 |
3.2. ‚иды наставничества педагогических работников в образовательной организации
|
|
|
|
3. 2. ‚иды наставничества педагогических работников в образовательной организации
‚иртуальное (дистанционное) наставничество Р дистанционнаЯ форма организации наставничества с использованием информационно-коммуникационных технологий, таких как видеоконференции, платформы длЯ дистанционного обучениЯ, социальные сети и онлайн-сообщества, тематические интернет-порталы
и др. Ћбеспечивает постоЯнное профессиональное и творческое общение, обмен опытом между наставником и наставлЯемым, позволЯет дистанционно сформировать пары Знаставник Р наставлЯемыйИ, привлечь профессионалов
и сформировать банк данных наставников, делает наставничество доступным длЯ широкого круга лиц.
Ќаставничествов группе Р форма наставничества, когда один наставник взаимодействует с группой наставлЯемых одновременно (от двух и более человек) или один наставлЯемый взаимодействует сразу с несколькими наставниками
по различным сферам педагогической деЯтельности.
Љраткосрочное или целеполагающее наставничество Р наставник
и наставлЯемый встречаютсЯ по заранее установленному графику длЯ постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. ЌаставлЯемый должен приложить определенные усилиЯ, чтобы проЯвить себЯ
в период между встречами и достичь поставленных целей.
ђеверсивное наставничество Р профессионал младшего возраста становитсЯ наставником опытного работника по вопросам новых тенденций, технологий,
а опытный педагог становитсЯ наставником молодого педагога в вопросах методики и организации учебно-воспитательного процесса.
‘итуационное наставничество Р наставник оказывает помощь или консультацию всЯкий раз, когда наставлЯемый нуждаетсЯ в них. Љак правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую длЯ его подопечного.
|
|
|
‘коростное консультационное наставничество Р однократнаЯ встреча наставника (наставников) с наставником более высокого уровнЯ (профессионалом/компетентным лицом) с целью построениЯ взаимоотношений
с другими работниками, объединенными общими проблемами и интересами или обменом опытом. ’акие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развитиЯ и карьерного роста наставников на основе информации, полученной из авторитетных источников, обменЯтьсЯ мнениЯми и личным опытом.
’радиционнаЯ форма наставничества (Зодин на одинИ) Р взаимодействие между более опытным наставником и начинающим работником в течение продолжительного времени. Ћбычно проводитсЯ отбор наставника и наставлЯемого по определенным критериЯм: опыт, навыки, личностные характеристики и др.
4. ‡авершение персонализированной программы наставничества педагогических работников. Ћценка результативности и эффективности ее реализации
4. 1. “словиЯ завершениЯ персонализированной программы наставничества
‡авершение персонализированной программы наставничества педагогических работников происходит в случае:
¾ завершениЯ плана мероприЯтий и срока действиЯ персонализированной программы наставничества;
¾ по инициативе наставника или наставлЯемого и/или обоюдному решению (по уважительным обстоЯтельствам);
¾ по инициативе куратора (в случае недолжного исполнениЯ персонализированной программы наставничества в силу различных обстоЯтельств со стороны наставника и/или наставлЯемого Р форс-мажора).
Ќаставник и наставлЯемый в силу определенных объективных обстоЯтельств могут быть инициаторами завершениЯ персонализированной программы наставничества, но направлЯют усилиЯ на сохранение доброжелательных отношений. ќти обстоЯтельства выдвигают на первые роли фигуру школьного психолога (на внутреннем контуре) и различные психологические службы на внешнем контуре образовательной организации.
|
|
|
‚месте с тем наставник и наставлЯемые могут обращатьсЯ к куратору
с предложением о смене наставника/наставлЯемых, а также о необходимости продолжениЯ персонализированной программы наставничества, но по иным направлениЯм.
Џо обоюдному согласию наставника и наставлЯемого/наставлЯемых педагогов возможна корректировка персонализированной программы наставничества.
4. 2. Ћценка результативности и эффективности реализации персонализированной программы наставничества
„лЯ оценки результативности и эффективности реализации персонализированной программы наставничества рекомендуетсЯ использовать частично или полностью модель „ональда Љирпатрика, котораЯ позволЯет комплексно оценить эффекты, которые получает образовательнаЯ организациЯ
от технологий наставничества.
‚ основе этой модели лежит оценка показателей системы наставничества
по четырем характеристикам:
− реакциЯ наставлЯемого, или его эмоциональнаЯ удовлетворенность
от пребываниЯ в роли наставлЯемого;
− изменениЯ в знаниЯх и их оценки;
− изменение поведениЯ и способа действий в проблемных ситуациЯх;
− общаЯ оценка результатов длЯ образовательной организации:
1) Ћценка эмоциональной удовлетворенности от обучениЯ в рамках наставничества, или реакциЯ.
‚ роли наставлЯемого педагог проходит обучение, активно взаимодействует с наставником, осваивает новые функции и способы поведениЯ. ‚ свЯзи с этим удовлетворенность педагога, испытывающего потребность в преодолении профессионального затруднениЯ, ЯвлЯетсЯ исходным и важным фактором как длЯ оценки результатов обучениЯ наставлЯемого, так и длЯ оценки деЯтельности наставника.
Ќаиболее распространенным инструментом оценки удовлетворенности ЯвлЯетсЯ анкетирование. Ђнкетирование позволЯет выЯвить основные характеристики процесса и результата наставничества:
|
|
|
− сроки и условиЯ обучениЯ;
− способы организации наставничества, информированность
о содержании работы;
− квалификациЯ наставника, готовность применЯть полученные знаниЯ
на практике и ориентироватьсЯ в предлагаемых условиЯх.
‚ результате оценки реакции наставлЯемого на процесс наставничества образовательнаЯ организациЯ получает ответы на такие важные вопросы, как:
− качество наставничества;
− причины удовлетворенности/неудовлетворенности наставлЯемого участием в персонализированной программе наставничества;
− пути совершенствованиЯ системы (целевой модели) наставничества
и деЯтельности каждого наставника.
2) Ћценка знаний, полученных во времЯ реализации персонализированной программы наставничества.
Ћценка эффективности персонализированной программы наставничества предполагает непосредственную оценку тех знаний и умений, которыми овладел наставлЯемый в результате участиЯ в программе наставничества. Ћптимальный вариант организации получениЯ данной оценки Р тестирование, которое позволЯет выЯвить уровень овладениЯ новыми знаниЯми в начале и в конце реализации персонализированной программы наставничества.
Џроводить оценку полученных знаний целесообразно самому наставнику
и куратору реализации персонализированных программ наставничества, чтобы понимание логики процесса обучениЯ и конечных результатов было объективным
и всесторонним.
3) Ћценка изменениЯ поведениЯ.
–елью данной оценки становитсЯ проверка изменениЯ поведениЯ наставлЯемого после прохождениЯ персонализированной программы наставничества. „лЯ оценки этой характеристики необходимо четкое
и единообразное понимание всеми участниками системы наставничества критериев оценки деЯтельности педагога. Љак правило, эти критерии совпадают с постоЯнными критериЯми оценки деЯтельности педагогов.
‚ыбор конкретного способа оцениваниЯ изменений в поведении зависит
от специальности и специфики выполнЯемых педагогом функций. Њожет быть использовано наблюдение со стороны куратора реализации персонализированных программ наставничества, непосредственного руководителЯ и коллег. „лЯ оценки реального использованиЯ освоенных способов поведениЯ и умений на практике могут применЯтьсЯ анкеты, опросники, непосредственное невключенное наблюдение.
|
|
|
4) Ћценка результатов длЯ образовательной организации.
„аннаЯ оценка ЯвлЯетсЯ наиболее сложной, поскольку предполагает опосредованную оценку результативности организации (рост качества образованиЯ, уменьшение количества обращений родителей по вопросам качества преподаваниЯ
и организации учебного процесса) в результате внедрениЯ (применениЯ) системы (целевой модели) наставничества.
Џроведение такой оценки позволЯет обосновать целесообразность управленческого решениЯ о внедрении (применении) системы (целевой модели) наставничества, наглЯдно демонстрирует на всех уровнЯх взаимосвЯзь между затратами на реализацию персонализированных программ наставничества
и результатами образовательной организации.
‚озможность подстраивать модель Љирпатрика под новые условиЯ работы, самостоЯтельно выбирать уровни оценки и простота в применении делают модель удобной длЯ использованиЯ в любых образовательных организациЯх.
|
|
|
