 |
3. Конфликты в бизнес-планировании
|
|
|
|
Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками: руководителем функционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед менеджером по проектам, в команде которого они временно работают.
Конфликты естественны для всех организаций и могут привести к выгодным результатам для руководителя команды разработчиков бизнес-планаи проекта в целом. Для достижения этих результатов менеджер должен распознать категорию конфликтной ситуации и затем выбрать из нескольких известных стратегий подход к управлению конфликтом, который разрешит проблему и даст полезные результаты проекту.
Одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, что управление и разрешение конфликтов стали важнейшей задачей любого менеджера.
Конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п. ).
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть отдельными лицами или группой лиц.
Современный подход к управлению конфликтами основан на том, что даже в организации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но иногда и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или организационных проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, а также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения.
|
|
|
Следовательно, конфликтвыполняетдвефункции: конструктивную, когдаврезультатеконфликтаповышаетсяэффективностьдеятельностиорганизации, и деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным.
Классификация конфликтов.
По масштабу различают следующие виды конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причины:
несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;
предъявление работнику противоречивых требований;
нарушение принципа единоначалия;
перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;
осознание своей несостоятельности.
2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный тип конфликта. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами на должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.
|
|
|
3. Конфликт между личностью и группой возникает по причинам:
несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;
неверное распределение обязанностей;
разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;
смена руководства;
появление неформального лидера.
Примером данного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.
4. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Причины:
изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;
появление неформального лидера;
возникновение коалиций.
5. Межгрупповой конфликт–это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Причины: различия в целях; неверное распределение власти в организации; разный уровень профессионализма; плохие коммуникации.
Второй основой для возникновения межгруппового конфликта можно назвать социальную основу: конфликты между собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой.
Третьей основой межгруппового конфликта является эмоциональная основа: конфликт между так называемыми «лентяями» и«тружениками».
Существуют основные причины возникновения конфликтов при реализации бизнес-проекта, которые сгруппированы по следующим направлениям:
конфликт из-за приоритетов в проекте. Мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются;
конфликт из-за административных процедур связан со спорами о том, как должен управляться проект;
конфликт из-за технических решений – несогласие по техническим вопросам и принимаемой технологии производства работ;
конфликтиз-залюдскихресурсоввозникаетпринабореперсонала команды разработчиков и распределении специалистов по направлениям работ;
|
|
|
конфликт из-за выполнения календарного плана – несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач;
конфликт из-за личных взаимоотношений – возникающие разногласия на межличностном уровне по различным причинам.
Любой конфликт имеет свои положительные и отрицательные стороны. Кположительным сторонам конфликта можно отнести следующие:
- конфликт дает информацию о проблемах организации и скрытых процессах, протекающих в ней и в процессе реализации бизнес-плана;
- конфликт позволяет выявить разнообразные точки зрения, улучшает взаимопонимание и сотрудничество,
- вовлекает сотрудников в решение проблем;
- конфликт стимулирует появление новых идей, инициирует обновление, ведет к перестройке отношений и усиливает сплоченность;
- конфликт обеспечивает разрядку психологической напряженности.
- конфликт обеспечивает сплочение коллектива перед внешним врагом;
- конфликт позволяет получить новую информацию об оппоненте и окружающей социальной среде;
- конфликт способствует большей расположенность к сотрудничеству в будущем.
К отрицательным сторонам конфликта относят:
- конфликтующиестороныбольшиеэмоциональныеиматериальные затраты на участие в конфликте;
- в процессе развития конфликта растет неудовлетворенность, плохое моральное состояние участников;
- снижается производительность труда, растет текучесть кадров;
- участники конфликта воспринимают оппонентов как врагов;
- происходит уменьшение сотрудничества после завершения конфликта;
- сложное восстановление деловых отношений после окончания конфликта;
- разнообразия идей и мнений в процессе принятия решений.
Руководитель бизнес-проекта должен начать разрешение конфликта с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Управленческой наукой разработаны три группы методов разрешения конфликтов, которые руководители бизнес-проектов могут взятьна вооружение на практике:
1. Структурные методы разрешения конфликтов. Они воздействуют на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т. п. К таким методам относят:
|
|
|
разъяснение требований к работе: является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.
использование координационных механизмов: заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
разработку или уточнение общеорганизационных вознаграждения: позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.
Также в группу структурных методов входят:
• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т. п. );
• методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т. д. ) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п. );
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно- учетными функциями).
2. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я- высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен и недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.
|
|
|
3. Межличностные методы разрешения конфликтов. Данные методы были предложены в 1972 году К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом. 17 Ученые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:
- конкуренция или соперничество;
- сотрудничество;
- компромисс;
- приспособление;
- игнорирование или уклонение.
Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
|
|
|
