Процесс электронного обучения

Рассмотрим примерный процесс электронного обучения. Предположим, что необходимость в данном курсе у слушателя есть.

1. Регистрация. Потенциальный учащийся (абитуриент) должен зарегистрироваться на определенный учебный курс или программу обучения, состоящую из нескольких учебных курсов. Предварительно абитуриент может войти на страницу корпоративного сайта, обычно в раздел «Обучение», и познакомится с порядком и правилами обучения, описанием учебного курса или программы обучения, возможно ознакомление с учебным процессом на примере демонстрационной версии учебного курса, узнать сроки обучения и даты начала занятий. Если он зарегистрируется как посетитель, то сможет задать вопросы администратору системы электронного обучения. В некоторых компаниях можно пообщаться со студентами и выпускниками и подписаться на рассылку новостей и других материалов по электронному обучению.
2. Начало занятий. После того, как абитуриент зарегистрирован в качестве учащегося на соответствующий курс или программу, он получает пароль, который обеспечивает ему доступ к учебным ресурсам и сервисам электронного обучения. При этом, кроме случаев, когда занятия проводятся в реальном масштабе времени, доступ учащегося к учебным ресурсам (т.е. участие в процессе обучения) осуществляется в удобное для него время и в устраивающем его месте. Получив доступ на соответствующий учебный курс, учащийся знакомится через Интернет с преподавателем курса (тьютором), куратором (администратором курса), сокурсниками и рабочим графиком учебного процесса. Учащийся получает доступ к интернет-версии курса и др. учебным материалам, WEB-библиографии по курсу, аналитико-поисковому архиву семинарских занятий за всю историю преподавания соответствующего курса, форумам, чатам и остальным инструментам и функциям, предусмотренным в системе. В случае смешанного обучения, начало занятий может проходить в очной форме. Студенты знакомятся со своей учебной группой, тьютором, планом проведения занятий и методикой обучения получают комплекты учебных материалов, кейсы.
3. Учебный процесс. Учебный процесс состоит в самостоятельном изучении учебных материалов, выполнении учащимся и проверки преподавателем контрольных заданий, обсуждения заданных тем под руководством преподавателя на семинарах в виртуальном учебном классе (как в отсроченном режиме, так и в реальном масштабе времени), консультаций с преподавателем, обсуждения трудных вопросов в группах взаимопомощи среди сокурсников и выпускников курса, самотестирования, проведения коллоквиумов и экзаменов в реальном масштабе времени.
4. Для синхронных занятий возможно использование чат-технологии, где в одной области окна чата может идти общение со всей группой, а в другой индивидуальное общение с преподавателем. Преподаватель может управлять доступом к обсуждению каждого участника, видит «поднявших руку», может давать общие или индивидуальные задания, демонстрировать на встроенной классной доске графические иллюстрации. Пропустившие занятие знакомятся с пропущенным материалом в архиве чата. Список группы в чате демонстрирует присутствие и рабочий статус каждого учащегося, и позволяет просмотреть открытую информацию о студенте или преподавателе (профайл пользователя). Чат не требует установки никакого дополнительного программного обеспечения. Достаточно иметь подключенный к Internet компьютер с любым браузером.
5. Для асинхронных занятий наиболее частым инструментом являются форумы. Они являются на сегодня основным коммуникационным средством в процессе Internet-образования. В форумах преподаватель поясняет материал, раздает задания, проводит асинхронные опросы, в форумах общаются однокурсники, сообща готовятся к зачетам, обсуждают сложные темы. При этом каждый студент видит только те форумы, в которых он должен работать (это же относится к чатам учебным планам, проверочным тестам, учебным материалам, и ко всем остальным ресурсам системы). За тем, что нужно отображать каждому пользователю следит программная часть системы электронного обучения. На персональной странице, как и на странице учебной группы, студент обычно сразу видит форумы, в которых появились новые сообщения, не просмотренные ранее. Для каждого форума можно отметить режим подписки, система сообщит по электронной почте о любом изменении в этом форуме. При просмотре сообщений можно сделать поиск по ключевым словам или по условиям, например, вывести сообщения за последний день. Зачастую новые сообщения выделяются, а темы, содержащие свежие сообщения помещаются в верхней части страницы, что делает ненужным их поиск по всему форуму.
6. Информация о проведении занятий, пройденных темах и успеваемости учащегося заносится (преподавателем, администратором или автоматически) в некий файл, доступ к которому имеет учащийся, администратор и преподаватель. В зависимости от модели обучения, возможны организация очных встреч с преподавателем. Обычно по окончании той или иной темы или урока проводятся контрольные мероприятия (тесты, симуляции, виртуальный класс, опросы). По окончании курса проводится итоговое контрольное мероприятие. Также, в зависимости от выбранной модели обучения, оно может быть дистанционным, или очным.
7. Информационная поддержка. В процессе обучения учащийся может обратиться к администратору или преподавателю с конкретными запросами. Там же он получает административные сообщения, в том числе и информацию о состоянии его лицевого счета в случае платного обучения. Если слушатель по каким-либо причинам прервал обучение (не входил в систему электронного обучения обычно более года), то все его данные перемещаются в архив. В этом случае для продолжения обучения нужно обратиться к администратору.

Рассмотрим основные этапы внедрения системы электронного обучения в компании:

• Анализ потребностей в электронном обучении: Прежде всего, следует определить цели электронного обучения для компании. Иными словами, ответить на вопрос, зачем компании нужно электронное обучение.
• Выбор электронных решений: в зависимости от потребностей в электронном обучении компания принимает решение о том, какая системы управления обучением будет использоваться, какие дополнительные средства управления обучением необходимы. Выбор оптимального для организации решения – это крайне ответственный шаг. Ошибка, допущенная на этом этапе, может обернуться большим количеством негативных последствий: выброшенные деньги на покупку ненужного продукта, лишняя трата времени и других ресурсов на его установку и адаптацию, потерянные усилия сотрудников по имплементации учебных материалов, неэффективно проведенное обучение персонала. Поэтому при выборе ИТ решения, необходимо определить требования, к нему предъявляемые.
• Выбор курсов: на основании анализа потребностей, выбираются дисциплины, которые необходимы в электронном варианте. Процесс выбора курсов для электронного обучения должен быть систематизирован и включает в себя как внутренний анализ требований различных участников электронного обучения, экспертов по данной тематике
• Выбор поставщиков и разработчиков: После выбора электронных решений и дисциплин, подбирается компания-поставщик электронных решений и курсов. Возможно принятие решений о самостоятельной разработке или частичной самостоятельной разработке.
• Разработка: в случае самостоятельной разработки, проводятся все необходимые мероприятия, связанные с проектированием системы, программированием, отладкой и тестированием системы.
• Подготовка компании к внедрению системы электронного обучения: Здесь определяются и устраняются барьеры, способные помешать развитию проекта электронного обучения. В том числе технические, организационные, кадровые. Компания в целом и каждый из ее сотрудников в отдельности должны быть подготовлены к внедрению технологий электронного обучения. И хотя эта подготовка может осуществляться и в рамках самого проекта, его успех отчасти зависит от исходных настроений. Здесь можно указать множество факторов, которые необходимо учитывать: например, количество обучающихся, уровень компьютерной грамотности сотрудников, информационно-телекоммуникационная инфраструктура компании и общая компьютеризация рабочих мест, традиции внедрения инновационных технологий, территориальная распределенность сотрудников и т.д.
• Внедрение: Этап, при котором происходит интеграция ИТ решений и электронных курсов, после чего сам процесс электронного обучения в компании может стартовать. Это один из самых трудоемких этапов для ИТ подразделений.
• Обучение: после успешного внедрения систем готова к обучению сотрудников. Начинается сам процесс обучения с регистрации слушателей на курсы и до проведения итогового контроля после прохождения дисциплины (подробнее – см. раздел «Процесс электронного обучения»). В процессе обучения слушателям предоставляется необходимая поддержка со стороны преподавателей, администраторов, HR департамента.
• Развитие системы электронного обучения: После того как процесс электронного обучения стартовал в компании, периодически требуется актуализация и обновление электронного контента, в этом случае, некоторые из перечисленных выше шагов могут носить регулярно повторяемый характер.
• Оценка эффективности: Как и в любом другом случае, необходимо оценить эффективность использования системы электронного обучения, насколько сократились затраты (или увеличились), временные характеристики обучения, количество обученных, и другие результаты работы системы. Может быть использована модель Киркпатрика.

В системе электронного обучения взаимодействует несколько основных групп участников:

· Слушатели

· Разработчики

· HR и HRD подразделения компании

· Менеджмент компании

Рассмотрим особенности участия каждой из групп в системе электронного обучения.

Слушатели

В качестве слушателей обычно выступает персонала компании, в том числе и менеджмент. Слушатели являются конечной целевой аудиторией для системы электронного обучения и участвуют в системе электронного обучения с принятия решения об использовании электронного обучения и до оценки эффективности проведенных курсов. Слушатели играют большую роль при выборе курсов электронного обучения: например, после проведения деловой оценки персонала и выявления несоответствий между навыками и знаниями для занимаемой должностью и тем, что знает сотрудник. При разработке и внедрении системы слушатели являются тестовым звеном и проверяют удобство работы системы, высказывают пожелания к изложению материала и дают комментарии к организационным особенностям функционирования системы электронного обучения. На стадии оценки результатов, слушатели заполняют опросные листы по уже пройденным курсам с просьбой оценить те или иные характеристики системы и высказать свое мнение. Эти пожелания учитываются при проведении курсов у следующих групп обучающихся.

 

Разработчики

 

К разработчикам относятся две группы специалистов:

· те, кто разрабатывают содержание курса, его информативную часть (программисты, специалисты по предметным областям, дизайнеры и т.д.)

· те, кто разрабатывает или адаптирует сервисы электронного обучения и обеспечивает его внедрение и корректное функционирование (программисты, инженеры – системотехники, системные администраторы и т.д.)

Разработчики могут быть как внешними специалистами (консультанты, программисты, аппаратчики), так и состоять в штате самой компании и участвуют на всех этапах разработки и внедрения системы электронного обучения в компании. Со стороны разработчиком обязательны все действия по техническому и программному обеспечению адаптации (разработки), внедрения и дальнейшего функционирования системы электронного обучения, а также обеспечение достоверной, актуальной и полезной информации по изучаемой дисциплине и функциональной подачи этой информации. Даже если курс полностью закуплен и не требует адаптации, разработчикам все равно необходимо провести огромную работу по наладке бесперебойного функционирования системы. К возможным функциям специалистов – разработчиков содержания относятся:

• консультации по выбору уже готового курса
• доработка и адаптация купленного курса
• планирование структуры подачи содержимого курса
• консультации по возможности реализации предварительного содержимого курса в электронном варианте и т.д.

В функционал инженеров и программистов может входить:

• разработка требований к техническим средствам для поддержания функционирования системы электронного обучения

• обеспечение готовности технических средств
• участие в программной и аппаратной доработке курсов
• разработка сервисов электронного обучения (при самостоятельной разработке)

• установка программного обеспечения курсов
• поддержание и мониторинг системы электронного обучения
• обеспечение технической и программной поддержки пользователей системы электронного обучения и т.д.

 

HR и HRD подразделения

Данные подразделения осуществляют организационную функцию и непосредственно обязанности по управлению и развитию персонала, необходимые для правильной постановки задачи и ее реализации. Функции этих подразделений компании наиболее обширные при решении организовать систему электронного обучения. Действия HR и HRD отделов начинаются с анализа потребностей для электронного обучения, так как они полностью владеют сложившейся ситуацией в плане обучения в компании и заканчиваются проведением оценки эффективности электронного обучения, как по отдельным сотрудникам, так и для показателей деятельности компании в целом. Перечислим наиболее часто встречающиеся обязанности сотрудников отделов по управлению и развитию персонала:

· Руководство внедрением и функционированием системы электронного обучения

· Выбор варианта приобретения или разработки курсов

· Организация разработки (в случае разработки)

· Планирование учебно-методического комплекса

· Оценка потребностей слушателей

· Привлечение слушателей

· Координация и мониторинг обучения слушателей

· Оценка полученных результатов обучения

 

Менеджмент компании.

Решающую роль в принятии важнейших решений по электронному обучению отводится менеджерам (руководству) компании. В случае неодобрения концепции электронного обучения, вряд ли можно рассчитывать на адекватную систему электронного обучения. Менеджмент принимает решения о выделении ресурсов для использования систему электронного обучения: финансовых, организационных, материальных, человеческих, временных и т.д. Таким образом, менеджмент выполняет контроль всех протекающих процессов в системе электронного обучения.

Участие всех перечисленных групп является равнозначным и ни одна из групп не может быть удалена из системы без существенного ущерба для системы. Если рассматривать всех участников системы электронного обучения с точки зрения их разбиения по смысловым направлениям электронного обучения, то распределение участников будет выглядеть следующим образом (рис. 7.7):

 

Рис. 7.7. Участники электронного обучения

 

Процесс электронного обучения может проистекать по различным сценариям. В современной практике электронного корпоративного обучения распространены следующие из них:

• Самостоятельное (индивидуальное) обучение, когда слушатель автономно обучается по выбранному курсу без поддержки со стороны тьютера и взаимодействия с остальными участниками

• Индивидуальное обучение с тьютором, когда слушатель обучается по выбранному курсу, но имеет возможность обращаться за консультацией к тьютору. Тьютор, при этом, может контролировать ход и результаты обучения.

• Групповое обучение, когда идет одновременное обучение по выбранному курсу, у группы есть тьютор, консультирующий и контролирующий обучаемых. Но обучаемые могут общаться между собой, выполнять групповые задания. Как правило, при этом существует календарный план обучения.

Взаимодействие участников в рамках электронного обучения может быть синхронным, т.е. предполагать одновременное присутствие (чат, видео-конференц связь), и асинхронным, когда взаимодействие участников происходит в различное для каждого из них время (форум, электронная почта, обмен файлами). У каждого из приведенных форм взаимодействия есть свои преимущества и недостатки. Поэтому даже в рамках одно курса возможно одновременное использование инструментов, обеспечивающих как синхронное, так и асинхронное обучение

 

 

Стратегии управления знаниями

Тема 7. Электронное обучение как средство реализации стратегии управления знаниями

7.2 Внедрение системы электронного обучения в крупной компании на примере компании IBM.

 

В 1997 в компании IBM году резко увеличилось число проблем с обучением и развитием менеджеров: корпорации было нужно отойти от обучения 13.000 менеджеров в США и прийти к 30.000 по всему миру, используя при этом меньше ресурсов. Кроме того, рынок диктовал расширение круга вопросов, освещаемых менеджерам, приводя к необходимости включения дополнительных занятий в итак плотно сжатые пятидневные курсы обучения.

Тогдашнее состояние IBM натолкнуло на мысль об электронном обучении и изменении концепции обучения, когда тренинг перестал бы быть разовым событием, а стал постоянным процессов обучения и развития менеджеров. Ранее, при проведении очного тренинга, программы в 250 часов, затраты на одного слушателя из расчета в 6138 человек со всего мира, составили бы $400 (разработка курса, проведение, участие, проезд, жилье и питание), а при электронной форме обучения - $136. После внедрения электронного обучения пять раз проведение курса обходилось в треть стоимости! В итоге IBM получила экономию в 24 миллиона долларов, что в компании считается огромным успехом.

IBM требовался новый подход для успешного обучения в два раза большего числа менеджеров, чем раньше, в мировом масштабе, в то время как затраты должны были быть уменьшены. А временные рамки делали невозможным простое добавление дополнительных часов к уже существующей программе. Таким образом, IBM столкнулась с тремя проблемами:

1. В 1997 году произошла реорганизация отдела по обучению и развитию менеджеров, бюджет отдела урезан, а обязанности распространились на обучение менеджеров компании по всему миру. Если раньше отдел обучал 13.000 менеджеров лидерским качествам, то теперь ему предстояло обучать 30.000 менеджеров в 72 странах.
2. Существующий пятидневный классный тренинг не соответствовал потребностям компании, а именно
1. не учитывал матричную структуру IBM
2. не учитывал взаимодействие функциональных и региональных подразделений
3. отсутствие командной работы в цифровом пространств
4. поиск талантливых сотрудников в конкурентной обстановке
3. Менеджеры работали по 10-12 часов в день, и было невозможно отвлекать их на какой-то еще проект, даже обучение.

Учитывая огромные размеры компании (307.000 сотрудников) использовались самые разные способы сбора данных, которые позволили выявить возрастающие потребности в ряде основных, общих и критических лидерских и управленческих качествах, включая 11 утвержденных компаний компетенций. Кроме этого, также был необходим тренинг по управлению в постоянно меняющейся и дистанционной обстановке; по взаимодействию через географические границы; и по культурным различиям в общении и переговорах.

Развитие лидерских качеств является критическим для компании в долгосрочной перспективе. Поэтому задачей IBM было разработать и применить полноценную, более обширную программу для менеджеров по всему миру, которая бы давала в 5 раз больше материала и в тоже время была бы положительно воспринята участниками. Более того, проведение курса должно было быть таким же эффективным в плане получения знаний и результатов обучения, как и классные тренинги.

Для достижения этих целей, IBM использовала двойственный подход. Во-первых, IBM стала рассматривать обучение как продолжительный процесс, а не как недельное классное обучение. Во-вторых, IBM предложил использовать смешанный многорежимный подход к обучению и развитию менеджеров, объединяя электронное обучение по интранет с очными занятиями, включая:

• онлайн интерактивные симуляции
• виртуальное коллоборативное рабочее пространство
• удобный для пользователя инструмент персональной оценки
• онлайн тестирование
• систему коучинга менеджеров на рабочих местах
• модель оценки проекта.

Восемь штатных специалистов работали над разработкой программы, вовлекая по мере необходимости поставщиков программного обеспечения для проведения анализа потребностей, дизайна, проведения, оценки и модернизации системы. Для разработки высококачественной программы IBM взаимодействовала с экспертами из различных отраслей. Результатом стал смешанный дизайн обучения, состоящий из четырех иерархических уровней обучения.

Все учебные материалы в рамках четырех уровней были разработаны в сотрудничестве с другими организациями, в том числе и с внешними агентами. Например, онлайновый симулятор коучинга создан вместе с IBM Executive Development Group.

Другие онлайн ресурсы разрабатывались совместно с издательством Гарвардской бизнес-школы. Бизнес-школа разрабатывала собственную систему электронного обучения параллельно с компанией IBM. Они обменивались идеями, лучшей практикой, обратной связью со слушателями и предложениями по интерфейсу. Следовательно, получилось не просто два независимых с похожей спецификацией продукта, а взаимодополняющие продукты: контент Бизнес-школы идеально подходил под интерфейс IBM и мог легко использоваться для нужд IBM. IBM также стала первой компаний, имевшей право использовать кейс-стади Бизнес-школы для программ дистанционного обучения.

Также материалы разрабатывались вместе с Интернациональным Институтом Бизнеса в Университете Северной Каролины и с экспертами в области управления персоналом из IBM.

Для оценки проекта IBM использовал Научно-исследовательский отдел компании, два исследования Гарвардской бизнес-школы и два исследования, специально проведенные для проекта.

Смешение разнообразных режимов обучения (онлайн консультации, интерактивные симуляции, виртуальные коллоборативные пространства и классные занятия) является важным элементом в соединении методик обучения для развития критических компетенций в области управленческих и лидерских навыков.

Новый дизайн соединяет четыре уровня проведения занятий в традиционной учебной иерархии. Каждый уровень надстраивается на предыдущий уровень, начиная с простого обмена информацией, переходя к развитию навыков и коллоборативному взаимодействию слушателей. Четыре уровня вместе взятых составляют систему инструментов и приложений, представляющих постоянный процесс обучения, в отличие от простого события, каким является классный тренинг или семинар.

Уровень 1: Информация и онлайн консультации

Представлены электронными базами данных и веб-страницами. Эти ресурсы доступны менеджерам через интранет IBM в любое время и в любом месте. Основная цель ресурсов соответствовать текущим, немедленным потребностям менеджеров. Если у менеджера есть вопрос, он заходит в соответствующую тему по ключевому слову, или используя индексный поиск, и получает материалы для чтения непосредственно себе на рабочий стол в режиме онлайн, распечатывает их или отправляет себе на электронную почту.

Менеджерам доступны лучшие идеи и мысли более чем по 120 темам из области управленческих и лидерских навыков, включая материалы издательства Гарвардской бизнес-школы. Для удобства пользователей ссылки на важные и полезные веб-сайты подсвечиваются. В связи с тем, что IBM компания международная, менеджерам нужно иметь данные по практике и политике компании в других странах, что обеспечивается быстрым доступом ко всем международным материалам IBM из области управления персоналом.

Уровень 2: Интерактивное онлайн обучение

Менеджеры могут повышать свои знания и уровень обучения сверх просто осведомительного (уровень 1) путем участия в увлекательных симуляциях на темы второго уровня обучения. Один только онлайн симулятор коучинга предлагает восемь разнообразных сценариев с более чем 5.000 шагов, ситуаций для принятия решений и оценки результатов. А восемнадцать других симуляторов покрывают остальные аспекты управления персоналом, такие как межкультурные вопросы, удержания, кодекс деловой этики и т.д.

Уровень 3: Онлайн взаимодействия

Форму LearningSpace от Лотус позволяет менеджерам объединяться в команды в специальном виртуальном групповом пространстве. Здесь они учатся искусству взаимодействия и устанавливают близкие к реальности межгрупповые и персональные связи для наращивания интеллектуального капитала компании. Такие коллоборативные площадки, использующие одно и то же место, где общение происходит в разное время, позволяют создать по-настоящему обучающую среду, устраняя проблемы часовых поясов и географических расстояний.

Уровень 4: Классные учебные лаборатории

Для развития социальных способностей и навыков реальное взаимодействие людей несомненно является наиболее мощным средством. Классные мероприятия обеспечивают немедленную обратную связь, могут быть гибкими по отношению к потребностям слушателей и могут быть адаптированы под различные стили обучения слушателей. Для развития лидерских качеств заменить общение не сможет ничего. Кроме того, очные встречи слушателей могут обеспечить дополнительную мотивацию и вдохновение, стимулирующие интерес и вовлечение слушателей в процесс. Пятидневный очный курс предполагает освоение и применение слушателями материала с 1, 2, и 3 уровней для более глубокого и плодотворного развития навыков.

 

Новый процесс смешанного обучения:

• Позволил менеджерам иметь доступ к материалам в любое время и в любом месте и изучать в пять раз больше информации, чем предлагалось на очных занятиях;
• Позволил менеджерам учиться в своем собственном темпе и так как им удобно;
• Максимизировал пользу от очных занятий в классе
• Обеспечил больше возможностей для развития критических навыков путем взаимодействия всех региональных отделений компании
• предоставил набор постоянных обновляемых ресурсов с быстрым доступом для решения текущих проблем новым менеджерам

С января 1999 года новая программа IBM для обучения и развития менеджеров была проведена для 6,600 менеджеров первого звена по всему миру, что составило более 17 % всей «популяции» менеджеров (30,000) в компании со штатом в более, чем 300,000 сотрудников. Обучение прошли менеджеры всех специальностей, представленных в IBM (программирование, исследования, маркетинг, услуги, распространение, производство и т.д.), а также из всех региональных отделений (Северная Америка, Латинская Америка, Европа, Африка, Азия). Процесс обучения включал три отдельных стадии, вместе продолжавшихся 52 недели.

Стадия 1: 26 недель самообучения, режим онлайн

После регистрации, новые менеджеры первого звена через интранет IBM со своих компьютеров проходили 48 часов самообучения в форуме LearningSpace, доступ к которому открыт 24 часа в сутки. Каждая группа в Форуме состояла из 24 менеджеров, взаимодействовавших в асинхронном режиме. Каждый менеджер работал в своем удобном режиме, в среднем проводя онлайн по 2 часа в неделю, работая над пятью онлайн уроками контента.

Контент включает 18 обязательных и факультативных тем по управленческим навыкам, специально разработанных для корпоративной культуры и деловой среды IBM, а также дополнительный контент Гарвардской бизнес-школы. По каждой обязятельной теме менеджер должен был набрать определенное число баллов, пройдя онлайн тестирование, которое в случае недобора баллов можно повторять до получения проходного балла.

Четырнадцать интерактивных онлайн симуляторов предлагает слушателям типичные реальные ситуации, включая вопросы политики управления персоналом и программы. Менеджеры принимают решения после анализа материалов интранет по данным вопросам (уровень 1), в результате чего учатся на своих ошибках как эффективно искать информацию в огромном, но важном хранилище информации.

Для повышения удобства работы в форуме LearningSpace тьютор (опытный специалист по коллоборативным технологиям и обучению и развитию менеджеров) давал консультации менеджерам онлайн и по телефону. Кроме того, менеджеры второго звена, работающие непосредственно с новыми менеджерами первого звена, поддерживали их и оказывали всяческое содействие.

Стадия 2: Классное пятидневное обучение

Данная стадия проходила в учебных центрах IBM по всему миру. Благодаря тому, что получение информации, ее освоение и практика предусмотрены на первой стадии, учебные центры фокусировались на более высокоуровневом обучении. Например, модель коучинга по Витмору (John Whitmore) была рассмотрена на первой стадии в рамках онлайн урока. Менеджеры практиковали применение этой модели в восьми интерактивных сценариях с использованием онлайнового симулятора коучинга. Во второй же стадии, слушатели перешли непосредственно к действиям по выявлению проблемы и ее решению, так как у всех менеджеров были похожие ситуации на работе. Таким образом, все слушатели сразу смогли перейти к применению знаний, так как теоретическая база была изучена в рамках электронного обучения. Остальные темы управленческих и лидерских навыков проходили аналогично.

Основная задача классного тренинга была в том, чтобы повысить уровень компетентности менеджеров, чтобы они могли осознавать себя лидерами и частью организации. Для этого использовались такие инструменты как круговая оценка (360 градусов), кейс-стади, практические упражнения, куда входили исследование по лидерским компетенциям, методика Herman Brain Dominance, опросник по организационному климату и стилю управления по Hay/McBer, и специально разработанный IBM инструмент по обратной связи. Кейс-стади включает кейсы Гарвардской бизнес-школы и внутренние кейсы IBM. Практические упражнения разработаны в Военной Академии США в Вест Поинте и в бизнес-школе Фукуа, Дюк Университет (Duke University).

Стадия 3: 25 недель онлайн обучени я

Данная стадия аналогичная стадии 1, однако, контент третьей стадии более сложный и больше ориентирован на применение знаний и навыков. После окончания классных занятий каждый менеджер составляет индивидуальный план развития и организационный план действий. А в течение третьей стадии эти планы рассматриваются с руководителями слушателей. Когда слушатель демонстрирует применение компетенций на рабочем месте, обучение считается успешным.

В дополнение к мероприятиям, обеспечивающим применение навыков и знаний, слушатели проходят еще несколько модулей в электронной форме. В отличие от первой стадии, где все модули обязательны для изучения, здесь слушатель может выбрать тему в соответствии со своими потребностями и интересами, что стимулирует менеджеров принимать активное участие в планировании и реализации собственного обучения и развития. Таким образом, третья стадия завершает процесс обучения новых менеджеров.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: