 |
Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации. 4 страница
|
|
|
|
Теория двух факторов Ф. Герцберга
В 50-60-е гг. ХХ века Фредерик Герцберг провел исследование, которые касались того, какие факторы оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и как эти факторы влияют на удовлетворенность или же неудовлетворенность. Он пришел к выводу, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя разными процессами с той точки зрения, что они обусловлены разными факторами. Если устранялись факторы, вызывающие неудовлетворенность, это не обязательно приводило к росту удовлетворенности, и наоборот.
Герцберг выделил внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы связаны с содержанием работы и влияют на процесс «удовлетворенность – неудовлетворенность». Данные факторы – мотивирующие, к ним относятся продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.
Внешние факторы связаны в основном с окружением, в котором выполняется работа. Они влияют на процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности». Данные факторы не играют мотивирующей роли, они создают нормальные, здоровые условия труда, поэтому являются факторами «здоровья» или гигиеническими факторами. К гигиеническим факторам относятся: политика фирмы и администрации, условия работы, зарплата, психологический климат в организации, степень непосредственного контроля за работой.
3. Теории процесса мотивации
Процессуальные теории мотивации рассматривают, как формируется процесс мотивации, и как можно, зная это, мотивировать людей для достижения требуемых целей.
|
|
|
Наиболее распространенными среди процессуальных теорий являются теории В. Врума, Ст. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера, Б. Скиннера, Э. Лока.
Теория ожидания В. Врума
Теория ожидания разработана Виктором Врумом в 1964 г. Ее главная идея – для мотивации человека к деятельности недостаточно наличие актуальной в данный момент потребности, необходимо внушить человеку уверенность в том, что именно выбранная им деятельность приведет к удовлетворению потребности.
Процесс мотивации по теории Врума складывается из взаимодействия трех факторов:
1) усилия – ожидание определенных затрат для достижения результатов (З-Р);
2) исполнение – ожидание вознаграждения за достигнутые результаты, компенсирующего затраты (Р-В);
3) результат – ожидание определенной ценности вознаграждения (валентность, которая своеобразно отражает приоритеты для человека тех или иных результатов).
Эти три фактора находятся в прямой связи по влиянию на степень мотивации. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды. Результат рассматривается как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа (ценности). Валентность – сила желания или сила индивидуального предпочтения конкретного человека по отношению к некоторому результату.
По мнению Врума, если значение любого из этих важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов выражается формулой:
Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.
Теория ожиданий дает менеджерам понимание того, что разные люди, обладают разными потребностями и конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в соответствие.
|
|
|
Теория справедливости Ст. Адамса
Результаты исследования Стейси Адамса в компании «Дженерал электрик» были положены в основу теории справедливости. Суть теории справедливости заключается в следующем. Сначала люди соотносят свои затраченные усилия с полученным ими вознаграждением, затем они соотносят усилия и вознаграждения других людей. После этого люди всегда будут стремиться сравнить полученные соотношения, и если из них будет следовать, что другие затратили меньше усилий для получения равного по ценности вознаграждения, то мотивация несправедливо вознагражденных работников упадет. Возможны следующие соотношения для работника: несправедливо, справедливо, наличие выгоды от несправедливости.
Теория советует менеджерам разъяснять работникам критерии оценки их труда и выдачи вознаграждений, указывать и подчеркивать выгоды, которые получает каждый работник, индивидуализировать вознаграждения, то есть не делать гласной информации о доходах сотрудников и не создавать таким образом условий для ощущения кем-либо несправедливо обойденным.
Модель Портера-Лоулера
Разработали теорию Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Данная модель представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации. Она включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Модель состоит из взаимосвязанных переменных.
Действие механизма мотивации в модели Портера-Лоулера выглядит следующим образом. Результаты, достигнутые работников, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей человека, осознания человеком своей роли в процессе труда. Затраты усилий работников зависят от ценности вознаграждения и уверенности работника в существование связи между затратами усилий и вознаграждением. Выполнение работы влечет за собой внешние и внутренние вознаграждения: внешние – похвала, премия, продвижение по служебной лестнице, внутренние – удовлетворение от выполненной работы, самоуважение. В результате внешних и внутренних вознаграждений, с учетом их справедливости, работник достигает удовлетворения. Достигнутое удовлетворение будет являться показателем ценности вознаграждения и повлияет на ожидания и оценку человеком будущих ситуаций.
|
|
|
Главная идея данной теории – к удовлетворению ведет результативный труд.
Теория модификации поведения (оперантного обусловливания )
Б. Ф. Скипкера
Теория разработана Б. Ф. Скипкером и представляет собой теорию обучения. Под обучением понимается относительно постоянное изменение во взаимосвязи между воздействием стимулов и реакций на него.
Обучение может проводиться двумя способами. Первый способ – классическое обучение – реакция происходит на стимул, стимул предшествует реакции. При втором способе – оперантном обусловливании – реакция происходит до стимула, в ожидании стимула. Оперантное обусловливание составляет основу теории Скипкера.
Оперантное обусловливание – это процесс, при котором поведение изменяется и идет обучение. То поведение, которое поощряется, имеет тенденцию к повторению, а то, которое подлежит наказанию, пресечению, имеет, наоборот, тенденцию е самоликвидации. Однако, несмотря на то, что это программирование модификации поведения человека предполагает использование как поощрения, так и наказания, основное значение придается поощрению, так как оно оказывает большее влияние на человека, чем наказание. Если менеджер желает изменить характер поведения подчиненного, используя концепцию модификации, он должен убедиться в том, что новые и лучшие результаты работы получены вследствие нового поведения. В этом случае новое поведение подчиненного должно быть поощрено.
Теория постановки целей Э. Лока
Эдвин Лок исследовал подробно процесс стимулирования целей, формирования мотивов посредством постановки целее. Теория постановки целей была опубликована в 1968 г.
Процесс постановки целей заключает в себе четыре этапа.
Первый: человек осознает и оценивает события, происходящие в окружении, учитывая при этом свое эмоциональное состояние.
Второй: на основании оценки человек определяет для себя цели, которые определяют направление и интенсивность действий.
|
|
|
Третий: человек переходит к осуществлению действий.
Четвертый: достигнув с помощью действий результатов, человек получает удовлетворенность результатом, поскольку достигает цели.
Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик также четыре.
1. Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения, необходимой для ее достижения. Цель должна быть реалистичной для достижения, тогда при этом условии повышение цели ведет к повышению результатов труда.
2. Специфичность цели есть степень ее определенности и ясности.
3. Приемлемость цели есть степень, в которой цель для человека является его собственной. Приемлемость цели ставит в зависимость от себя влияние двух первых характеристик на результаты, ведь если человек не приемлет цели, эффективность труда останется низкой.
4. Приверженность цели – это готовность человека прилагать определенные усилия для достижения цели.
На качество работы, а также на мотивацию оказывают также влияние организационные факторы и способности работников.
Удовлетворение работника не просто завершает процесс, он также является исходным для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность или неудовлетворенность влияет также оценка результатов работы самим работником и оценка со стороны окружения – начальства и коллег.
Вопрос 4. Способы стимулирования
Способы стимулирования включают общие руководящие установки действий менеджеров, направленных на обеспечения условий удовлетворения подчиненными своих потребностей через реализацию поведения, соответствующего целям организации. Способы стимулирования могут быть безденежные, денежные и смешанные.
Наиболее распространенными способами стимулирования являются следующие.
Коммуникация менеджера. Она предполагает установление связи менеджера с подчиненным. Как результат такого общения работники могут удовлетворить такие базовые потребности, как признание, чувство сопричастности и безопасности. Например, уже просто желание менеджера ближе познакомиться со своими подчиненными и не дистантировать себя от них может служить немаловажным фактором, способствующим удовлетворению этих трех видов потребностей. Или же слова одобрения менеджера в адрес подчиненного за хорошее выполнение им работы могут способствовать в удовлетворении им потребностей в признании и безопасности. И, наоборот, слова осуждения могут вызвать у подчиненного чувство фрустрации, неуверенность и привести к падению у него производительности труда.
|
|
|
Применение «теории X» и «теории Y» Д. МакГрегора. Дуглас МакГрегор выделил два комплекса идей и назвал один – «теорией X», второй – «теорией Y». Как он считал, «теория X» охватывает идеи, часто используемые менеджерами в своих взаимоотношениях с подчиненными, в то время как «теория Y» - тот комплекс идей, который менеджерам следовало бы использовать. Основные составляющие этих идей МакГрегор характеризует следующим ниже образом.
Составляющие «теории X»:
1. Средний человек от природы ленив, он работать не любит, если ему представится возможность, попытается избежать работы.
2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он стремится избегать ответственности, демонстрирует мало амбиций и выше всего предпочитает безопасность.
Составляющие «теории Y»:
1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организациях.
2. Трата физических и умственных усилий на работу так же естественна для человека, как игра и отдых.
3. Для людей характерно стремление к самостоятельности и самоконтролю в деле достижения поставленных перед ним целей.
4. Приверженность целям представляет собой функцию вознаграждений, связанных с достижениями.
5. Средний человек при соответствующих условиях стремится взять на себя ответственность, ищет ее.
6. Среди людей широко распространена способность к сравнительно высокой степени воображения, изобретательности и творчества.
7. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
8. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
По мнению МакГрегора, менеджерам, стимулируя подчиненных, следует отходить от идей «X»: и придерживаться идей «Y». В то же время другие исследователи, например, У. Реддин, считает, что результативность труда можно повысить с помощью и той, и другой теории в зависимости от конкретной ситуации, в которой менеджеру приходится действовать.
«Теория Z» Вильяма Оучи является развитием «теории X» и «теории Y». «Теория Z» предполагает объединение теорий X- Y с положительным опытом японской школы менеджмента. Основные положения модифицированного варианта:
· долговременная занятость;
· коллективная разработка и принятие решений;
· индивидуальная ответственность;
· замедленная оценка работника и медленное продвижение по службе;
· нечетко выраженный, неформальный контроль за четко формализованными мерами влияния;
· умеренно специализированный путь карьеры;
· обобщенное отношение к работнику как к личности, включая членов его семьи.
Используя представленные подходы к формированию человеческих отношений в организации, менеджеры должны учитывать то обстоятельство, что ценность подходов ограничена различиями в культуре, обычаях, традициях, а также в стереотипах мышления и поведения. Механический перенос теории из одной страны в другую не ведет к эффективности менеджмента.
Организация труда. Она включает в себя множество методов, среди которых:
· Ротация работы – предусматривает периодическое перемещение работника с одной работы на другую, чтобы он не выполнял в течение длительного времени одну простую и специализированную операцию
· «Обогащение» труда – увеличение числа выполняемых одним работником трудовых операций.
· Применение гибких графиков работы – предоставление работникам возможности выполнять свою работу в соответствии с предусмотренным законодательством и трудовым договором количеством часов в неделю и распределять объемы работы по часам по своему усмотрению. При этом выбор начала и окончания работы производится в зависимости от конкретных условий деятельности организации.
· Предоставление комфортных условий работы – дизайн помещения и рабочего места в соответствии с достижениями науки и техники, удобная фирменная одежда и пр.
· Предоставление обедов для сотрудников, чья работа не нормирована и выходит за рамки рабочего дня.
Создание одинаковых условий инфраструктуры работы для руководителей и подчиненных. Это предполагает не разграничение стоянок автомобилей, лифтов, туалетов, буфетов и т. д. на более удобные и комфортабельные для руководителей и менее – для подчиненных.
Создание условий инфраструктуры работы – проезд к месту работы и обратно служебным транспортом, создание условий для приема пищи во время перерывов, создание условий для релаксации, занятий физической культурой и спортом, культурного досуга и пр.
Использование систем менеджмента Р. Лайкерта. Ренсис Лайкерт, конкретизируя модель Д. МакГрегора, выделил четыре системы менеджмента, которые по-разному формируют механизм принятия решений о деятельности организации и мотивируют подчиненных.
1-я система (эксплуататорско-авторитарная – «Х1»)) исходит из постулата об отсутствии у менеджера доверия или уверенности в отношении своих подчиненных. Последние в свою очередь не чувствуют себя свободными обсуждать с руководителями вопросы, связанные с работой. Мотивируются страхом, угрозами, наказаниями и вознаграждениями. Информация идет в одном направлении: сверху вниз. Подавляющее большинство решений принимается наверху. Данная система полностью соответствует «теории Х»
2-я система (благосклонно-авторитарная – «Х2») низкое доверие или уверенность менеджера в отношении своих подчиненных. Подчиненные чувствуют себя не совсем свободными обсуждать с руководителями вопросы, касающиеся их работы, и мотивируются наказаниями и вознаграждениями. Информация идет в одном направлении: сверху вниз. Основные решения принимаются наверху, но часть решений в установленных рамках может приниматься и на низовых уровнях. Данная система представляет более мягкий вариант системы Х1.
3-я система (консультативно-демократическиая – «Y1») строится на значительном, но не полном, доверии менеджера к подчиненным. Подчиненные чувствуют себя довольно свободными обсуждать с руководителями вопросы работы и мотивируются вознаграждениями, налагаемыми время от времени наказаниями и участием в принятии решений. Поток информации идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Хотя общие решения принимаются наверху, решения по большинству вопросов принимаются на низовых уровнях
4-я система (система участия, или партисипативная, - «Y2») предполагает полное доверие менеджера к подчиненным. Подчиненные чувствуют себя совершенно свободными обсуждать все вопросы, связанные с их работой, со своими подчиненными. Они мотивируются экономическими вознаграждениями, основанными на системе компенсации, разработанной с помощью участия подчиненных в формулировании целей. Поток информации идет сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Хорошо координированные решения принимаются на всех уровнях организационной системы. Данная система практически воспроизводит принципы «теории Z».
Использование денежных форм вознаграждения:
· оплата обучения работников и повышения ими своей квалификации,
· оплата обучения детей работников;
· оплата лечения сотрудников;
· предоставление работникам беспроцентного кредита для покупки жилья и скидок на оплату жилья;
· использование дифференциации в оплате труда в зависимости от квалификации, объема работы и вклада в результаты деятельности организации;
· использование различных форм премирования работников и др.
Вопросы для повторения
1. Как понимать мотивацию как функцию менеджмента?
2. Как связаны между собой мотивация и стимулирование?
3. Что является объектом исследования содержательных теорий мотивации?
4. По каким позициям теория А. Маслоу отличается от теории К. Альдерфера?
5. Что понимается под валентностью в теории В. Врума, и какова роль этого фактора?
6. Какова роль коммуникации в мотивационном процессе?
7. Какова принципиальная связь между мотивом и вознаграждением?
Тема 6. Контроль.
1. Сущность, необходимость и виды контроля
2. Процесс контроля
3. Эффективность контроля
Вопрос 1. Сущность и необходимость контроля
Контроль как функция менеджмента – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Это объясняется тем, что контроль представляет собой регулярную деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в планах заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных ресурсов в процессе достижения намеченной организацией цели и поиск более рациональных путей их расходования. По мнению П. Друкера, «контроль и определение направления – это синонимы».
Принимая управленческие решения, менеджер рискует, так как информационная среда принятия решения характеризуется неопределенностью. Риск связан и с прогнозом будущей ситуации, и с выбором направления управленческих воздействий, и с определением требуемого объема ресурсов, и с поведением исполнителей. Все это может привести к тому, что фактические параметры состояния объекта или процесса могут не совпадать с запланированными. Вследствие этих обстоятельств контроль несет определенные функциональные нагрузки:
· уменьшение неопределенности за счет постоянного отслеживания хода и параметров работы людей и механизмов;
· предупреждение кризисных ситуаций за счет своевременного принятия соответствующих мер;
· поддержание успеха за счет выявления эффективных действий и их направлений;
· обеспечение комплексности целей и способов их достижения за счет широты контроля и проверки всех элементов организации и процессов, происходящих в ней;
· подготовка оснований и определение возможностей для мотивации работников.
Контроль пронизывает все стадии производственного процесса, о чем свидетельствуют его виды.
Существуют различные виды контроля. Классификация зависит от выбираемого признака. Основные виды контроля в зависимости от этапа процесса деятельности: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работы, он предваряет ее. Он выражается в выработке стандартов, правил, процедур и линий поведения. Они разрабатываются в процессе планирования и необходимы для того, чтобы строгое следование им обеспечивало движение к запланированным результатам в заданном направлении.
Областями предварительного контроля являются, главным образом, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
В сфере человеческих ресурсов контроль осуществляется путем тщательного анализа тех деловых и профессиональных качеств, которые необходимы для выполнения определенных видов работ и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
В сфере материальных ресурсов контроль осуществляется путем выработки минимально допустимых уровней качества сырья, материалов, необходимых уровней запасов, разработки материальных бюджетов.
В сфере финансовых ресурсов контроль осуществляется путем разработки финансовых бюджетов, определения финансовых нормативов. Бюджеты и контрольные нормативы устанавливают пределы затрат, чтобы затем, в процессе деятельности, придерживаться затрат, не допуская перерасхода средств.
Основные инструменты предварительного контроля, как уже отмечалось, нормы, правила и тому подобное, что можно назвать универсальным термином – стандарты.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Сферы текущего контроля – те же, что и предварительного, преимущественно человеческих и материальных ресурсов. Основной инструмент – обратная связь, характеризующая правильность направлений и действий, а также соответствие реального хода работ запланированному. Контрольная функция линейного менеджера заключается, главным образом, в проведении текущего контроля. Но существуют и штабные службы, осуществляющие текущий контроль, например информационная служба. Следует отметить, что любая система сбора и обработки информации является дорогостоящей.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее времени фактические результаты сравниваются с целевыми.
Основной инструмент заключительного контроля – обратная связь. Ряд штабных служб осуществляют заключительный контроль. Основные сферы заключительного контроля: производственная (производится технический контроль продукции), финансовая (производится финансовый анализ деятельности организации).
Основные функции заключительного контроля:
· сбор информации для планирования дальнейшей работы;
· измерение результативности работы;
· определение вознаграждения работников.
Контроль подразделяют также в зависимости от частоты его проведения: непрерывный и дискретный во времени. Например, многие технологические производственные процессы контролируются непрерывно, а контроль точности продукции может проводиться дискретно.
Разделяют контроль и по размерам контролируемой продукции. Если контролируется вся продукция, то контроль называется сплошным. Можно сэкономить, если из полной партии изготавливаемой продукции брать отдельные выборки и контролировать только их. А иногда просто нельзя контролировать всю партию продукции, например, боеприпасы. Такой контроль называется выборочным.
В зависимости от механизма контроля можно выделить также такие его виды, как учет (подведение итогов краткосрочной деятельности, т. е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени); анализ (дискретное выявление причин результатов и взаимосвязей факторов); мониторинг (непрерывный контроль множества показателей и выведение всех их во взаимосвязи). Мониторинг обычно осуществляется с применением компьютеров или другой техники, он позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.
Вопрос 2. Процесс контроля.
Исходя из сущности, контроль – это процесс движения к цели. Как и любой процесс, он состоит из последовательных этапов.
Этап 1: установление стандартов. Под универсальным термином «стандарты» понимаются конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. В соответствии с системным подходом, стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей и стратегий организации. Это свидетельствует о неразрывности, взаимообусловливаемости контроля и планирования, в рамках которого устанавливаются цели и формулируются стратегии развития. Общее правило: стандарт в определенной форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.
Процесс, как известно, оценивается по показателям результативности, ресурсоемкости и оперативности. В силу этого цели, используемые для контроля в качестве стандартов, должны обладать двумя важными особенностями: 1) иметь конкретный критерий, по которому можно определить степень выполнения работы (результат); 2) иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа.
Этап 2: сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность этого этапа предполагает:
1) определение масштаба допустимых отклонений;
2) измерение результатов;
3) передачу и распространение информации;
4) оценку информации о результатах.
За исключением ряда специальных случаев организациям редко бывает необходимо абсолютно четкое соблюдение стандартов. Одна их важных характеристик хорошего стандарта системы контроля заключается в наличии реалистичных допусков параметров цели. Как правило, несоблюдение стандарта возможно в пределах масштаба допустимых отклонений. Этот масштаб устанавливает высший менеджмент организации. Полученные результаты, несовпадающие с намеченными в пределах допустимых отклонений, считаются вписывающимися в параметр цели.
Одним из наиболее распространенных методов управления применительно к контролю является метод управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должны срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Сопоставление достигнутых результатов со стандартами производится посредством измерения результатов. Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений согласовывались с деятельностью, подлежащей контролю. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.
Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников организации и установленные стандарты, и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующую работу. При этом необходимо соблюдение следующих условий:
1. стандарты должны быть понятны всем участникам работы;
2. информация о результатах должна быть в виде, позволяющем соответствующему менеджеру принять необходимые решения;
3. должна быть эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считается информация, которая адекватно описывает явление или процесс и необходима для принятия решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко менеджеры должны давать личные оценки. В любом случае цель оценки информации о результатах – принять решение о необходимости действий.
Этап 3: принятие решения о необходимости действий. Менеджер, произведя оценку информации о сопоставлении фактических результатов со стандартами, может выбрать одну из трех линий поведения:
1) ничего не предпринимать;
2) устранить отклонения;
3) пересмотреть стандарты.
Ничего не предпринимать следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигнуты. При этом изменения необходимо продолжать.
Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил необходимый уровень. При этом система контроля должна называть причину значительных отклонений от стандартов. Любое корректирующее действие следует проводить, учитывая все внутренние факторы, влияющие на проблему, и все их взаимосвязи, а также учитывая последствия.
|
|
|
