Особые проблемы в жилищном вопросе 9 глава

Постановка цели и заключение

контракта. После компетентного изучения проблемы, если она соответствует функциям социальной службы и клиент демонстрирует готовность продолжать работу, уместно сфор­мулировать цель, обсудить контракт. Поста­новка цели необходима, так как это дает направление оказанию помощи, а также слу­жит критерием его успешности. Цели следует обсудить совместно, клиент должен испыты­вать ответственность за нее, она должна соот­ветствовать его проблемам; иначе он не станет продолжать совместную работу.

Когда цель обсуждена, внимание перено­сится на распределение ролей. Ясность в этом отношении уменьшает неопределенность и, следовательно, обеспокоенность интервьюи­руемого. Она также исключает ненужные за­траты времени, связанные со стремлением клиентов узнать, что от них хотят, и пытаю­щихся контролировать процесс общения с со­циальным работником. Более того, как показывают исследования, эффективное рас­пределение ролей способствует продолже­нию встреч социального работника и клиента.

Первое интервью и процесс заключения контракта завершаются обсуждением средств

для достижения поставленных целей, наме­чаемой продолжительности и частоты встреч, числа участников, длительности всего про­цесса оказания помощи, даты следующей встречи, условий пересмотра контракта, средств контроля за ходом развития процесса, политики, методики и других существенных вопросов.

Обеспечение непрерывности

Во время трудного и напряженного про­цесса достижения поставленных целей необ­ходимо концентрировать усилия на одной из них, пока клиенты не добьются существенно­го прогресса в этом вопросе, что позволит пе­рейти к другой цели. Таким образом, вся тяжесть по руководству и направлению про­цесса ложится на социального работника. Концентрация усилий во время каждой встречи и их непрерывный характер имеют решающее значение. В целях обеспечения непрерывности процесса используется ана­лиз заданий, которые клиент согласился вы­полнить между встречами, а также обсуждение в начале следующего интервью результатов выполнения этих заданий.

Изменение направленности

Когда возникает необходимость изменить ход процесса помощи, социальные работни­ки используют добавочные приемы. Основ­ное здесь — дополнительное выражение сочувствия, интерпретация и конфронтация. Однако, прежде чем обратиться к этим навы­кам, заметим, что все вышеперечисленные приемы также направлены на изменение процесса помощи, хотя и в меньшей степени.

Дополнительное сочувствие. До­полнительное (аддитивное) сочувствие под­разумевает сочувственные замечания, которые несколько превышают рамки ска­занного интервьюируемым и основываются на умозаключениях самих социальных ра­ботников. Таким образом, дополнительные сочувственные высказывания являются ин­терпретирующими, в них интерпретируются чувства клиентов, их образ мыслей, потреб­ности, внешние факторы, мотивы, убежде­ния и неадекватная манера поведения, которая является причиной существующих трудностей. Такого рода замечания помогают клиентам коснуться тех эмоций, которые ле­жат на грани или слегка выходят за грань их понимания. Прием дополнительного сочувст­вия используется также и в других целях, к которым относятся расширение знаний кли­ента об основных значениях чувств, мыслей и поведения, желаниях и потребностях, скры-

тых мотивах поведения и нереализованных потенциальных возможностях.

Интерпретация. В последнее время теоретики и исследователи-эмпирики уделя­ли значительное внимание концепции интер­претации, которая вызывала множество споров. Интерпретация была главным оруди­ем социальных работников, ориентировав­шихся на психоанализ, в то время как сторонники других теорий (главным образом гештальтпсихологии и некоторых экзистен­циалистских теорий) избегали подобной ме­тодики. И все же в консультационном процессе, независимо от теоретической ори­ентации, социальные работники часто, будь то намеренно или не намеренно, выполняют интерпретаторскую функцию. Расхождению точек зрения способствует семантическая и концептуальная путаница. Однако в послед­них публикациях понятия становятся более четкими, что уменьшает неопределенность и неразбериху.

Интерпретация помогает клиенту уви­деть проблему в другом свете, что приводит к желаемому результату — открытию новых возможностей для лечебного воздействия. Общая концепция интерпретации, подчер­кивающей иную точку зрения, достаточно широка и включает в себя разнообразную ме­тодику, направленную на переконструирова­ние, перенаименование, переопределение проблемы, дополнительное сочувствие. Воп­рос интерпретации решается двояко: в семан­тической и пропозициональной плоскостях. Семантический подход в интерпретации опи­сывает опыт клиентов в соответствии с кон­цептуальным лексическим словарем социального работника. Например: "Думаю, что под словом "расстроенный" вы подразуме­ваете, что вы обижены и разочарованы". Та­ким образом, семантические интерпретации тесно связаны с дополнительными сочувст­венными ответами. Пропозиционный подход в интерпретации подразумевает суждения социального работника о причинных связях между различными факторами проблемной ситуации, в которой находится клиент. На­пример: "Когда вы так упорно стараетесь не раздражать других, то раздражаетесь сами и в конце концов возмущаетесь тем, что другие злоупотребляют вашим хорошим отношени­ем".

Конфронтация. Конфронтация явля­ется эффективным приемом, позволяющим раскрыть для интервьюируемого существен­ные для его проблемы или то, что препятству­ет достижению цели. Конфронтация уместна в том случае, когда клиенты демонстрируют

свои слабые места — противоречивость и не­последовательность убеждений, эмоций и поступков, ведущие к неадекватному поведению в целом. Противоречивость носит всеоб­щий характер, и выгодная позиция "со стороны", занимаемая социальным работни­ком, позволяет ему предложить, новые перс­пективы и корректирующую обратную связь. Умелые конфронтации нацелены на расши­рение представлений интервьюируемою о тех силах, которые обусловливают его сопро­тивление изменением.

Конфронтация, интерпретация и допол­нительное сочувствие применяются для рас­ширения. представления клиентов о психодинамических факторах, которые вли­яют на их поведение. Эффективная конфрон­тация, как правило, является продолжением дополнительного сочувствия. Однако конф­ронтация используется только для того, чтобы помочь клиенту увидеть и изменить поведе­ние, которое идет вразрез с желаемыми пере­менами, а также препятствует продвижению вперед и угрожает всему процессу оказания помощи. Интерпретация и дополнительное сочувствие применяются для расширения представлений клиента. Конфронтация таит в себе определенную угрозу взаимоотноше­ниям с социальным работником, так как кли­енты могут объяснить конфронтацию как критику, давление или неодобрение. В ре­зультате они могут обидеться, повести себя враждебно или замкнуться. В крайних случа­ях они могут не прийти на следующее интер­вью. По всем указанным причинам важно лишний раз выразить заверение в желании помочь и добрых намерениях. При использо­вании приема конфронтации необходима ос­торожность, и социальным работникам не следует привыкать к этому стилю ведения ин­тервью. Наиболее опытные социальные ра­ботники поощряют самоконфронтацию (что таит в себе некоторый риск), обращая внима­ние интервьюируемых на те результаты, по­ступки и противоречия, которым, возможно, он не придавал значения. Ниже следуют при­меры замечаний, поощряющих самоконф­ронтацию.

"Я понимаю, что вы получили некоторое удовлетворение от того, что нагрубили учи­тельнице, но мне неясно, каким образом это улучшило вашу ситуацию".

"Давайте теперь остановимся и посмот­рим, что сделал каждый из вас для топ), чтобы создать напряженность, которую им сейчас испытываете".

"Я не вижу, каким образом то поведение, о котором вы сейчас говорили, соотносится с

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

348

349

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

 

вашей целью. Как вы себе это представляе­те?"

Эффективные прямые конфронтации включают в себя четыре элемента: 1) прояв­ление заинтересованности; 2) ссылку на цели интервьюируемого, убеждения или обяза­тельства; 3) ссылку на непоследовательность поведения (или его недостатки) и 4) возмож­ные негативные последствия непоследова­тельного поведения. Нижеследующие высказывания иллюстрируют возможные от­веты. Интервью проводилось с мужчиной-за­ключенным, освобожденным под подписку.

"Уверен, что менее всего вам бы хотелось вернуться в тюрьму".

"Я бы тоже этого не хотел и думаю, что вы это чувствуете. Но я должен быть с вами от­кровенен..."

"Вы снова связались с той же компанией, из-за которой оказались в беде и попали в тюрьму. Надеюсь, вы понимаете, что идете той же дорогой, что и раньше. Мы оба пре­красно знаем, куда она ведет".

Заинтересованная манера тактики конф­ронтации уменьшает риск того, что интервь­юируемый займет оборонительную позицию и в отношениях наступит отчужденность. Од­нако социальный работник должен: а) быть настороже в отношении возможной негатив­ной реакции на конфронтацию и б) сочувст­венно отвечать интервьюируемому, чтобы уменьшить враждебность и разъяснить свои добрые намерения. Это два ведущих правила, соблюдение которых необходимо для эффек­тивного использования конфронтации.

Дин Г. Хепуорт, Джо Энн Ларсен

См. также: Договор с клиентом; Практика социальной работы: обзор основных на­правлений; Социальный диагноз; Этни­ческие группы и социальная работа.

• Barton С, Alexander J. F. (1981). Functional Family Therapy. In: A. S. Gurman, D. P. Kniskern (Eds.). Handbook of Family Therapy (403—443). N. Y.: Brunner/Mazel. • Finn J., Rose S. (1982). Development of Validation of the Interview Skills Role-Play Test.— Social Work Research and Abstracts, 18 (2), 21 —27. • Hepworth D. H., Larsen J. A. (1982). Direct Social Work Practice: Theory and Skills. Homewood, 111.: Dorsey Press. • McNeely R.L., Badami M. K. (1984). Interracial Communication in School Social Work.— Social Work, 29(1), 22—25. • ZastrowC, Navarre R. (1979). Using Videotaped Role Playing to Access and Develop Competence. In: F. W. Clark

et al. (Eds.). The Pursuit of Competence in Social Work. San Francisco: Jossey-Bass, 1979.

ИНФОРМАЦИОННОЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

Основными критериями рациональной организации управления являются порядок в записях и использование персоналом необхо­димой информации. Большинство парадигм руководства базируется на потреблении и ис­пользовании информации. П. Друкер (1970) определяет современного менеджера как "ра­ботника знания", полагая, таким образом, что информация является его главным ресурсом. Информация, получаемая менеджером, большей частью несистематична и поступает из самых разных источников, например из разговоров с сотрудниками, из газет, обсуж­дения различных вопросов со служащими из других организаций. Наиболее же важно ис­пользование систематизированной информа­ции, циркулирующей в сфере действия управленческих информационных систем и разработки социальных программ. Информа­ция, получаемая из этих источников, может и должна быть использована для улучшения организационной и исполнительной деятель­ности и работать на клиента, являющегося главным объектом внимания в социальной работе.

Информация и менеджер

Целью управления в сфере социального обслуживания является успешная работа ор­ганизации по обслуживанию клиента. Ме­неджер разрабатывает программы, распоряжается людьми, ресурсами, а также информацией. Не отрицая того, что для улуч­шения работы организации необходим ком­петентный персонал и соответствующие ресурсы, ясно, что эта работа может быть улучшена, и в некоторых случаях радикаль­но, за счет использования силы информации.

Умелые систематизация и распростране­ние информации придают необходимую энергию и мотивацию действиям, помогают сориентировать персонал на такие виды дея­тельности, которые увеличат эффективность

труда и улучшат его организацию. Информа­ция также может объединить задачи органи­зационных структур и исполнительного персонала. При этом ее никогда не следует использовать для того, чтобы "запугать лю­дей". Информация, по-видимому, сама по се­бе служит достаточным мотивом для деятельности. Если фонды — это кровенос­ная система организации, то информация — ее интеллект.

Потенциал компьютерных информаци­онных систем и систем разработки программ состоит в том, что они становятся инструмен­том, посредством которого организация мо­жет улучшить свою работу. Для этого необходимы три элемента: 1) способность персонала на всех уровнях аккуратно и своев­ременно собирать, хранить и предоставлять информацию о текущей работе; 2) возмож­ность доступа к информации, способной по­влиять на выбор управленческого решения; 3) способность информации побудить персо­нал изменить свое поведение, если это необ­ходимо.

Первый элемент — это, по существу, воп­рос обеспечения исходной информацией о реальных проблемах, которые необходимо решить. Многие исследователи считают, что навык правильно находить информацию яв­ляется даже лучшим залогом успешной дея­тельности менеджера, чем его способности к решению проблем. Проблемно-ориентиро­ванная исходная информация необходима для предотвращения организационных кри­зисов, нормальной работы персонала и после­довательного исполнения программы.

Второй элемент включает в себя доступ к информации, помогающей решить пробле­му. Несистематизированная исходная ин­формация мало что говорит менеджеру о том, что ему делать. Информация о способах ре­шения проблемы помогает ему выбрать спо­соб действия или метод решения. Она может включать в себя, например, информацию об успешных социальных программах, эффек­тивной практике управления, программах подготовки персонала или административ­ных инструкциях. Источники такой инфор­мации чрезвычайно разнообразны — от коллег и подчиненных до журнальных ста­тей, публицистики, правительственных по­становлений и исследовательских отчетов.

Третий элемент — это непосредственно роль менеджера. Организации требуется не только адекватная информация, но и умелые менеджеры, стремящиеся воплотить инфор­мацию в действие. Во многих случаях успеш­ная деятельность обусловливается не столько

информацией, как таковой, и не простым и механическим ее усвоением менеджером; ключ к успеху скорее в способности менедже­ра "переваривать" информацию. Например, проведенное исследование администраторов государственных учреждений выявило, что 44% респондентов целенаправленно отбира­ли информацию, имеющую отношение к проблемам, по которым им было необходимо принимать решения.

Компьютеризованные управляющие информационные системы

Компьютеризованные управляющие ин­формационные системы (УИС) быстро ста­новятся основным механизмом обеспечения менеджеров социальной сферы информа­цией, необходимой для разработки и осуще­ствления программ. Первоначальное развитие информационных систем было сти­мулировано требованиями "вести хозяйство" и представлять отчетность. Эти системы были разработаны в расчете на работу больших компьютеров, направленную на увеличение эффективности и точности "выдачи квитан­ций" клиентам, персоналу и другим агентст­вам. Другой прочно установившейся характеристикой хорошего "ведения хозяйст­ва" является поддержание в порядке бюджет­ных записей, перечней поставщиков агентства и списков клиентов.

Большие компьютерные системы также позволяют администраторам высшего уровня более эффективно подготавливать информа­цию, необходимую для законодателей, федеральных агентств и вышестоящих орга­низаций. Однако затраты, необходимые для создания такого рода удобств, весьма значи­тельны. Почти треть стоимости однодневного пребывания пациента в больнице приходится на информационные системы. Компьютери­зованные системы часто особенно тяготят персонал нижнего уровня, учитывая, что именно этот персонал несет наибольшую ответственность за ввод, получение и коррек­тировку информации.

Объем требуемой документации сейчас достиг критической величины; зачастую бес­полезный сбор информации отвлекает от вы­полнения основной работы, снижает удовлетворенность трудом. Перегруженность информацией уменьшает продуктивность со­бранных сведений. Первые системы были к тому же дороги и громоздки и предъявляли чрезмерные требования к персоналу органи­зации. У государственного агента обычно было от 6 до 10 независимых систем, которые

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

350

351

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

 

в редких случаях могли представлять сводные отчеты и требовали от линейного персонала по 6—7 раз записывать идентифицирующие признаки, необходимые для обработки ин­формации. При всей своей выгодности пер­вая компьютерная технология была недоступной для средних и малых агентств.

Социальные услуги вступают в новую эру компьютеризованных информационных сис­тем, основанную на двух принципиальных моментах. Во-первых, микрокомпьютерная технология доступна для малых и средних агентств. Такие машины способны формиро­вать отчеты, проводить переработку тексто­вой информации, "запоминать" информацию о клиентах, выполнять некоторые функции по подбору клиентов, обсчитывать результа­ты стандартных тестов. Во-вторых, становит­ся все более очевидным, что информация может использоваться в качестве инструмен­та управления, улучшая работу агентств и способствуя более полному удовлетворению потребностей клиента. Бизнес именно так ис­пользовал информацию для маркетинга, со­ставления расписаний и маршрутов, распределения инвестиций. Возможность ис­пользовать информацию для лучшего выпол­нения социальных программ является главным отличием информационных систем второго поколения. Компьютер становится обязательной принадлежностью и базой дан­ных для социальных работников. Компьюте­ры сейчас являются не отчужденными машинами или соперниками персонала, а на­оборот, — дружественными помощниками, обеспечивающими выполнение служащими своих обязанностей в отношении организа­ции и клиентов.

Использование информации

Исследования показывают, однако, что менеджеры редко используют доступную им информацию, несмотря на приписываемую ей выдающуюся роль в управлении. Разра­ботчики социальных программ чаще всего жалуются на то, что результаты их труда не используются. Есть тысячи примеров, когда расчеты не применяются, даже если их ре­зультаты ясны и надежны, поскольку основа­ны на строгой методологии. Социальные работники-практики мало знают о методоло­гии исследований и ставят их нередко на одно из последних мест в ряду факторов, влияю­щих на принятие решений.

Общегосударственное обследование ор­ганизаций социальной сферы показало, что менеджеры более 50% своего времени тратят на распределение документов среди подчи-

ненных, на обсуждение их с подчиненными и на участие в совместном — с подчиненными или вышестоящими руководителями — ре­шении проблем. Менее 50% респондентов ис­пользовали компьютерные отчеты в качестве основы для оценки и поощрения работников, запросов большего количества ресурсов или их перераспределения, пересмотра методов и процедур организаторской деятельности и функционирования системы управления, по­вышения достоверности информации. На ба­зе этих данных можно предположить, что если информационно обоснованные компью­терные отчеты и используются, то в большой мере пассивно, например просто обсуждают­ся. В то же время они редко используются для активных действий менеджеров, скажем для перераспределения ресурсов или пересмотра процедур.

Факторы, способствующие использованию информации

К факторам, определяющим интенсив­ность использования информации менедже­рами, относятся: 1) организационная культура и случайные причины; 2) содержа­ние информации; 3) форма ее предоставле­ния; 4) навыки, установки и знания менеджера.

Организационная культура. Бу­дут ли данные интерпретированы и воплотят­ся ли в практические действия менеджера, в существенной мере зависит от организацион­ной культуры и случайностей. Будет ли за­трачен какой-либо труд на интерпретацию данных, это зависит от разных случайных об­стоятельств, скажем от оценки деятельности менеджера его руководителем или от неувя­зок в финансовых отчетах. В системах оценки работников часто используются такие крите­рии, как пунктуальность, ответственность и умение сотрудничать, а не способность вы­полнить работы, связанные с задачами орга­низации. Персонал стремится прибегать к размытым и неопределенным критериям ис­полнительности и противится введению точ­ных и четких показателей результативности работы с клиентом. Без поддержки как вы­сшего руководства, так и "людей в окопах" любая система мероприятий будет саботиро­ваться и окажется неэффективной. Разработ­ка такой системы должна вовлекать персонал разных уровней и допускать компромисс в выборе мер, направленных на выполнение за­дач организации и удовлетворение потребно­стей клиентов.

Организации социального обслуживания не поощряются за эффективную работу, в чем

бы она ни выражалась — в удовлетворенно­сти клиентов, изменении их поведения или статуса. Администраторы редко получают выговоры, и им даже редко приходится отве­чать на вопрос о том, положение скольких клиентов удалось "улучшить". Видимо, им кажется достаточным укладываться в бюд­жет, не попадать на страницы газет и продол­жать обслуживать "оптимальное" число клиентов. Отчеты для федерального прави­тельства делают упор на цифры, характери­зующие количество клиентов, способы их обслуживания, затраченные средства, сумму предоставленных услуг. В них редко отража­ется, действительно ли обслуживание при­несло какую-либо пользу клиенту.

Адекватность информации. Дру­гой фактор, влияющий на использование ме­неджером полученных данных, касается содержания информации. Как правило, не­прибыльные организации не испытывают не­достатка в данных. Они наслаждаются обилием цифр и статистики. Им не хватает, скорее, систематизированной информации, которая бы помогала в управлении. Как уже говорилось, без хорошей информации менед­жерам трудно принимать обоснованные решения, оценивать исполнение, заинтере­совать своих работников и защищать органи­зацию от мошенничества. До недавнего времени концепции оказания социальных услуг фактически не существовало. Только в 1984 г. была предложена адекватная схема ее оценки, включающая: эффективность, про­дуктивность и действенность работы соци­ального агентства, потребность в ресурсах, а также удовлетворенность персонала и потре­бителей.

Оформление отчетов. Использова­ние менеджерами информации зависит так­же от того, как она представлена. Менеджеры сферы услуг — чрезвычайно занятые люди, на которых возлагаются тысячи разных видов ответственности и задач. Им редко хватает времени на чтение или размышление. А ис­следовательские отчеты по той или иной со­циальной программе обычно превышают 50, а часто и 100 страниц. Они часто содержат сотни, если не тысячи, фрагментов информа­ции с очень неясными заголовками, в них отсутствуют осмысленные стандарты для со­поставления данных. Информация редко представляется в виде графиков. Очевидно, что если информация предназначена для то­го, чтобы помочь менеджеру улучшить работу организации, то она должна быть представле­на в форме, соответствующей характеру ра-

боты, ресурсам и стилю деятельности менеджера.

Умения, знания и установки. Менеджер — вот кто более всех влияет на ис­пользование информации. Информации бесполезна до тех пор, пока менеджер не зна­ет, как ее интерпретировать, осмыслить и как действовать на ее основе. Исследовании пока­зывают, что определенные профессиональ­ные группы занимают позиции, не способствующие использованию информа­ции. В такой ситуации будут преобладать со­противление и недостаточное использование данных, даже если все другие факторы будут позитивными. В результате управленческие умения и установки основываются главным образом на самостоятельной учебе менедже­ра и на том умении, что приходит с опытом непосредственной работы.

Эффективное информационное управление

Несмотря на все указанные малоутеши­тельные обстоятельства, постепенно начина­ют утверждаться принципы более эффективного использования информации менеджерами, занятыми в сфере услуг.

Принцип 1. Сбор, хранение и предо­ставление информации являются утилитар­ными процессами, а не целью самой по себе. У менеджеров должно быть четкое представ­ление о назначении организации, а информа­ционная система должна способствовать улучшению и облегчению выполнения ее предназначений, исполнительских и управ­ленческих функций. Для обеспечения связи между специалистами по информации и практическим персоналом — как руководи­телями, так и исполнителями — необходимы специфические механизмы. Это подводит ко второму принципу.

Принцип 2. Персонал, которому пред­писано выполнение определенных операций, должен направлять или по меньшей мере полноправно участвовать в разработке и применении информационного обеспечения его деятельности. Принятие решений о том, какие вопросы следует задать и какая информация должна быть собрана, нельзя предоставлять техническим или другом спе­циалистам в области информатики, потому что осуществление практической социальной деятельности не их задача. Менеджер и обла­сти социальной работы должен быть мерным лицом, задающим требования к составу и качеству информации.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

352

353

ИНФОРМАЦИОННЫЕ И СПРАВОЧНЫЕ УСЛУГИ

 

Принцип 3. Использование информа­ции требует поддержки и содействия на верх­нем уровне администрации.

Принцип 4. Содержание информации должно согласовываться с организационной неопределенностью и случайностями. Под­держка руководителя, в частности, необходи­ма потому, что он оказывает влияние на случайности. Связь между организационны­ми условиями и информацией взаимна, и од­ним из способов изменить случайные обстоятельства является изменение в сборе и хранении информации.

Принцип 5. Продукты информацион­ной системы должны быть представлены в та­кой форме, которая удобна для использования. Для расчетно-аналитиче-ских исследований это означает, что отчеты должны быть легкими для понимания, учи­тывать специфику аудитории, на которую они рассчитаны. Информационные управля­ющие системы должны выдавать отчеты в стандартной форме, с четкими заголовками и по возможности с графиками, диаграммами и другими наглядными средствами, позволяю­щими легче воспринять представленные ма­териалы. Короче говоря, отчеты и информационные системы должны помогать направлять и концентрировать внимание уп­равленцев, мотивируя их деятельность.

Принцип 6. Использование информа­ции облегчается, если имеются благоприят­ные внешние обстоятельства. Хороший консультант по осуществлению организаци­онных изменений часто посоветует отложить внедрение идеи до наступления событий, уве­личивающих возможность ее проведения в жизнь. К такого рода событиям можно отне­сти: приход нового лидера, наступление ново­го бюджетного цикла, изменение положения в экономике, преодоление неблагоприятных обстоятельств, сезонные изменения. Соответ­ствующие информационные материалы в ру­ках умелого менеджера могут быть использованы для модификации воздействия окружения — получения поддержки, изме­нения политического климата и т. п.

Принцип 7. Использование информа­ции проявляется в действиях менеджера, на­целенных на улучшение работы организации. Информация бесполезна до тех пор, пока не приводит к каким-либо действи­ям ее получателя. В целом возможна деятель­ность менеджера трех видов:

— использование информации для поощ­рения исполнителей;

 

—стремление получить дополнительные
ресурсы или перераспределить имеющиеся,
чтобы добиться лучшей работы;

—реализовать новый тип поведения, изменив политику, процедуры, должностные
инструкции, замысел программы или подготовку персонала.

Менеджер определяет образцовых испол­нителей — специалистов, подразделения программы — и стремится внедрить элемен­ты их практической деятельности в работу других структурных единиц. Он также стре­мится определить некомпетентных исполни­телей и барьеры, мешающие улучшению их работы.

Принцип 8. Использование информа­ции, направленной на улучшение работы, требует постоянных проверок используемых исходных данных. Проведенные измерения, первоначально признававшиеся пригодны­ми, позднее могут быть признаны неадекват­ными или дезориентирующими менеджера. Неудачный выбор на начальном этапе может привести к пустой трате времени и ухудшить работу. Следовательно, менеджер должен от­слеживать нескончаемые изменения в пото­ках информации.

⇐ Предыдущая50515253545556575859Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: