 |
Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации. 3 страница
|
|
|
|
Норма управляемости – число непосредственно подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.
Норма управляемости зависит от многих факторов: уровня управления; вида технологии; типа производства; конструктивной сложности продукции; распространенности стандартизированных процедур; уровня компетентности руководителей и подчиненных; интенсивности взаимодействия между группами или отдельными подчиненными; пределов, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера; сходства или различий в деятельности подчиненных и др.
Есть разные подходы к определению нормы управляемости. Одним из первых исследователей нормы управляемости был Федор Романович Дунаевский – директор существовавшего в 20-е годы в Г. Харькове Всеукраинского института труда. Он называл ее «административная емкость». Ее наличие он связывал с наличием бюрократической структуры организации – удаленностью и оторванностью центра управления от своей периферии и использовании промежуточного звена. Еще Наполеон считал, что нормальный администратор не может иметь под непосредственным руководством более, чем 5 подчиненных, и это число пять он принимал за основание для конструкции своей иерархии. Это представление отразилось и на теории менеджмента организации. Так, А. Файоль принимал число 5 как основание для расчета индустриальной и всякой иной администрации.
Французский математик В. Грейкунас в 1933 г. утверждал, что норма управляемости определяется количеством контролируемых взаимоотношений и взаимосвязей в организации между руководителями и подчиненными. При двух подчиненных совокупность контролируемых связей равняется 6, при трех – 18, четырех – 44, пяти – 110, десяти – 5210 и т. д.
|
|
|
В соответствии с различными подходами и факторами в настоящее время, как правило, имеют место нормы управляемости для различных уровней управления и функциональных областей от 3 до 21 человека.
Структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы структуризации, лежащие в основе формирования оптимальной структуры управления:
· целеполагание;
· приоритет функций над составом звеньев;
· приоритет объекта над субъектом;
· первичность миссии, целей, комплекса функций;
· положение организации во внешней среде;
· адаптивность;
· полная координация;
· минимум сложности, оптимальное число уровней;
· единоначалие;
· информационное обеспечение руководителей;
· оптимальность информационной нагрузки на персонал.
В целом, структура организации должна быть не громоздкой, понятной, обеспечивать достижение целей организации.
Применяют различные методы построения организаций.
Метод аналогий: организационная структура системы управления создается по аналогии со структурами организаций, осуществляющих аналогичную деятельность.
Экспертный метод: структура формируется исходя из современных передовых тенденций организационного проектирования.
Метод структурирования целей: формируется система (дерево) целей, для реализации которых определяются функции, под выполнение которых создаются структурные подразделения.
Метод игрового моделирования: формируются различные модели организации и проигрываются варианты наиболее предпочтительного соответствия структуры реальному функционированию организации.
Вопрос №2. Виды организационных структур
По степени способности реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды и потребностей самой организации организационные структуры подразделяются на два крайних типа: механистические и органические.
|
|
|
Механистические структуры действуют подобно механизму. Механистические структуры характеризуются высокой степенью разделения функций, жесткими иерархическим связями, регламентированными обязанностями, высокой степенью формализации обмениваемой информации, централизованным принятием решений.
Органические структуры действуют подобно живой материи. В отличие от механистической органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Она характеризуется низкой степенью разделения функций, небольшим числом управленческих уровней, низкой степенью формализации обмениваемой информации, децентрализованным принятием решений.
В реальной практике типы структур в чистом виде встречаются крайне редко, чаще имеет место смешанный тип с преобладанием механистичности или органичности, что связано с выбором базового вида структуры управления.
Базовыми видами организационных структур являются: линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная, программно-целевая, матричная.
Линейная структура
Линейная структура – это система управления с единоначалием на всех уровнях.
Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов подразделений. Недостатками ее являются необходимость высокой компетентности руководителей по всем вопросам деятельности, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.
Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятие решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей, реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.
Линейно-штабная структура
Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специфическим подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача – делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами могут быть юридическая служба, вычислительное бюро.
|
|
|
Функциональная структура
Функциональная структура основывается на разделении управленческого труда и подчиненности по функциональным областям. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей по областям управленческой деятельности, но в пределах конкретной области.
Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет специализации управленческого персонала, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Недостатки – отсутствие единоначалия, трудности координации подразделений.
Программно-целевая структура
Программно-целевая структура – это временное построение организации и ее части, ориентированное на реализацию конкретной цели (программы, проекта). В такой структуре регламентируются сроки реализации и поставленные цели, состав мероприятий, ресурсное обеспечение.
Программно-целевое управление используется в организации при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Такое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.
Дивизиональная структура
Дивизиональная структура строится по признаку департаментализации – делению организации на отдельные блоки по видам товаров или услуг, географическим регионам (рынкам) или группам покупателей (сегментам).
Создателями дивизиональной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы «Дюпон» и «Дженерал моторз»). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом центров прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала стратегические цели.
|
|
|
Преимуществами дивизиональной структуры управления Являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач, высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатками являются – внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях разных дивизионов, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей.
Матричная структура
Матричная структура – это попытка использовать достоинства дивизиональной структуры и структуры единого стратегического бизнеса.
Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Реализации такой структуры целесообразна для массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.
В матричной структуре для каждого подразделения вводится два руководителя: один - по производственному профилю, второй – по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Отдел, таким образом, состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору.
Преимущества матричной структуры – гибкое использование ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Недостатки – сложность из-за наложения вертикальных и горизонтальных управляющих воздействий, трудности, связанные с двойным подчинением.
Вопрос 3. Распределение полномочий между подразделениями и работниками на основе делегирования
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на достижение целей организации. Делегирование – это процесс, на основе которого менеджер, имея полученную от вышестоящих менеджеров совокупность прав, частично передает их подчиненным.
|
|
|
Полномочия являются основой власти – реальной возможности действовать. Поскольку наличие власти – важное условие успешной деятельности менеджера любого уровня, постольку процесс ее делегирования необходим для повышения эффективности труда менеджеров и работников. Если руководитель не делегировал полномочия, он должен выполнять задачу сам. Таким образом, делегирование представляет собой передачу задания, власти, ответственности. Оно означает постановку цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения.
Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент. Когда человек меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Но поскольку задание выполняет человек, он принимает на себя полномочия и ответственность за качество результатов.
Ответственность при передаче полномочий не делегируется, а остается за лицом, делегирующим полномочия. Более того, ответственность возрастает на величину переданных полномочий.
Вертикальное делегирование – передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.
Горизонтальное делегирование – передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.
Различают линейные и штабные полномочия.
Линейные полномочия
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, установленных организацией, законом или обычаем.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку в иерархически построенных организациях полномочия передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, ил цепью команд.
Штабные полномочия
Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского (256-323 гг. до н. э. ). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров (штабные). Вторую группу составляли строевые офицеры (линейные).
Штабные полномочия разнообразны Основные их виды следующие.
Рекомендательные полномочия: дают штабным руководителям право давать рекомендации линейным руководителям, которые могут следовать этим рекомендациям либо не следовать.
Обязательные согласования: предполагают обязательность согласования линейным руководителем принимаемых решений со штабным по соответствующим функции штабного руководителя вопросам. Однако обязательность согласования еще не означает безусловного выполнения в решениях рекомендаций, полученных при согласованиях.
Параллельные полномочия: дают право штабным руководителям отклонять решение линейного руководителя. Целью параллельных полномочий является формирование системы контроля, необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.
Функциональные полномочия: дают право штабному руководителю командовать в пределах своей сферы деятельности, своей функции. Функциональные полномочия отчасти стирают различие между линейными и штабными обязанностями.
Линейные полномочия внутри штаба: дают право командовать подчиненными внутри штабного подразделения. Сам штаб имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.
Эффективность делегирования полномочий
Делегирование полномочий является эффективным управленческим приемом, но при соблюдении определенных принципов.
1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.
2. Определять время отчета о результатах.
3. Информировать коллектив, на которых распространяется делегированная власть.
4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.
5. Делегировать последовательно, а не только скучные или срочные задачи.
6. Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.
7. Предоставлять подчиненным, которым делегируются полномочия, положительную мотивацию.
Выделяют пять вариантов степени передачи полномочий:
1) полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе);
2) ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, ответственность за ее итоги несет подчиненный и его непосредственный руководитель);
3) нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за нее несет его руководитель);
4) последовательное делегирование (получив задание, подчиненный перекладывает его на своих подчиненных или своих коллег);
5) делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).
Руководитель при исполнении делегирования должен соблюдать следующие заповеди:
· полную информированность заместителя;
· абсолютную искренность во взаимоотношениях;
· безусловную лояльность к заместителю;
· поддержку заместителя и отстаивание его интересов;
· оказание всяческого содействия заместителю.
Одновременно для заместителя необходимо соблюдение следующих заповедей:
· действия в духе руководителя;
· абсолютная лояльность к руководителю;
· непроведение собственной политики и тактики;
· абсолютная корректность;
· полное информирование руководителя.
Делегирование может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегирования своих полномочий может быть отсутствие доверия к подчиненному, боязнь риска, отсутствие способности руководить через распределение работы, заблуждение о своей незаменимости.
Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть боязнь критики за возможные ошибки, отсутствие информации для выполнения задания, отсутствие необходимых для выполнения задания ресурсов, отсутствие уверенности в своих силах, отсутствие стимулов при возникновении дополнительной ответственности.
Для эффективного распределения полномочий необходимо ликвидировать причины возникновения нежелания делегировать и принимать полномочия.
Вопрос 4. Структуры идеального типа
В целях повышения эффективности функционирования организации предлагаются нормативные, идеальные виды структур, построенные на соблюдении рациональных принципов. Среди таких моделей следует выделить бюрократическую структуру М. Вебера и структуру Г. Минцберга.
Бюрократическая модель М. Вебера
Макс Вебер предложил нормативную (идеальную) модель организационной структуры. Ее основные характеристики:
1) четкое разделение труда, результатом которого является появление высококвалифицированных специалистов по каждой должности;
2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
3) наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
4) дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническим квалификационными характеристиками, защищенность служащих от произвольных увольнений.
Такая структура при множестве очевидных положительных черт, тем не менее, имеет существенные недостатки:
· отсутствие гибкости при взаимоотношениях сотрудников внутри организации;
· преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм;
· неспособность к внедрению новшеств.
· отсутствие достаточной мотивации сотрудников.
Типология структур Г. Минцберга
Генри Минцберг предложил классификацию типовых структур управления для определения наилучшей структуры.
1. Простая структура – небольшой штат, один-два уровня управления, минимум вспомогательных служб
2. Машинная бюрократия – стандартизация процессов, высокая степень централизации власти, четкие бюолкратические структуры, значительное число уровней управления.
3. Профессиональная бюрократия – сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое число уровней управления.
4. Дивизионная структура – объединение квазиавтономных звеньев с высокой степенью самостоятельности структур управления.
5. Адхократия (Adhoc-кратия) - сочетание жесткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.
Главный признак лучших структур управления – сочетание разнородных структур при управлении текущей деятельностью, структуры для разработки стратегий, внедрения нововведений. В любой структуре имеют место формальные связи, регламентированные должностными инструкциями, а также неформальные связи персонала.
Теория и практика управления свидетельствуют, что лучшей структурой управления является та, которая способствует достижению целей организации.
Вопросы для повторения
1. Что понимается под организацией как функцией менеджмента
2. Что такое структура организации и какие существуют виды структур?
3. В чем отличие производственной структуры от организационной?
4. Какие факторы влияют на формирование организационной структуры?
5. Каковы основные методы структурирования?
6. Дайте характеристику основных видов структур управления.
7. Каковы достоинства и недостатки матричной структуры?
8. Какова роль нормы управляемости в организационном проектировании?
9. Что такое департаментализация и как она используется в структурах управления?
10. Какова роль полномочий в осуществлении функции организации?
11. В чем отличие линейных полномочий от штабных?
12. Назовите формы и варианты делегирования полномочий.
Тема 5. Мотивация
1. Понятие и виды мотивации
2. Теории содержания мотивации
3. Теории процесса мотивации
4. Способы стимулирования
Вопрос 1. Понятие и виды мотивации.
Мотивация – важнейшая функция управления, она составляет основу управления человеческими ресурсами организации, а эффективность управления, в свою очередь, в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование.
В общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Побудительные мотивы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки, определенным образом действовать. Связь между отдельными побудительными силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий. В результате различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Мотив – то, что, находясь внутри человека, вызывает действия (движущая сила). В основе мотива лежат потребности – это определенное, индивидуальное проявление нужды конкретного человека. Применительно к менеджменту мотивация рассматривается как процесс, требующий управления. Потребности возникают и находятся внутри человека. Менеджер производит внешнее стимулирующее воздействие на человека, которое формирует мотив. Стимулы – это то, что находится не внутри человека, а во внешней по отношению к нему среде, определенные внешние силы, они играют роль рычагов воздействия на мотив, вызывая его.
Таким образом, мотивация – это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Выделяют два вида мотивации:
· Положительная мотивация предполагает стремление человека добиться успеха в своей деятельности. Человек проявляет сознательную активность и испытывает положительные эмоции и чувства.
· Отрицательная мотивация означает, что человек стремится уйти от неуспеха. Такой результат будет достигнут, если к человеку применяется осуждение, неодобрение, наказание.
Мотивацию как процесс управления персоналом можно разделить на следующие типы.
Первый (побудительный) состоит в том, что менеджер выбирает, какие мотивы в человеке должны быть вызваны к действию, чтобы с помощью внешнего стимулирования побудить данного работника к определенному действию и получить определенный результат.
Второй (структурный) состоит в формировании у человека должной мотивационной структуры, известной менеджеру. При разработке структуры важно определить, какие мотивы требуется усилить, а какие – ослабить с точки зрения эффективности управления и достижения целей организации.
Третий (комбинированный) предполагает комбинацию побудительного и структурного типов.
Менеджеру для осуществления мотивации необходимо знать структуру потребностей работника, особенности его поведения вызванного определенными мотивами. Поэтому с появлением менеджмента как науки исследовались как потребности, так и действия людей, имеющих определенные потребности. В силу этих обстоятельств традиционно теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные.
Вопрос 2. Теории содержания мотивации
Содержательные теории мотивации исследуют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.
Наиболее распространенными среди содержательных теорий являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга,
Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Абрахам Маслоу в 40-е гг. ХХ века разработал теорию потребностей, в которой определил мотивацию как «изучение предельных целей человека».
Маслоу сформулировал три фундаментальных допущения относительно человеческой природы, которые составляют основу его теории:
1. Люди по своей природе есть животные, нуждающиеся в удовлетворении потребностей, и потребности которых никогда не могут быть удовлетворены.
2. Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию.
3. Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности – более низкого уровня – находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня – на самом верху.
Маслоу рассматривал пять групп потребностей и представлял их в виде пирамиды.
Первая группа – физиологические потребности (physiological needs). Эти потребности являются необходимыми для выживания.
Вторая группа – потребности в безопасности и уверенности в будущем (safety needs). В ее входят потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Третья группа – социальные потребности или потребности в причастности и любви (love needs).
Четвертая группа – потребности в уважении (esteem needs).
Пятая группа – потребности в самовыражении (need for self-actualization).
Первая и вторая группы относятся к первичным потребностям, следующие три группы – к вторичным потребностям.
Концепция иерархии потребностей Маслоу включает в себя следующие идеи и предпосылки:
· Люди постоянно ощущают какие-то потребности.
· Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
· Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.
· Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не оказывают более мотивирующего воздействия на людей.
· Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место приходит другая неудовлетворенная потребность.
· Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, которые находятся в сложном взаимодействии между собой.
· Потребности, находящиеся ближе всего к основанию иерархии, требуют первостепенного удовлетворения.
· Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности низшего уровня.
· Потребности высшего уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности низшего уровня.
Теория ЕRG К. Альдерфера
Клейтон Альдерфер создал свою теорию в 1972 г. Как и Маслоу он исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы. Он объединяет их в три группы, по названию которых получила имя сама теория. ЕRG – это абривиатура от первых букв английских слов – существование (E – existence), связь (R – relation), рост (G – growth).
Альдерфер расположил три группы потребностей иерархически. Он считал, что движение от потребности к потребности должно идти в обе стороны, а не только снизу вверх. Неудовлетворенная потребность верхнего уровня усиливает удовлетворенную потребность нижнего уровня. При движении вверх по иерархии происходит процесс удовлетворения потребностей, при движении вниз – процесс фрустрации (неудача, поражение в стремлении удовлетворить потребность). Таким образом, согласно Альдерферу, любые потребности могут быть активны в любой момент.
Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
Давид МакКлелланд разработал теорию в 50-е гг. ХХ века. Исходя из американской действительности того периода, он полагал, что первичные потребности уже удовлетворены и не являются больше источниками активной мотивации для работников. Поэтому он рассматривал лишь вторичные потребности, которые оказывают сильное мотивирующее воздействие на людей: потребности во власти, успехе (достижении) и причастности. МакКлелланд считал эти потребности приобретенными под влиянием жизненных обстоятельств, опыта человека, его обучения.
Потребностью власти является потребность контролировать и влиять на людей, достигать не только организационных целей, но и эгоистических. Потребность успеха удовлетворяется не тем, что успех человека открыто объявляется и подтверждается его статус, а тем, что работа доводится до успешного завершения. Потребность в причастности удовлетворяется через участие в группах, тесные, дружеские отношения с сотрудниками.
Указанные потребности присущи всем людям в большей или меньшей степени. Задача менеджера – распознать тип работника с точки зрения его преобладающей вторичной потребности и создать соответствующую атмосферу и условия труда.
|
|
|
