителей по мотивации и иным признакам.
Смысл сегментации заключается не только в том, чтобы выделить какие- то особые группы потребителей, а в том, чтобы найти тех, кто сейчас (или вбудущем) предъявляет различные требования к данному товару. Работа по сегментации должна проводиться непрерывно и постоянно в связи с изменениями в конкурентной среде.
Единого метода сегментирования рынка нет, и поэтому оно может проводиться на основе разных признаков или их сочетания. Признак сегментации является показателем способа выделения данного сегмента на рынке.
В настоящее время используются следующие признаки сегментации:
1. Социально-демографические признаки: национальность, религия, возраст, пол, семейное положение, образование, культурные традиции, характер трудовой деятельности и т. п.
2. Экономические параметры: душевой доход и его структура, стоимость имущества, размер сбережений, уровень обеспечения жильем.
|
|
|
3. Географические признаки: экономическое и политическое районирование, численность населения, его плотность, природно- климатическая зона и т. п.
4. Поведенческие особенности покупателей: поводы для совершения покупок, интенсивность потребления, импульсивность и т. д.
5. Социально-психологические признаки: стиль жизни, личные качества
6. Потребительские признаки: цена, качество, экономичность, марка.
Итак, с помощью сегментации достигаются следующие цели бизнес планирования:
наилучшееудовлетворениенуждипотребностейлюдей, изменение товара под предпочтения покупателя;
повышение конкурентоспособности, как товара, так и производителя, усиление конкурентных преимуществ;
уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка;
ориентация работы фирмы на конкретного потребителя.
Далее в этом разделе необходимо определить конъюнктуру, емкость рынка и целевой рынок.
Конъюнктура рынка – это обобщающий показатель, характеризующий спрос и предложение товаров и услуг. Спрос как платежеспособная потребность изучается на различных уровнях:
1. На конкретные виды товара.
2. На товары данной фирмы.
3. На товары данной отрасли.
4. Всего внутреннего рынка.
5. В региональном разрезе.
Рыночный спрос имеет функциональную природу. На него оказывают влияние многие факторы: демографические, общеэкономические, социально- культурные, психологические и т. п.
Объем спроса – это то количество товара, которое покупатель готов приобрести при данных условиях в течение определенного промежутка времени. При изменениях хотя бы одного из перечисленных факторов изменится и объем спроса на данный товар.
Спрос на товар фирмы выступает как определенная доля в общем рыночном спросе, и он имеет также функциональную природу. Помимо факторов, определяющих величину общего спроса, на него воздействуют факторы, влияющие на долю товаров фирмы в общем объеме продаж на данном рынке.
|
|
|
Наличие спроса является основанием для производства товара, но для определения оптимальных размеров производства нужно знать величину спроса. Поэтому необходимо определить текущий и перспективный спрос. Величину текущего спроса можно оценить посредством определения объема товаров, общей стоимости их реализации на данном сегменте и выявления численности потенциальных потребителей данного товара, проживающих в районе расположения рынка.
Определение перспективного спроса производится с помощью прогнозов с учетом действия различных факторов и предполагаемых маркетинговых усилий. Дополняет процедуру прогнозирования спроса определение коэффициента эластичности спроса по цене. На практике цена конечного продукта бывает постоянной очень редко, поэтому в бизнес-плане прогнозный уровень будущего спроса следует непосредственно увязывать с ценовыми изменениями в товаре.
Ценовая эластичность показывает, на сколько процентов изменится спрос при изменении цены на 1%. Она определяет чувствительность покупателей к изменению цен, влияющую на количество товаров, которые они приобретают. В зависимости от значения коэффициента ценовой эластичности различают:
• Eр< 1 – неэластичный спрос (превышает изменение цен);
• Eр = 1 – спрос единичной эластичности (равен изменению цен);
• Eр> 1 – эластичный спрос (меньше изменения цен).
В бизнес-плане можно построить математическую зависимость возможного объема спроса от уровня цен, но можно обойтись графической формой выражения этой зависимости.
Точная оценка формы кривой эластичного спроса является довольно сложным и дорогостоящим процессом, требующим привлечения специалистов. Можно попытаться определить вид этой кривой приближенно на основе экспертных оценок опытных специалистов и экспертов. Эксперты, опираясь на свой опыт и знания, должны указать, сколько товаров примерно можно будет продать при том или ином уровне цен, а также – при каком уровне цен может начаться затоваривание и покупатели вообще не станут покупать этот товар. Экспертная оценка эластичности спроса по цене покажет ту максимальную цену, по которой товар может быть принят рынком при определенном объеме продаж.
Итак, знание конъюнктуры товарного рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития, что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.
Программа оценки существующей конъюнктуры рынка зависит от особенностей товара, характера деятельности предприятия, масштаба производства конкретного товара и ряда других факторов.
|
|
|
Комплексный подход к изучению конъюнктуры рынка предполагает использование различных, взаимодополняющих источников информации, применение совокупности различных методов анализа и прогнозирования. Наиболее часто для сбора и анализа информации применяются следующие методы: наблюдение; опрос; эксперимент; моделирование.
Эффективным методом является наблюдение, основанное на систематическом сборе информации о состоянии товарных рынков в сочетании с ретроспективным анализом и прогнозом следующих показателей:
- емкости рынка;
- количества поставщиков однотипной продукции;
- объемов сбыта в натуральном и стоимостном выражении;
- развития сбыта определенных групп товаров;
- скорости сбыта;
- запасов продукции в каналах сбыта и др.
Опрос представляет собой устное или письменное обращение специалиста, проводящего анализ, к работникам предприятия, потребителям или клиентам с вопросами, содержание которых представляет предмет исследования. С помощью опроса можно выявить систему предпочтений при выборе товаров потребителями, причину возврата товара или отказа от покупки. Он может проводиться в форме анкетирования или интервьюирования.
Эксперимент представляет собой исследование влияния одного фактора на другой в реальной обстановке. Он обеспечивает при анализе рынка возможность раздельного наблюдения за влиянием различных факторов, реалистичность условий и контроль за посторонними факторами. С помощью эксперимента можно выявить причинно-следственные связи при изменении в контролируемых условиях одного или нескольких факторов, например, увеличение объема продаж при снижении цены.
При анализе рынка наиболее часто используется экономико- математическое моделирование, которое позволяет создать такие аналоги изучаемых объектов, в которых отражены все важнейшие их свойства и опущены второстепенные, несущественные с точки зрения эксперимента свойства.
После определения величины текущего спроса необходимо установить степень его удовлетворения. С этой целью определяется емкость рынка, так как именно под воздействием конъюнктуры складывается емкость рынка в тот или иной период. Емкость рынка – это объем реализованных на рынке товаров (услуг) в течение определенного периода времени. Емкость рынка при планировании рассчитывается в денежном и натуральном выражении.
Например, неперспективным является рынок, емкость которого незначительна по сравнению с производственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продаж на нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и издержки на изготовление продукции. В то же время большая емкость рынка не всегда может определять планируемый объем продаж. В этом случае приходится считаться с уровнем конкуренции, степенью удовлетворенности потребителей товарами конкурентов и другими факторами, определяющими возможность освоения рынка.
Методы расчета емкости рынка для различных товаров различаются. При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей, а именно:
- численность и половозрастная структура населения в регионе;
- уровень доходов и структура потребительских расходов населения;
- политика в области оплаты труда.
Емкость рынка является динамичным показателем, формирующимся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотношение между спросом и предложением на планируемый товар.
Целевой рынок – это наиболее привлекательный для фирмы в данный момент сегмент рынка, овладение которым становится главной задачей. Он должен быть достаточно емким, иметь перспективу развития, свободным или относительно свободным от конкурентов, характеризоваться некоторым неудовлетворенным спросом. Отбор целевых рынков осуществляют посредством учета критериев сегментации, а также данных оценки конъюнктуры рынка.
Критерии сегментации – это показатель того, насколько верно предприятие выбрало тот или иной целевой рынок для деятельности. В практике бизнес планирования используются следующие критерии сегментации:
1. Количественные границы. К ним относится потенциальная емкость сегмента, то есть ответы на вопросы, сколько товаров и какой стоимости может быть на нем реализовано, скольким обязательными потенциальным потребителям, какова площадь сегмента и т. д.
2. Доступность сегмента. Есть ли возможность получить каналы распределения, и сбыта продукции.
3. Информационная насыщенность сегмента. Можно ли получить необходимую рыночную информацию для создания банка данных по сегменту.
4. Существенность сегмента. Определение прочности выделенной группы потребителей, не распадется ли она, устойчивы ли ее потребности в отношении производимого товара.
5. Прибыльность и доходность сегмента. Оцениваются такие показатели, как норма прибыли, размер дивидендов на акцию, прирост общей массы прибыли предприятия и т. д.
6. Защищенность от конкуренции. Объективно оцениваются возможности конкурентных фирм.
Для оптимизации числа возможных целевых рынков можно использовать концентрированный и дисперсный методы. Концентрированный метод основан на интерактивном, последовательном поиске лучшего сегмента. Он требует больших затрат времени и сравнительно недорогой. Дисперсный метод предполагает работу сразу на нескольких сегментах рынка, а затем отбор наиболее эффективных рыночных сегментов путем оценки результатов деятельности за определенный период.
Для целевых рынков в бизнес-плане проводится обзор предшествующих тенденций развития рынка, описываются основные факторы, влияющие на рост рынка, и прогнозируется рост рынка.
В этом пункте отражаются также факторы положения предприятия на рынке, которые могут оказать влияние на сбыт продукции:
• доля предприятия на рынке;
• престиж предприятия;
• взаимоотношения с конкурентами;
• финансовые средства, которыми располагает предприятие для проведения сбытовой политики;
• гибкость производственной и сбытовой программ.
После определения конъюнктуры, емкости целевых рынков необходимо произвести позиционирование рынка, которая представляет собой технологию определения позиции продукта на отдельных рыночных сегментах.
Цель позиционирования заключается в исследовании сложившегося или формирующегося мнения, анализ оценок покупателей или их групп относительно параметров продукта, с тем, чтобы осуществить их оптимизацию в соответствии с пожеланиями и требованиями потребителей и соответственно создать такую позицию товара, которая обеспечит продукту конкурентные преимущества на данном сегменте целевого рынка.
Затем, основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием товаров, определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.
Разумно подготовить в рабочем варианте бизнес-плана три сценария развития: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный (реальный). В официальный бизнес-план следует включить наиболее оптимальный вариант продаж. Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Прогнозы продаж являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности предприятия. В бизнес-плане обязательным является представление основных показателей в прогнозных ценах, то есть в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода осуществления проекта.
Прогнозирование в бизнес-планировании служит для выяснения тенденций развития предприятия в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных мероприятий по поддержанию устойчивости его экономического поведения. Сфера применения методов прогнозирования в бизнес-планировании достаточно широка. Они используются для исследования рыночной конъюнктуры, в системе прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. При разработке бизнес-плана важнейшим направлением является прогнозирование развития рынка, его динамики, структуры, конъюнктуры, возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос. С необходимостью прогнозирования связана как плановая, так и практическая работа в фирме, поэтому каждый специалист по бизнес планированию должен владеть основными навыками прикладного прогнозирования.
Некоторые конкуренты более важны, чем другие в силу того, что они занимают наибольшую долю рынка и на них приходится наибольший процент продаж. И хотя совсем не обязательно, что эти конкуренты предлагают самую лучшую продукцию (услуги) по самой лучшей для потребителя цене, тем не менее, именно им необходимо уделить наибольшее внимание при оценке конкурентных позиций фирмы.
Компании, которые осуществляют наибольшую долю продаж на целевом рынке, требуют внимательного отношения к себе, потому что они:
- существенно влияют на восприятие продукта или услуги потребителями;
- обычно тратят значительные ресурсы для удержания своей доли рынка.
Цель написания данной части этого раздела бизнес-плана является информирование потенциальных партнеров и инвесторов о трудностях предстоящей конкурентной борьбы.
Одним из методов оценки конкурентных позиций компанийявляется разработка карты стратегических групп. Она позволяет сравнить рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы.
В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенными другими общими признаками:
ассортимент;
соотношение цена/качество;
каналами распределения;
применяемыми технологиями;
целевыми аудиториями.
Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, то такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.
Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:
1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли: соотношение цена/качество, географический масштаб деятельности, ассортимент продукции, использование каналов распределения.
2. Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки обозначающие местоположение каждой компании.
3. Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
4. Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли
Следуя логике перечисленных действий, составляются двумерные карты стратегических групп для любого отраслевого рынка, но следует учесть следующие моменты:
1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основе одной переменной, поскольку вторая не дает никакой информации;
2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия отнесения компаний по стратегическим группам;
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны бытьдискретными или определяться на основе четкой классификации;
4. Кружки различного диаметра (соответствующего объему производства компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы;
5. Если в качестве осей используются больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и взаимодействия компаний в отрасли.
Преимущества стратегических карт состоят в том, что они позволяют:
Во-первых, установить какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли, и на какие стратегические группы. Компании могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность данного перемещения зависит от барьеров входа в группу. Попытки компаний перейти в другую группу усиливают конкуренцию. На карте подобные перемещения можно отметить стрелками.
Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам относят:
• не одинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний потребителей;
• не одинаковое конкурентное давление со стороны товаров-заменителей других отраслей;
• различная интенсивность конкуренции внутри стратегических групп;
• различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.
Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, удаленные друг от друга на карте, обычно не конкурируют друг с другом.
Чтобы превзойти конкурентов, необходимо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать их действия. Анализ стратегий конкурентов, их сильных и слабых сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценивать их влияние на стратегию и действия предприятия.
Лучшим источником информации о стратегиях конкурентов является наблюдение за ситуацией на рынке, анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Дополнительную информацию можно получить из анализа географического положения конкурентов, стратегических намерений, положения на карте стратегических групп, склонность к риску, а также финансовые отчеты, статьи в изданиях, пресс-релизы, информация на сайте и т. д. Построение целей и стратегий конкурентов и их последующая классификация позволяет определить намерения конкурентов (табл. 8).
Необходимо проводить реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать производящие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь предприятию создать новые или улучшенные товары (услуги).
Кроме того, при анализе конкурентов предприятие может использовать методику анализа конкурентных сил М. Портера (анализ конкурентных сил в отрасли, уровень конкуренции в отрасли, возможность покупателей «торговаться», давление со стороны поставщиков, угроза товаров-субститутов) и разработанные им варианты конкурентных стратегий (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование).
Таким образом, при прочтении изложенного здесь материала инвесторы и партнеры должны получить ответы на следующие вопросы:
Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Какова их доля на рынке?
Как обстоят дела у конкурентов (объем продаж, прибыльность, внедрение новых моделей, технический сервис, если речь идет о машинах и оборудовании)?
Много ли внимания и средств конкуренты уделяют рекламе своей продукции?
Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?
Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?
В чем сильные и слабые стороны конкурентов?
Возможные конкуренты в будущем?
В процессе подготовки данного раздела бизнес-плана даются ответы на вопросы о том, кто, почему, сколько и когда будет готов купить продукцию завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2, 3 и болеелет.
|
|
|
