 |
Проблемные ситуации. Рис. 4. Спираль проблем. Рис. 5. Фазы метода «спираль проблем».. Вопрос 3. Основные факторы, влияющие на процесс принятия решения.
|
|
|
|
Проблемные ситуации
Проблема - это разрыв между неудовлетворительной текущей ситуацией и желаемой удовлетворительной ситуацией.
Разрешить проблему означает совершить переход от одной ситуации к другой, т. е. устранить (или сократить) разрыв между ними путем поиска и применения соответствующий решений.
Групповое разрешение проблем позволит нам, за счет применения соответствующего метода, добиться улучшения существующей ситуации. Этот метод называется спиралью разрешения проблем (рис. 4).
 |
Рис. 4. Спираль проблем.
Спираль разрешения: образ мышления
Этот метод направлен на действие. Он позволяет перейти от наблюдаемых фактов к действию, проходя через фазу совместного размышления и обмена идеями:
 |
Рис. 5. Фазы метода «спираль проблем».
Этот метод, являющийся эффективным при условии правильного использования, требует совместного действия всех активных участников, которых касается данная проблема.
Таким образом, прежде чем приступить к разрешению проблемы, желательно проверить, что:
- активные участники группы заинтересованы в разрешении данной проблемы,
- соответствующие решения смогут быть приняты в расчет участниками при поддержке руководящего состава.
Этот метод разрешения проблем включает 4 этапа, представленные графически на рис. …. Каждый из этих этапов заключается в чередовании действий исследования-анализа и обобщения-синтеза.
Вопрос 3. Основные факторы, влияющие на процесс принятия решения.
Управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, поэтому существует необходимость учета целого ряда разнообразных факторов. Среди них можно выделить: личностные оценки руководителя, среда принятия решения, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
|
|
|
Личностные оценки руководителя - совершает субъективное ранжирование важности, качества или блага. Они являются компасом при выборе альтернативы. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то шкалы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. В зависимости от перекоса в системе ценностей в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам будет приниматься управленческое решение. Немаловажное значение имеют культурные различия.
Среда принятия решения. Она характеризуется: определенностью, риском и неопределенностью.
Определенность - это условия, когда руководитель точно знает результат каждого решения. Решения в таких условиях принимаются крайне редко.
Риск. Решения, принимаемые в условиях риска характерны тем, что их результаты неопределенны, но вероятность каждого результата известна. Сумма вероятностей всех альтернатив равна единицы. Вероятность должна быть объективна, т. е. установлена математическими методами путем статистического анализа, накопленного опыта. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, тогда в ход идет опыт руководителя. И речь идет о субъективной или предполагаемой вероятности.
Неопределенность. Условия неопределенности характерны тем, что невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них полезно получить достаточно релевантную информацию. Неопределенность характерна для решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Это характерно для социально-культурной, политической и наукоемкой среды. В этой ситуации руководитель может:
|
|
|
1) постараться получить детальную информацию и еще раз проанализировать проблему;
2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.
Время и изменяющаяся среда. Необходимо учитывать фактор времени, так как он может сильно изменить ситуацию. Лейтмотив: «Дорога ложка к обеду». Критерии для принятия решения могут стать недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения остаются точными. Учет фактора времени заставляет опираться на интуицию и суждения, тогда как в нормальных условиях предпочтение отдавалось бы рациональному анализу.
Информационные ограничения. Часто необходимая для принятия хорошего решения информация недостаточна или стоит слишком дорого. Поэтому необходимо решать, существенна ли выгода от дополнительной информации для принятия решения. Если есть возможность получить по приемлемой цене информацию и время терпит, то самое правильное - отложить принятие решения. Однако, как показал Р. Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.
Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы. Перегрузка информацией и текущей работой не позволяет порой воспринимать открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть то или иное направление в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.
Негативные последствия. Принятие решения во многом есть искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Необходимо сопоставить «плюсы» и «минусы» в целях получения наиболее общего восприятия. Негативные последствия следует понимать как ограничения.
Взаимозависимость решений. Все решения взаимосвязаны. Единичное, важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для той части, непосредственно им затрагиваемой. Поэтому следует уметь видеть «всю картину».
|
|
|
