 |
2. Управление реализацией бизнес-плана.
|
|
|
|
Важными объектами совершенствования управления реализацией бизнес-плана являются:
в области планирования:
усиление конкретности планов и приближение к практике;
одновременное рассмотрение нескольких вариантов и прогнозирование влияния различных факторов;
усилениевниманиякключевымрезультатам, содействующим коммерческой деятельности;
переход от понятий издержек к понятиям результатов;
доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;
доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки.
в области осуществления планов:
усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением организации;
эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;
учет морального, физического и социального состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации.
в области контроля:
превращение контроля из формальности в многостороннее обсуждение достигнутых результатов, приводящее к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;
совершенствование системы премирования, привязка к ее конкретным результатам;
повышение требовательности и уровня целей;
увеличение эффективности управления.
Нацеленность на достижение новых результатов является общим для всех объектов развития на основе бизнес-планов. Поскольку критерий результата занимает здесь центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.
При реализации бизнес-плана важно, чтобы руководители организации четко представляли цели, которые они могут достигнуть в конкретной ситуации. Это позволит руководителю оценить, а при необходимости и уточнить исходные стратегические позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии развития.
|
|
|
На практике часто возникает вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации таким образом, чтобы они везде реализовывали бы свою направляющую функцию. С данной точки зрения наиболее правильным решением является определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты могут быть трех типов:
1. ключевые результаты коммерческой деятельности;
2. ключевые результаты функциональной деятельности;
3. так называемые результаты поддержки.
Прежде всего, необходимо определить наиболее значимые ключевые результаты и цели коммерческой деятельности, ранжировать их в порядке важности и достигнуть согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. В качестве примеров таких результатов можно назвать следующие показатели:
• оборот и покрытие расходов,
• переменные и фиксированные издержки,
• использование капитала (инвестиции, оборотные средства и др. ),
• рентабельность и т. д.
Эти ключевые результаты обычно коррелируются (положительно или отрицательно) различными составляющими баланса.
Результаты поддержки бизнес-плана в соответствии с его названием оказываютсодействиедостижениюкоммерческихифункциональныхрезультатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно назвать имидж и культуру производства отношения с внешней средой. Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивации персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и прохождения информации.
|
|
|
Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам понятие «результат» является весьма широким и многосторонним. Исходным моментом служит то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направлять на осуществление главных целей, стоящих перед организацией.
Основными этапами процесса управления по результатам являются определение конечных результатов реализации бизнес-плана и контроль за ними. Для определения результатов необходим глубокий анализ намерений, на основе которого устанавливаются желаемые результаты для разных уровней.
Затем вырабатывается линия деятельности, и определяются коммерческие идеи для ее осуществления. Результаты, соответствующие задачам компании, выражаются в виде определенных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие задачам руководства, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов деятельности предприятия. Задача каждого члена компании реализуется в виде планов продвижения по службе.
Процесс управления по ситуации можно назвать также управлением по дням. Оно заключается в организации дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особую трудность представляет управление людьми и окружением, поведение которых невозможно предвидеть заранее.
Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и выявлять внешние и внутренние ситуационные факторы. Кроме того, они должны владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации, а также обладать необходимой напористостью и иметь творческий подход.
|
|
|
В процессе контроля выясняется, какие результаты реализации бизнес- проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью контроля является принятие решения по его результатам с целью проведения соответствующих мер, которые можно запрограммировать для выполнения их в рачках повседневного управления. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании.
Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение коммерческих и поддерживающих их результатов, в котором:
1. с помощью планирования определяются в разных интервалах времени задачи компании и ее членов;
2. настойчивоеосуществлениеплановподкрепляетсяежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением;
3. результатыоцениваютсядляпринятиярешенийпопроведению определенных мероприятий.
В содержании управления по результатам последние имеют как принципиальное, так и функциональное значение.
При управлении по результатам возможности компании используются так, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками. Уже на этапе планирования должны активно использоваться воля и мышление всех членов компании.
При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием.
Особое внимание уделяется оценке работы персонала и системе поощрения работников. При управлении по результатам осуществляются сбалансированное развитие предприятия и обеспечение жизнедеятельности работников.
|
|
|
