Координационные решения в социальном проектировании

Социальное проектирование во многом основывается на принятии координационных решений. Процесс принятия коор­динационных решений имеет ту особенность, что целеполагание протекает в нем как процесс формирования социаль­но значимой проблемной ситуации, в которой выделяется со­стояние согласованности, а выбор решающей альтернативы осуществляется на основе приоритета общего интереса.

Координационное решение

Координационное решение как акт управления пред­ставляет собой инструмент, при помощи которого субъект координации определяет основания возникновения, изменения или прекращения согласованных действий объектов коорди­нации. В это понятие входит установочная, целеполагающая, ориентирующая деятельность по реализации одной из основ­ных функций управления — функции координации. Наука управления рассмат­ривает принятие решений в рамках административно-орга­низационных отношений. Благодаря этому каждое управлен­ческое решение берется в контексте всех его взаимосвязей и взаимоподчинений, устанавливаются нормы, регулирующие процессы реализации этого решения.

Информационный аспект принятия координационных решений

Для того чтобы провести системный анализ принятия координационных решений, рассмотрим этот процесс под ин­формационным углом зрения. Информационный аспект — самый короткий путь к выяснению структуры процессов, про­текающих в той или иной системе.

Координационное решение как всякий управленческий акт содержит информацию (сигнал), предписывающую целесообразное поведение объекта управления. Однако процесс выработки такого решения специфичен тем, что в его рамках не просто обрабатываются оценки, мнения, данные, факты, прогнозы и т. д., а продуцируется новая ин­формация, соединяющая и связывающая целевые ориента­ции участников процесса (или исполнителей решения).

Характер этой связи определяется уровнем целей, а спо­соб ее установления зависит от процедуры. В специальной литературе указывалось на такие способы, как:

- коллегиаль­ное рассмотрение проблемной ситуации и совместная раз­работка альтернатив;

- согласование— подтверждение правиль­ности и обоснованности оценок;

- визирование— подтвержде­ние согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев;

- соисполнение— выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками, и др.

Структура принятия решения

Дать структуру процесса принятия решений — это значит указать упорядоченную совокупность связей между этими элементами.

Для процесса принятия координационных решений акт целеполагания является не только инициирующим моментом, но и в значительной степени определяющим его. Процесс целеполагания совмеща­ется с процессом выдвижения альтернатив. Затем следует анализ избранного проекта в плане вероятных последствий его реализации. Планирование и разработка проекта продолжают управленческий цикл. Впоследствии определяются конкретные исполнители, избираются способы, средства, методы осуществления проекта. Если есть необходимость, то процесс достижения цели координируется и стимулируется. Завершающий этап – подведение итогов, сравнение полученного результата с намеченным, определение ошибок. И процесс начинается заново.

Координационное решение как система

Процесс принятия координационных решений как система не может рассматриваться без внешней среды, поскольку ос­новным фактором, формирующим эту систему, является ее взаимодействие со средой, в качестве которой выступает сис­тема государственного управления. Этим мож­но объяснить тот факт, что координационное решение все еще трактуется как административный акт общего характера. Это свя­зано с тем, что в процессе принятия координационных решений большее значение приобретает принцип целесообразности.

Принятие координа­ционного решения предстает как процесс реа­лизации групповых интересов (общих для группы отраслей, территории и т. д.). Права, которыми наделяется координационный орган, предназначены для обеспечения в любой управленческой си­туации возможности выбора такого варианта действий, ко­торый был бы санкционирован общественными интересами.

Нормативные предписания

Нормативное предписание, содержащееся в коорди­национном решении, носит вариантный характер, а нормы, регулирующие координационные отношения, рассчитаны на особые условия. Они устанавливаются, во-первых, для разре­шения противоречий в развитии экономики, политических и социальных факторов и, во-вторых, для сглаживания проти­воречий в системе управления. Ведь только потому, что при­нимаются определенные управленческие решения, обществен­ная система, в которой протекает человеческая деятельность, переходит в новое состояние, требующее новых управленчес­ких воздействий, новой координации.

8. СТРАТЕГИИ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Социальное проектирование как специфический вид твор­ческой преобразовательной деятельности подчи­няется принципам оптимизации, рационализации, целесооб­разности. Эти принципы во многом связаны с тем, что они выражают соотношение стратегии и тактики достижения оп­ределенной цели.

Общая характеристика стратегии

Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь генеральной линии, связанной с основной целью, с помощью использования и комбинирования всех до­ступных средств и методов (тактики). В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долговре­менных мер и подходов.

Данное понятие вошло и в словарь делового управления и признается необходимой составляющей оптимизации деятельности. Рассмотрим основные аспекты стратегии как концеп­ции оптимизации деятельности. Многие из них являются об­щими с деловым управлением. В их числе выделяются пять мо­ментов.

Первый — это умение моделировать ситуацию. В это по­нятие входит целостное представление о ситуации. Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся ситуацию с вы­соты «птичьего полета». Такой подход позволяет увидеть свя­зи данной ситуации с другими, обозреть историческую пере­менную, формирование ситуации, проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и привходящие условия, факторы, способству­ющие улучшению или ухудшению сложившегося положе­ния дел.

Второй элемент стратегического анализа — способность выявить необходимость изменений. Определение необходимо­сти изменений требует двоякого рода способностей:

1) готовности реагировать на тенденции, возникающие в данной ситуации;

2) интеллекта и творчества, позволяющих эффективно проводить свою линию и осуществлять гибкое реагирование в непредвиденных обстоятельствах, находить ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, вы­игрыша, достижения успеха.

Третий элемент — это способность разработать общую стратегию изменений. Определение и формулировка страте­гии представляют поиск наиболее приемлемого варианта.

Четвертый элемент связан со способностью использовать в ходе изменений наиболее надежные методы, выбирать оп­тимальные пути и решения, опираться на корректные оцен­ки и рационально предпочитать лучшие из возможных аль­тернатив.

Пятый элемент — это способность воплощать стратегию в практику, в конкретное действие, в систему действий, преследующих определенную цель.

 

Различные виды стратегий

Можно выделить несколько видов стратегий как оптимальных способов достижения поставленных целей. Среди них: деловая стратегия, функциональная стратегия, стратегия как тактика выбора тактик и стратегический сценарий. Рассмотрим их в данной последовательности.

Деловая стратегия

Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долговременных деловых преимуществ, сопоставляя различные пути достижения цели, сравнивая разных методы и методики реализации плана. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации, оптимального распределения и планирования всех компонентов процесса взаимодействия.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя:

1. Установление кооперативного или конфронтационного характера процесса взаимодействия. Это соответственно определяет тактику достижения соглашений или тактику борьбы.

2. Квалификацию субъектов процесса взаимодействия либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3. Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции.

4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.

5. Формулирование основной и резервных (дополнительных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.

6. Окончательное, обобщенное определение стратегии.

 

Функциональные стратегии

Стратегии этого сорта необходимы для распределения ресурсов по достижении основной цели между всеми субъекта­ми взаимодействия.Функциональные стратегии — внутренний ресурс уве­личения степени эффективности и надежности собственной позиции. Используя их, можно путем перераспределения ре­сурсов на разных этапах усилить собственную позицию.

Стратегия как тактика выбора тактик

Стратегию можно описать как вид рациональной де­ятельности. Элементарными действиями такого вида де­ятельности будут принятие предложений или отказ от ранее принятых предложений.

Обычно встре­чаются в основном два вида негативных ситуаций:

1. Наличие для некоторых ситуаций многих предписаний без указания, какими из них и в каком порядке надлежит пользоваться.

2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков.

Менять однажды выбранную стратегию можно лишь тогда, когда:

а) цель достигнута;

б) если возможна ситуация, при которой цель не может быть достигнута средствами и методами данной стратегии.

Стратегический сценарий

Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода событий в коммуникативном контексте.

Здесь определяются ответы на вопросы следующего рода:

а) кто участвует в процессе взаимодействия;

б) кто и кого представляет в деловом взаимодействии;

в) какие роли игра­ют участники общения в реальных процессах;

г) какие роли участники делового взаимодействия могут играть в коопера­тивном и конфронтационном контекстах?

Сценарий — это форма прогнозирования, предвидения, ана­литического подсчета вариантов, учета альтернатив, вероят­ного хода развития событий. Он может формулироваться как прогноз, аналитический проект, гипотеза, предположение.

Обычно выделяют оптимистические и пессимистические стратегические сценарии.

Шесть принципов постановки цели

Формирование цели является важной стратегической ха­рактеристикой делового взаимодействия. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и второ­степенные цели, подобрать средства их реализации, зависит весь исход делового взаимодействия.

В самом общем виде в процессе делового взаимодействия по поводу достижения поставленной цели можно ориентироваться на шесть простых шагов при постановке цели:

Шаг 1. Начните разговор с партнером и назовите причину (повод) обсуждения.

Шаг 2. Сформулируйте цель, поясните исходное положение, обоснуйте необходимость изменений.

Шаг 3. Убедитесь, что цель понята, и дайте возможность задать вопросы. Спросите о возможных возражениях. Разъясните позицию.

Шаг 4. Найдите соглашение по способам реализации цели, срокам, условиям.

Шаг 5. Зафиксируйте результаты обсуждения, договоритесь об условиях соглашения.

Шаг 6. Зафиксируйте основание сотрудничества, выразит е партнеру доверие.

В этой общей канве делового взаимодействия требуется ряд уточнений. Они связаны с принципами реализации целей.

Принципы реализации цели

Принцип 1. «К успешному результату ведут только ясные цели».

Принцип 2. «Цели должны концентрироваться на самом главном».

Принцип 3. «Необходимо обсуждение целей».

Принцип 4. «Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях».

Принцип 5. «Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение состояния».

Принцип 6. «Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий».

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: