 |
Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации. 2 страница
|
|
|
|
Поскольку могут применяться различные диагностические методы, то последовательность аналитико-исследовательских этапов может корректироваться.
Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии должна включать:
- круг удовлетворяемых потребностей;
- характеристику продукции организации и ее конкурентных преимуществ;
- перспективы роста бизнеса.
Формулировка миссии не должна быть громоздкой, она должна быть лаконичной и понятной работникам организации и ее окружению. Миссия организации не обязательно должна быть постоянной на протяжении всего жизненного цикла организации. Напротив, она может и должна изменяться по мере развития организации и направлений руководством ее видений.
Пример формулирования миссии:
Matsushita: Matsushita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами.
Xerox: От копировальной техники – к офису будущего.
«Тенро», г. Кемерово: Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования.
Цели организации – это желаемое состояние организации или ее элемента на определенный будущий период, способствующее качественному обеспечению миссии.
Основные характеристики целей вытекают из принципов планирования:
· конкретность и измеримость (например, обеспечить 15% рентабельности производства, снизить текучесть кадров на 10% и т. п. );
· ориентация целей во времени (например, ввести в эксплуатацию новый учебный корпус в 2005 г. );
· достижимость;
· непротиворечивость.
|
|
|
Оценка и анализ внешней среды ведется по следующим направлениям:
1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии.
3. Факторы, которые представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.
Факторы внешней среды можно анализировать в следующих областях: 1) экономика;. 2) политика;. 3) рынки, 4) технологии; 5) международные экономические отношения; 6) конкуренция, 7) социальное поведение и социальные ожидания.
Управленческое обследование – это оценка функциональных сфер деятельности организации и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование включаются маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.
Исследование среды крупных предприятий, как правило, производится с использованием метода SWOT-анализа. Для исследования среды средних и мелких предприятий наиболее целесообразно применение PEST-анализа.
В последнее время в связи с тем, что возросла динамичность среды, а SWOT-анализ включает одновременно исследование факторов внешней и внутренней среды, процессу формирования стратегий развития предшествуют фазы: 1) стратегического анализа и 2) SWOT-анализа.
Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внутренней и внешней среды, определение принципов поведения по отношению к среде.
Основные методы и приемы стратегического анализа:
· Анализ групп влияния (профессиональных или социальных групп, влияющих на деятельность организации и их отношение к определенным ранее целям собственников):
- менеджеров разного уровня;
- рабочих и служащих;
- властных структур;
- общественных движений;
- прессы;
- партнеров;
- контрагентов;
- жителей окрестных с организацией домов и т. д.
|
|
|
В каждой группе определяется ее основная цель и соответствие этой цели целям собственников организации.
· Анализ макроэкономических факторов, влияющих на организацию.
· Анализ конкурентной позиции организации (уместно проводить, используя модель «5 сил Майкла Портера»).
· Анализ ключевых факторов успеха (отраслевой анализ).
· Конкурентный анализ (состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов).
· Анализ внутренней среды:
- анализ уровня компетенций;
- анализ лояльности персонала;
- анализ соответствия полномочий и ответственности;
- социометрический анализ;
- анализ документооборота;
- анализ целеполагания;
- изучение корпоративной (организационной) культуры.
Анализ стратегических альтернатив. Известно множество (более 2000 конкретных типов стратегий), реализуемых организациями. Но с экономической точки зрения перед руководством организации стоят четыре основные стратегические альтернативы: обеспечение стабильности, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Поэтому эти стратегии носят название базовых (эталонных) стратегий.
Организации формируют свои стратегии, меняя пять элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технологию работы.
Стратегии стабильности предполагают сосредоточение внимания на существующих элементах и поддержку их.
Стратегии роста предполагают изменение элементов и, как последствие, увеличение организации.
Разновидности стратегий роста:
· стратегии концентрированного роста;
· стратегии интегрированного роста;
· стратегии диверсифицированного роста.
Каждая из стратегий представляет собой группу.
Стратегии концентрированного роста:
· стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке;
· стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегии разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста:
· стратегия обратно идущей вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция с организациями-потребителями);
|
|
|
· стратегия горизонтальной интеграции (интеграция с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию).
Стратегии диверсифицированного роста:
· стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);
· стратегия нецентрированной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);
· стратегия конгломератной диверсификации (рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми).
Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Разновидности стратегий сокращения:
· стратегия разворота предполагает отказ от производства нерентабельных продуктов, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных возможностей механизма использования ресурсов;
· стратегия отделения предполагает отказ от плохо работающего бизнеса (если организация включает несколько видов бизнеса) путем продажи соответствующей деловой единицы или превращение ее в отдельно работающее предприятие;
· стратегия ликвидации применяется в крайне неблагоприятных случаях – при банкротстве – и предполагает уничтожение организации, продажу его активов.
Стратегии сочетания представляют собой объединение трех упомянутых стратегий (их разновидностей).
Рассмотрев стратегические альтернативы, оценив их с помощью различных методов, руководство выбирает конкретную стратегию развития, которая максимально повысит эффективность функционирования организации.
Реализация стратегического плана осуществляется путем конкретизации выбранной стратегии в дополнительных планах и указаниях. Основными компонентами планов, обеспечивающими реализацию стратегий, являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика – это краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными.
|
|
|
Особенностями тактики являются:
· тактика рассчитана на короткий период;
· тактику разрабатывают в развитие стратегии;
· тактика в значительной мере вырабатывается на среднем уровне менеджмента;
· тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение долгосрочных и краткосрочных целей. Она по существу представляет собой принципы и нормы, которые определяют, в каком направлении могут осуществляться действия.
Особенностями политики являются:
· политика обычно формулируется на длительный период;
· политика вырабатывается высшим руководством;
· политика направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели;
· политика необходима для предотвращения близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях;
· политика направляет принятие решений, но в то же время сохраняет свободу для действий.
Процедуры – это стандартизированные указания, описывающие действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Особенности процедур следующие:
· процедура по существу есть алгоритмическое решение, исключающее необходимость «изобретать велосипед»;
· работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Правила – это точный перечень действий, которые нужно предпринять в конкретной специфической ситуации.
Особенности правил следующие:
· правила содержат готовый ответ на конкретный и ограниченный вопрос;
· правила полностью исключают всякую возможность выбора действий;
· правило не всегда адекватно воспринимаются подчиненными из-за способов, каким руководство представляет правила подчиненным.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными встратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке стратегического плана и процесса стратегического планирования следует ответить на вопросы:
1. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
2. Является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?
3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
4. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
При оценке стратегии используются количественные и качественные критерии. К количественным критериям можно отнести: долю рынка, объем продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров и др. К качественным критериям можно отнести: углубление знания рынка, способность привлечь высококвалифицированных менеджеров и т. д.
|
|
|
Вопрос №5. Методы управления стратегическим планированием
Для управления стратегическим планированием используются различные методы. В настоящее время наиболее распространенными являются метод бюджетировани, метод управления по целям, метод управления по результатам. Эти методы обладают потенциальными возможностями объединения планирования и контроля.
Метод бюджетирования представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты составляются в виде отдельных документов. Процесс бюджетирования можно подразделить на несколько этапов:
· объявление высшим руководством общих целей организации;
· подготовка подразделениями смет, которые рассчитываются на определенный период времени;
· анализ и проверка высшим руководством предложений по бюджету и уточнение бюджетов подразделений;
· подготовка итоговых бюджетов;
· бюджетный контроль с постатейным учетом ресурсов, сопоставление расходов с производительностью каждого подразделения и работника для оценки возможностей достижения контрольных показателей.
Метод управления по целям (в английской аббревиатуре – МВО) предложен П. Друкером. Он представляет собой систему, в которой каждый руководитель организации должен иметь четкие цели, обеспечивающую поддержку целей руководителей, находящихся на более высоких уровнях иерархии. Как процесс МВО включает четыре этапа:
1. Выработка четких формулировок целей (вырабатываются по всей цепи команд с участием руководителей низовых подразделений).
2. Разработка реалистических планов их достижения. Этап в свою очередь разбивается на шесть стадий:
· Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
· Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
· Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
· Оценка затрат времени для всех операций.
· Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах, как правило, определяются путем составления бюджета.
· Проверка сроков и корректировка плана действий.
3. Систематический контроль и измерение результатов работы по истечении запланированного периода времени (его задача – оценка степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу).
4. Корректирующие меры для достижения плановых результатов (при недостижении целей и выявлении причин этого).
Метод управления по результатам предложен финскими учеными Т. Санталайненом, Э. Воутилайненом, П. Поренне, Й. Х. Ниссиненом. Управление по результатам – это система управления, система мышления и поведения членов организации. Ядром управления по результатам является желание персонала достичь определенных результатов.
В соответствии с концепцией управления по результатам, основными решениями, принимаемыми ежегодно, является определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты, по мнению авторов, бывают трех типов 1) ключевые результаты коммерческой деятельности; 2) ключевые результаты функциональной деятельности; 3) результаты поддержки. Для каждого работника или группы работников некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед организацией.
Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или же оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. Примеры: оборот, постоянные и переменные издержки, инвестиции, оборотные средства, рентабельность и др.
Функциональные ключевые результаты и цели определяются для подразделений, не занимающихся коммерческой деятельностью. Примеры: количество и качество производимой продукции, степень использования производственных мощностей, эффективность использования сырьевых материалов и энергии и т. д. Относительно них устанавливаются совершенно и поддающиеся измерению цели, достижение которых можно определить различными показателями эффективности, производительности и экономичности.
Результаты поддержки в соответствии со своим названием оказывают содействие достижению коммерческих и функциональных результатов6 Примеры: характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, мотивированность персонала, атмосфера в организации, использование рабочего времени и прохождение информации и др.
Управление по результатам представляет собой процесс, состоящий из следующих этапов:
1. Определение результатов. Определяются в различных интервалах времени устремления организации и ее членов (требования к результатам и ожидаемые результаты, которые выражаются в виде определенных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей).
2. Управление по ситуации. Это управление по дням (настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, . людьми и окружением).
3. Контроль за результатами (результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий).
Метод сбалансированных показателей. В западном консалтинговом бизнесе достаточно широко используется «сбалансированная система показателей» - Balanced Scorecard, разработанная исследовательским центром Norlan Norton Institute при аудиторско-консалтинговой фирме KPMG Peat Marwic и сформулированная в работе Р. Каплана и Д. Нортона. Система содержит показатели (установки) для полного цикла стратегического управления и всех действий всех субъектов, обеспечивающих реализацию стратегии компании. Они представляют собой ключевые показатели деятельности (КПД, Key performance indicators, RPIs). КПД – это количественные индикаторы, фокусирующие внимание руководителей на наиболее критичных вопросах, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. Они предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании.
В Balanced Scorecard учтены четыре сферы деятельности, что обеспечивает их сбалансированность и учет факторов внутренней и внешней среды:
· финансы (цель этой подсистемы индикаторов - показать, насколько интересно акционерам инвестировать деньги в развитие предприятия);
· взаимоотношения с клиентами (цель этой подсистемы индикаторов – показать, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы достичь желаемых финансовых результатов);
· внутренние процессы (цель этой подсистемы индикаторов – показать, какие процессы играют наиболее важные роли в обеспечении конкурентных преимуществ, мотивации покупательских предпочтений клиентов);
· инновации, развитие персонала и инфраструктуры (цель этой подсистемы индикаторов – показать, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов можно реализовать конкурентные преимущества).
В качестве КПД используются различного рода коэффициенты. Проблемы в их расчете нет, только в получении информации.
Максимальная эффективность КПД как инструмента управления компанией обеспечивается наличием полноты и правильности отражения в КПД требований бизнеса компании, соответствия КПД системе управления. Поэтому для каждой компании и каждого топ-менеджера разрабатывается своя система КПД, ориентированная на бизнес-цели компании и потребности топ-менеджеров в информации, которая помогла бы им в принятии управленческих решений.
На стратегическом уровне формулируются цели компании на текущем этапе ее развития (бизнес-цели). На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей (критические факторы успеха, КФУ). Для каждого КФУ определяются количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха (уровень оценок). В конечном итоге для каждого КПД определяются его целевое назначение и мероприятия, которые необходимо провести для достижения этих целевых значений, и ответственные за эти мероприятия (оперативный уровень). Считается, что система КПД является одним из наиболее эффективных инструментов управления деятельностью инновационно активных, проектно-ориентированных компаний.
Метод «5-ти сил М. Портера». По мнению Майкла Портера, доля рынка и уровень прибыли организации определяется тем, насколько эффективно она противодействует следующим конкурентным силам:
· проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим новые товары;
· угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
· компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на новом рынке;
· воздействию (продавцов) поставщиков;
· силе воздействия покупателей (клиентов).
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Главное, чтобы при снижении издержек не пострадало качество продукции.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.
Фокусирование – это сосредоточение повышенного внимания на одном из сегментов рынка: группе покупателей, товаров или географическому региону.
Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) применяется для изучения внешней и внутренней среды и определения направлений выбора стратегических альтернатив. Применяется преимущественно для крупных предприятий.
Метод SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон внутренней среды, угроз и возможностей, поступающей из внешней среды, затем – установление цепочек связей между ними, которые используются для формулирования стратегии организации.
Перечень сильных и слабых сторон, угроз и возможной заносится в матрицу (рис. 1), в которой на пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации. При этом следует помнить, что в условиях динамизма среды угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попавшие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для организации и их нужно обязательно использовать. Возможности полей «СМ», «НУ», и «НМ» практически не заслуживают внимания. Относительно возможностей, попавших в оставшиеся поля, руководству следует принять позитивное решение, если у организации имеется достаточно ресурсов.
| Возможности 1. 2. 3. | Угрозы 1. 2. 3. | |
| Сильные стороны 1. 2.. 3.. | Поле «СИВ» | Поле «СИУ» |
| Слабые стороны 1. 2. 3.. | Поле «СЛВ» | Поле «СЛУ» |
Рис. 1. Матрица SWOT
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на организацию | ||
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | Поле «ВС» | Поле «ВУ» | Поле «ВМ» |
| Средняя вероятность | Поле «СС» | Поле «СУ» | Поле «СМ» |
| Низкая вероятность | Поле «НС» | Поле «НУ» | Поле «НМ» |
Рис. 2. Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3).
| Вероятность реализации угроз | Влияние угроз на организацию | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая вероятность | Поле «ВР» | Поле «ВК» | Поле «ВТ» | Поле «ВЛ» |
| Средняя вероятность | Поле «СР» | Поле «СК» | Поле «СТ» | Поле «СЛ» |
| Низкая вероятность | Поле «НР» | Поле «НК» | Поле «НТ» | Поле «НЛ» |
Рис. 3. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают в поля «ВР», «ВК». И «СР», представляют существенную опасность для организации и требуют безусловного устранения. Угрозы, попавшие в поля «ВТ», «СК» и «НР» также должны находиться в поле зрения руководства. Об угрозах на полях «НК», «СТ» и «ВЛ» следует подумать. Остальные угрозы также не следует игнорировать, а внимательно отслеживать их развитие.
Вопросы для повторения
1. Каковы составляющие функции планирования, условия их использования?
2. Какие принципы положены в основу планирования?
3. Назовите и охарактеризуйте основные методы планирования.
4. Типология планирования.
5. Назовите виды планов и признаки их выделения.
6. Опишите этапы планирования.
7. Опишите алгоритм стратегического планирования.
8. Назовите базовые (эталонные) стратегии.
9. Что представляет собой метод SWOT-анализа и для каких организаций он применяется?
10. Охарактеризуйте метод управления по результатам?
11. Что такое бюджетирование и какова его роль в процессе стратегического планирования?
12. Дайте характеристику метода управления по целям (МВО).
13. Как осуществляется реализация стратегического плана?
14. Объясните связь планирования и нормирования.
Тема 4. Организация
1. Понятие организации как функции управления и ее основные характеристики.
2. Виды организационных структур.
3. Распределение полномочий между подразделениями и работниками на основе делегирования.
4. Структуры идеального типа.
Вопрос №1. Понятие организации как функции управления и её основные характеристики
Организация представляет собой процесс создания структуры предприятия, которая дает людям возможность эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как процесс – это функция, которая связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Организовать значит, во-первых, построить организацию, то есть расположить все ее элементы по уровням и функциональным областям в соответствующие подразделения и, во-вторых, связать все элементы через полномочия, обеспечив их взаимодействие.
Построение организации – это создание ее структуры. Организационная структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними, должны соответствовать целям и условиям функционирования объекта управления.
Структура организации подразделяется на два вида: производственную и управленческую.
Производственная структура представляет собой совокупность подразделений, в которых осуществляются основные, вспомогательные и обслуживающие процессы.
Управленческая структура или организационная структура системы управления есть совокупность людей и групп людей, выполняющих функции управления. Она определяется как совокупность подсистем, объединенных иерархическим взаимосвязями, обеспечивающими распределение функций управления для достижения целей организации.
Организационную структуру системы управления определяют следующие характеристики:
· количество звеньев управления;
· количество уровней иерархии;
· степень централизации (децентрализации) управления;
· делегирование полномочий;
· норма управляемости.
Звено управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, выполняющий определенные функции управления. Связи между звеньями одного уровня иерархии называются горизонтальными и выражают отношение взаимодействия (координации).
Уровень иерархии – это группа звеньев, в которых лица, принимающие решения, имеют одинаковые полномочия. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными и выражают отношение подчинения нижних уровней иерархии верхним. Для каждого звена управления связи со всеми подчиненными ей уровнями называются внутренними, а остальные – внешними.
Степень централизации (децентрализации) управления. Система управления называется централизованной, если принятие решений осуществляется только в центральном (старшем) органе системы. Центральный орган управления имеет право распоряжаться всеми материальными, финансовыми и людскими ресурсами организации, принимать решения по целеполаганию, перераспределять ресурсы из одной части системы в другую, координировать деятельность всех ее частей.
Система управления называется децентрализованной, если решения принимаются отдельными элементами системы управления независимо от других элементов и не корректируются центральным органом управления. В децентрализованной системе управления органы управления максимально приближены к объектам управления.
В организациях обычно часть решений принимается централизованно, а часть - децентрализовано.
Делегирование полномочий – передача части функций и прав принятия решений нижестоящим уровням управления. В этом случае подчиненный действует от имени начальника, но ответственность перед вышестоящими органами полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим сои полномочия.
|
|
|
