Шкала оценки соответствия квалификационным требованиям

Уровень	Оценка соответствия квалификационным требованиям	Соответствие оценки требованиям, предъявляемым к деловым качествам
		Выше требований, предъявляемых к результативности
		Соответствует требованиям, предъявляемым к результативности
		Ниже требований, предъявляемых к результативности
	-1	Не соответствует требованиям, предъявляемым к результативности

2. Оценка результативности

Год	Период	Метод оценки	Итоговые сведения о результативности	Использование общественной оценки (да/нет)	Примечания
Суммар-ный % достиже-ния	Достигну-тый уровень результа-тивности
	1 квартал	Оценка по ключевым показателям
2 квартал	Оценка по ключевым показателям
3 квартал	Оценка по ключевым показателям
4 квартал	Оценка по ключевым показателям
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ		Соответствие требованиям, предъявляемым к результативности
РЕКОМЕНДАЦИИ

Шкала Итоговой оценки результативности:

% достижения установленных показателей результативности	Оценка результативности	Соответствие оценки требованиям, предъявляемым к деловым качествам
Более 120%		Выше требований, предъявляемых к результативности
От 100% до 120%		Соответствует требованиям, предъявляемым к результативности
От 80% до 100%		Ниже требований, предъявляемых к результативности
Менее 80%	-1	Не соответствует требованиям, предъявляемым к результативности

3. Оценка деловых качеств

Развитые деловые качества	Графическое отображение результатов оценки
Деловые качества, требующие развития
РЕКОМЕНДАЦИИ

Шкала оценки деловых качеств

Количество проявленных индикаторов делового поведения	Оценка делового качества	Соответствие оценки требованиям, предъявляемым к деловым качествам
7-8		Выше требований, предъявляемых к деловым качествам
5-6		Соответствует требованиям, предъявляемым к деловым качествам
		Ниже требований, предъявляемых к деловым качествам
3 и менее	-1	Не соответствует требованиям, предъявляемым к деловым качествам

4. Результаты комплексной оценки

№	Оценочный комплекс	Вес в оценочном комплексе	Результаты оценки	Рекомендации
в баллах	Достигнутый уровень
	Оценка квалификации
	Оценка результативности
	Оценка деловых качеств
ИТОГОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ
ВЫВОДЫ	Соответствие требованиям, предъявляемым к должности

Шкала соответствия требованиям, предъявляемым к должности

Оценка	Соответствие требованиям к должности
	Выше требований, предъявляемых к должности
	Соответствует требованиям, предъявляемым к должности
	Ниже требований, предъявляемых к должности
-1	Не соответствует требованиям, предъявляемым к должности

Ознакомлен:

Оцениваемый государственный служащий _________________________

Согласен, не согласен

дата ___________ подпись ____________________ / ____________________ /

ФИО

ПРИЛОЖЕНИЕ 24

к методическому инструментарию

РУКОВОДСТВО ДЛЯ ОЦЕНЩИКОВ

Цель оценки результативности

Целью оценки результативности является:

прежде всего

1. Определение результативности служащих и приведение результатов в соответствие с планами работы госоргана,

кроме того

2. Определение четких целей и задач каждому оцениваемому служащему на следующий отчетный период,

3. Определение потребностей в обучении, составление индивидуальных и общих планов развития служащих, определение бюджета на развитие и обучение,

4. Планирование деловой карьеры служащих,

5. Осуществление ротации служащих, которая, с одной стороны, позволит использовать их максимально эффективно, с другой – даст возможность служащим реализовать себя в новых областях в соответствии с их планами карьерного роста,

6. Формирование кадрового резерва госоргана,

7. Создание/совершенствование действующей системы мотивации.

Оцениваемые получают официальную возможность изложить свое мнение об основных своих достижениях за прошлый отчетный период, обсудить эффективность своей работы в целом и составить планы на будущий отчетный период.

Такой подход подразумевает высокую степень сотрудничества, причем акцент в ней делается на обратную связь от руководителя и на самооценку, благодаря чему служащие играют важную роль в определении направления собственного развития.

Ниже приведено руководство к процессу проведения оценки, которое должно рассматриваться в сочетании с оценочной докумен­тацией.

 

Процедура

1. Оценщик получает бланки «Карта результативности».

2. Оценщик заполняет бланки на оцениваемых служащих. При заполнении важно обратить внимание на то, чтобы формулировки целей должности совпадали с установленными целями верхнего уровня.

3. Оцениваемому выдается «Карта результативности» с Приложением и согла­суется дата оценочного интервью, желательно за неделю до намеченного срока. Сле­дует убедиться в том, что оцениваемый получил экземпляр руководства для оцениваемых.

4. На оценочном интервью проводится обсуждение результативности работы, направленное на достижение целей должности, а также обсуждение тем из Приложения по самооценке к «Карте результативности»: основные достижения в профессиональной деятельности, в области получения дополнительных знаний и навыков, основные трудности, мешающие работе, потребности в дополнительном обучении, а также предложения оцениваемого сотрудника по улучшению организации работы. По итогам этого обсуждения оценщик фиксирует в бланке «Карта результативности» свои комментарии.

5. Заполненный документ с комментариями оценщика после проведения оценки возвра­щается к оцениваемому, чтобы тот мог также внести свои комментарии и подписать его, подтвердив тем самым верность зафиксированных аспектов деятельности, целей и приоритетов.

6. Экземпляр документа с комментариями и результатами оценки согласовывается с другими членами оценочной комиссии.

7. Других документов по результатам оценки не оформляется. Заполненные «Карты результативности» с Приложением по самооценке служащего хранятся в кадровой службе.

8. После подведения итогов следует провести беседу с оцениваемым.

 

Оценочное интервью

Оценочное интервью — это структурированное собеседо­вание руководителя/оценщика с оцениваемым, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- что планировалось сделать?

- что сделано из запланированного?

- что не было сделано?

- почему это не было сделано?

- каковы планы на предстоящий период?

- что и как служащий должен делать дальше?

Оценочное интервью будет выстроено на анализе достижения целей должности за оцениваемый период и на обсуждении тем, обозначенных в заголовках документа «Приложение по самооценке к «Карте результативности», поэтому оцениваемый в первую очередь отвечает за плодотворность и конструктивность обсуждения. Однако интервью пройдет тем успешнее, чем больше сил обе стороны приложат к его подготовке. Единого верного способа проведения оценочного интервью не существует, однако можно дать ряд основных советов (их выполнение поможет вам эффективно провести интервью и избежать некоторых, наиболее распространенных ошибок):

- отведите на обсуждение достаточное количество времени. Позаботьтесь, чтобы во время интервью вас не прерывали.

- для начала напомните оцениваемому о цели оценки и интервью; ясно дайте понять, что считаете это важным обзорным процессом.

- воспользуйтесь документацией по самооценке как повесткой дня и последовательно прорабатывайте все перечисленные в ней темы. Возможно, Вам будет удобнее всего работать с ними в том порядке, в каком они напечатаны, однако придерживаться такого порядка совершенно необязательно. Оцениваемый необязательно должен показывать Вам, что он написал у себя в документе.

- в течение всего интервью старайтесь передать инициативу оцениваемому. При обсуждении той или иной темы попросите его более широко прокомментировать собственные замечания. После того, как оцениваемый сможет высказать свое мнение, добавьте собственные комментарии и обсудите вопросы в целом.

- совпадают ли области, в которых оцениваемый, по собственному мнению, работал хуже, с вашими ожиданиями относительно эффективности его работы? Любые серьезные разногласия следует обсудить. Проследите за тем, чтобы рассматривать весь отчетный период, а не только последние события.

- обязательно отметьте все без исключения достижения и сильные стороны оцениваемого; упомяните конкретные примеры хорошей работы. Особенно полезно будет одобрить работу, которая далась труднее всего и потребовала со стороны человека значительных упорных усилий.

Рассматривая слабые стороны работы (помните, что некоторые аспекты эффективности работы оцениваемого могут по­казаться слабыми лишь в сравнении с общей эффективностью его работы, однако достаточно достойными в сравнении с другими людьми), похвалите оцениваемого за честность, с которой он указал на реальные свои неудачи. Обсудите их конструктивно, стараясь как можно больше побуждать оцениваемого к созданию собственных идей и планов по преодолению проблем. Возможны случаи, когда перечисленные оцениваемым в документе слабые стороны не отражают отмеченных Вами недостатков в эффективности его работы. В этом случае Вам необходимо будет коснуться разницы во взглядах в ходе обсуждения эффективности деятельности. Когда человек выделил аспект его работы, не соответству­ющий его собственным стандартам, но Вами воспринятый как вполне удовлетворительный, вряд ли потребуется что-то кроме некоторого подбадривания. Потенциально самое сложное расхождение во мнениях случается, когда Вы считаете, что обнаружили слабую сторону, а оцениваемый с Вами не соглашается. При рассмотрении подобной ситуации:

- будьте точны; обязательно подкрепите ваши комментарии доказательствами - не делайте расплывчатых и ничем не подкрепленных утверждений

- постарайтесь быть тверды, но позитивны, делайте упор на возможные конструктивные шаги; цель заключается в том, чтобы повысить эффективность работы, а не демотивировать работника

- рассматривайте сколь-либо глубоко не более двух неуспеш­ных областей; именно столько способен вынести обычный человек, не уходя при этом в защиту, — ограничьте свои замечания недостатками, поддающимися исправлению; бессмысленно комментировать аспекты, которые человек не в состоянии изменить. Акцент следует делать на оценку эффективности работы, а не личности оцениваемого.

Указывая, какие действия могут быть предприняты для повышения эффективности работы, упомяните, сделал ли человек реалистичные и практичные предложения? До какой степени он берет на себя ответственность за необходимые действия (в противовес перекладыванию ее на других)?

Если было предложено внести какие-либо изменения в обя­занности работника, непременно поместите их в более широ­кий контекст потребностей подразделения и госоргана в целом. Обсуждая потребности в обучении и развитии, вновь обрати­тесь к относительно сильным и слабым сторонам работника, которые Вы уже перечисляли; какую выгоду можно извлечь из первых и как можно улучшить ситуацию со вторыми — за счет официального обучения, изменения обязанностей и т. д.? Помимо всего прочего следует учесть возможные рабочие требо­вания на следующий период и подумать, не потребуют ли они обновления существующих навыков или знаний или же развития новых возможностей у оцениваемого. Постарайтесь не да­вать невыполнимых обещаний, касающихся развития.

В конце интервью подытожьте основные аспекты дискуссии; в частности, каждая сторона должна подвести итог согласованным запланированным действиям и тому, что следует внести в документ, посвященный обзору оценки. Убедитесь, что у оцениваемого не осталось дополнительных вопросов.

Документ, посвященный обзору оценки, может быть заполнен в ходе интервью или же вскоре после него (в этом случае быстро верните его оцениваемому на подпись, пока воспоминания об обсуждении еще свежи в его сознании). Обе стороны подписывают документ и оставляют у себя по экземпляру.

 

РУКОВОДСТВО ДЛЯ ОЦЕНИВАЕМЫХ

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: